在過(guò)去10多年的時(shí)間里，電子商務(wù)的交易額獲得了數以萬(wàn)倍計的增長(cháng)，從默默無(wú)聞到逐漸成為主流的零售業(yè)態(tài)，更是以其破壞性創(chuàng )新的威力令整個(gè)傳統企業(yè)數百年建立起來(lái)的商業(yè)體系危機重重。沃爾瑪、百思買(mǎi)、巴諾書(shū)店、蘇寧、國美等一大批傳統零售企業(yè)身陷泥淖，而與此同時(shí)他們也在竭力地擁抱這一趨勢。

　　但是宜家卻好像是其中的異類(lèi)。在2013財年（2012年9月1日至2013年8月31日，下同），有大約13億網(wǎng)民訪(fǎng)問(wèn)了宜家的網(wǎng)站，這一數字比上一年增長(cháng)了將近20%，而與此同時(shí)其線(xiàn)下店的客流量則下降了1%，盡管宜家在該財年里還新增了5家店面。電子商務(wù)似乎也正在逐漸侵蝕到這家瑞典傳統家居零售巨頭的領(lǐng)地，不過(guò)宜家新一任首席執行官Peter Agnefjäll在2014年初接受媒體采訪(fǎng)時(shí)表示：雖然看到了電子商務(wù)的快速發(fā)展，但是至少在未來(lái)相當長(cháng)的一段時(shí)間內拉動(dòng)公司銷(xiāo)售增長(cháng)的絕對主體依然是實(shí)體店，因此公司仍將把戰略重心放在新店的擴張上，而不是電子商務(wù)。這就意味著(zhù)宜家到2020年銷(xiāo)售收入達到500億歐元（約合694億美元）中長(cháng)期戰略目標的實(shí)現將主要依靠現有店面和新店的擴張。這種論調好像與這個(gè)時(shí)代的發(fā)展格格不入，在過(guò)去電子商務(wù)最瘋狂發(fā)展的10多年里，宜家卻在加速進(jìn)行線(xiàn)下的擴張，實(shí)體店的數量實(shí)現了翻倍的增加。

　　不過(guò)宜家的業(yè)績(jì)卻似乎證明這種策略至少在短期內是有效的。伴隨著(zhù)線(xiàn)下店的擴張，宜家的銷(xiāo)售額在過(guò)去10年也實(shí)現了翻倍的增長(cháng)。2013財年，公司的銷(xiāo)售收入達到了285億歐元（約合395億美元），較之上年增長(cháng)3.2%，實(shí)現凈利潤33億歐元（約合46億美金），比上年同期上漲3.1%。除此之外，2013財年宜家在幾乎進(jìn)入的每一個(gè)國家的市場(chǎng)份額都在上漲。要知道這在歐債危機以及全球經(jīng)濟不確定性增加的情況下是非常難能可貴的。這樣的商業(yè)現象令我們深思，在這個(gè)電子商務(wù)以摧枯拉朽之勢挑戰傳統商業(yè)的年代，宜家憑什么可以置身事外？它的案例又能帶給身處恐懼中的其他傳統企業(yè)什么樣的借鑒意義？面對互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的沖擊，傳統企業(yè)的內心是恐懼的，這個(gè)時(shí)候宜家的案例就具有其特殊的意義。

　　宜家何以置身電商浪潮之外？

　　雖然宜家的業(yè)績(jì)仍舊在穩定地增長(cháng)，但其一直以來(lái)對待電商不置可否的態(tài)度和緩慢的行動(dòng)卻飽受詬病，不過(guò)宜家看起來(lái)也確實(shí)有驕傲的資本，特殊的品類(lèi)優(yōu)勢、全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式以及別具匠心的運營(yíng)策略確實(shí)可以使他在面對電商時(shí)更加的從容。

　　家居品類(lèi)的特殊優(yōu)勢

　　無(wú)視電商趨勢的宜家業(yè)績(jì)不但沒(méi)有下降，反而仍舊在按照既定的節奏增長(cháng)，這與其經(jīng)營(yíng)品類(lèi)的特殊性有莫大的關(guān)系。

　　從品類(lèi)特性的角度出發(fā)，家居電商面臨著(zhù)兩大難題。首當其在沖的是購物體驗，與3C、圖書(shū)以及服裝鞋帽等標準品或者相對標準品相比家居顯然更加注重現場(chǎng)的體驗，一件產(chǎn)品除了自身的外觀(guān)、材質(zhì)等要滿(mǎn)足消費者的需求外，還要與家里的其他物品能有機搭配在一起，很多時(shí)候消費者需要去看一看、摸一摸、感受一下，才能放心購買(mǎi)。家居購買(mǎi)一般也屬于家庭的重大資產(chǎn)添置，使用的年限會(huì )比較久，因此購買(mǎi)也會(huì )相對謹慎。其次是目前難以解決的“最后一公里”問(wèn)題。家居屬于大件貨品，需要走特殊的快遞物流，不過(guò)目前能夠提供這一專(zhuān)業(yè)服務(wù)的公司并不多。除了配送外，很多商品還有安裝、維護以及保養等其他需求，這是單純線(xiàn)上銷(xiāo)售難以解決的問(wèn)題。

　　總之，因為家居產(chǎn)品更加注重購物體驗，一方面大部分消費者還沒(méi)有網(wǎng)購的習慣，另一方面即使網(wǎng)購，退貨率也會(huì )比較高，再加上并不便捷的物流配送以及高昂的成本，家居電商可以說(shuō)舉步維艱。從全球范圍內來(lái)看，家居電商目前也都沒(méi)有成為主流，線(xiàn)上的滲透率并不高。

　　全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式

　　2013年“雙十一”前夕，包括居然之家、紅星美凱龍、吉盛偉邦、歐亞達等在內的國內外19家家居賣(mài)場(chǎng)聯(lián)手抵制天貓促銷(xiāo)，一時(shí)間炒的紛紛揚揚，而宜家卻并不在此之列。這背后反映的是自營(yíng)和平臺兩種商業(yè)模式在面對電子商務(wù)沖擊時(shí)的不同生存狀況。

　　從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，居然之家、紅星美凱龍等家居賣(mài)場(chǎng)和天貓是類(lèi)似的經(jīng)營(yíng)模式，就是“商業(yè)地產(chǎn)”，本身并不從事生產(chǎn)和銷(xiāo)售，而是通過(guò)招商吸引大量商家入駐，以租金或者傭金作為主要的盈利模式。因此這兩種商業(yè)模式實(shí)質(zhì)上是沖突的，而電子商務(wù)對前者的沖擊非常大，所以有了上面的抵制事件。

　　宜家的商業(yè)模式則是完全的自營(yíng)，商品自采自銷(xiāo)，依靠銷(xiāo)售的差價(jià)來(lái)獲取收益。從發(fā)達國家的情況來(lái)看，自營(yíng)是一種更為主流的商業(yè)模式，因為這種模式把用戶(hù)需求擺在了更為重要的位置，并且依靠規�；�的銷(xiāo)售帶動(dòng)了整體零售供應鏈效率的提升和成本的節約。自營(yíng)也使得商家將供應鏈的核心環(huán)節控制在自己手中，在面對電商或者向電商轉型時(shí)相比單純的賣(mài)場(chǎng)也更為從容，所以我們看到諸如紅星美凱龍等賣(mài)場(chǎng)也在嘗試電商，但并不成功。除此之外，宜家還通過(guò)垂直一體化掌控了從產(chǎn)品設計、造型、選材、OEM廠(chǎng)商的選擇/管理、物流設計、賣(mài)場(chǎng)管理的整個(gè)流程，并不斷致力于每個(gè)環(huán)節成本的節約和效率的提升，通過(guò)為消費者打造超出預期的低價(jià)產(chǎn)品而獲得了強大的品牌優(yōu)勢，這是上述賣(mài)場(chǎng)更難以企及的。

　　電商是一場(chǎng)“去渠道化”的運動(dòng)，而宜家并不是一個(gè)單純的渠道，更是一個(gè)具有核心競爭力的零售品牌，強勢的品牌依然在電子商務(wù)時(shí)代具有強大的號召力。對宜家而言，與天貓、京東等電商平臺也更多是合作關(guān)系，而非直接競爭。

　　別具匠心的運營(yíng)策略

　　相比我國傳統零售企業(yè)的粗放式經(jīng)營(yíng)，宜家可謂是別具匠心，打造了差異化的運營(yíng)優(yōu)勢，這主要反映在低價(jià)、塑造獨特購物體驗以及會(huì )員營(yíng)銷(xiāo)上。

　　首先來(lái)看低價(jià)。宜家始終以做“老百姓買(mǎi)得起的家居用品”為核心理念，不放棄在每一個(gè)環(huán)節削減成本的機會(huì )，而上述這種端到端的全產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)模式也更加保證了宜家產(chǎn)品的價(jià)格競爭力。

　　其次是購物體驗。宜家的商場(chǎng)已經(jīng)超越了單純家居買(mǎi)賣(mài)場(chǎng)所的范疇，而是營(yíng)造了一種生活方式的購物氛圍，增加了消費者在店內的體驗時(shí)間和額外的消費。依靠這種方式，宜家實(shí)現了與線(xiàn)上購物的極大差異化，吸引著(zhù)越來(lái)越多的消費者頻繁光顧。宜家每年大概有3000多款新品，消費者每次到店都會(huì )有新的發(fā)現， 也都會(huì )購買(mǎi)不少計劃之外的東西，“沖動(dòng)性購買(mǎi)”占據了其銷(xiāo)售額的很大一部分比例。

　　最后來(lái)看會(huì )員營(yíng)銷(xiāo)。宜家一直非常注重會(huì )員體系的建設，建立了名為“IKEA Family ”的會(huì )員俱樂(lè )部，在全球范圍內發(fā)展了數以千萬(wàn)計的忠誠會(huì )員。在此基礎上，宜家利用先進(jìn)的CRM系統對會(huì )員進(jìn)行分類(lèi)，提供針對性的幫助，并提供個(gè)性化的促銷(xiāo)方案。而每年郵寄的精美目錄冊和時(shí)常帶來(lái)驚喜的會(huì )員店幫助宜家將用戶(hù)的忠誠度不斷提升，將他們深深地綁定在了自己的銷(xiāo)售平臺上。

　　小心求變，宜家也在路上

　　雖然目前電子商務(wù)對家居行業(yè)的沖擊并不十分明顯，而且經(jīng)過(guò)了70多年的經(jīng)營(yíng)宜家也建立了自己的核心競爭優(yōu)勢，但是科技的浪潮滾滾向前，沒(méi)有一個(gè)行業(yè)能夠完全的置身事外，在這方面宜家也在小心求變的路上。

　　電子商務(wù)

　　雖然宜家堅定地認為家居這種講究體驗的產(chǎn)品最大的舞臺還是在線(xiàn)下，電子商務(wù)永遠也不會(huì )成為宜家的主流，但是宜家還是在逐漸地擁抱這一趨勢。

　　截止2013年8月31日，宜家在全球的26個(gè)國家或地區擁有300多家分店，其中在13個(gè)國家或地區提供了電子商務(wù)服務(wù)，相比2012財年增長(cháng)了3個(gè)。不過(guò)宜家在很多市場(chǎng)上提供的網(wǎng)購品類(lèi)是不全的，而且會(huì )針對消費者的網(wǎng)購訂單收取價(jià)格不菲的配送費用。

　　宜家并沒(méi)有公布過(guò)其電子商務(wù)的銷(xiāo)售額占總營(yíng)收的比例，但是其德國分公司的負責人在接受路透社采訪(fǎng)時(shí)表示：在2013財年宜家德國分公司的線(xiàn)上銷(xiāo)售額達到了9200萬(wàn)歐元（約合1.28億美元），不過(guò)這一數字只占其整體銷(xiāo)售額的2%，增速卻高達27%。他預測預測線(xiàn)上銷(xiāo)售的占比最終能達到10%。

　　對于宜家來(lái)說(shuō)開(kāi)展電商業(yè)務(wù)除了我們上面提到的這一品類(lèi)的兩大天然難題之外，家居也是一種非常態(tài)的消費，購物的周期較長(cháng)，用戶(hù)難以持久留存，因此會(huì )加重企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)成本，這也是宜家未來(lái)在不斷嘗試電商業(yè)務(wù)時(shí)需要克服的難題。

　　移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)

　　對于電子商務(wù)，宜家確實(shí)有難以克服的障礙，目前也難以做加大投入的決心，不過(guò)移動(dòng)卻是一個(gè)應該張開(kāi)雙臂擁抱的趨勢，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的存在可以使宜家隨時(shí)隨地實(shí)現與消費者的連接。

　　宜家的年度產(chǎn)品目錄是其實(shí)現與消費者溝通的一個(gè)非常重要的方式，年發(fā)行量達到2.11億冊之巨，號稱(chēng)是除了《圣經(jīng)》之外散布最為廣泛的書(shū)籍�，F在通過(guò)移動(dòng)應用，宜家可以很好地將這一產(chǎn)品數字化，并通過(guò)加入了一些互動(dòng)和增強現實(shí)的功能提升使用體驗，用戶(hù)可以非常方便的在手機上設計家具擺放，并通過(guò)增強現實(shí)的功能查看與自己家庭裝修風(fēng)格的契合度。除此之外，宜家的移動(dòng)應用還發(fā)揮了很好的門(mén)店導購的功能，用戶(hù)不僅可以從應用上查看產(chǎn)品信息、獲取優(yōu)惠、查詢(xún)商場(chǎng)的營(yíng)業(yè)時(shí)間、具體地址、地圖和駕車(chē)路線(xiàn)等，還可以使用其中的店內購物路線(xiàn)圖、創(chuàng )建購物清單等功能。截止到2013年8月31日，宜家的這一移動(dòng)應用已經(jīng)被下載了1000萬(wàn)次。

　　社會(huì )化營(yíng)銷(xiāo)

　　宜家是社會(huì )化營(yíng)銷(xiāo)的先行者，其在Facebook、Twitter、新浪微博以及豆瓣上都有大量的經(jīng)典營(yíng)銷(xiāo)案例。家居是與生活息息相關(guān)的一個(gè)行業(yè)，圍繞這一主題宜家生產(chǎn)了大量具有特色的內容，利用社會(huì )化媒體的快速傳播效應，不僅將很多的消費者吸引到網(wǎng)站或者實(shí)體店轉化為了交易，更重要的是通過(guò)對產(chǎn)品亮點(diǎn)的挖掘打造了獨特的品牌形象，占領(lǐng)了消費者的心智。

　　看未來(lái)，宜家在相當長(cháng)的一段時(shí)間里都很可能會(huì )延續對電商這種一貫謹慎的風(fēng)格，而將線(xiàn)下作為戰略的重心。也有人說(shuō)宜家的策略應該是O2O，不管是通過(guò)網(wǎng)站、移動(dòng)應用或者社會(huì )化媒體，線(xiàn)上僅僅承擔營(yíng)銷(xiāo)和宣傳的功能，將人流導向線(xiàn)下形成交易閉環(huán)。我則認為對于宜家來(lái)說(shuō)電商和O2O本質(zhì)上并不沖突，應該給到消費者的是一種多樣的選擇，而且通過(guò)線(xiàn)上線(xiàn)下交易的打通宜家顯然可以提供更好的服務(wù)，例如沃爾瑪正在大力推廣的的線(xiàn)上交易、線(xiàn)下提貨（Site to Store）的服務(wù)。此外，雖然從目前來(lái)看家居電商的線(xiàn)上滲透率并不高，但是很多研究機構也同時(shí)指出未來(lái)這一品類(lèi)在線(xiàn)上還有比較大的發(fā)展空間，電商畢竟是一個(gè)發(fā)展了不到20年的新生事物，未來(lái)會(huì )如何演變沒(méi)有人能夠預測，只是不知道今天對電商的漠視會(huì )不會(huì )成為他日壓倒巨人的阿克琉斯之踵。

　　宜家的案例告訴我們什么？

　　互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的快速發(fā)展摧殘著(zhù)一個(gè)個(gè)傳統企業(yè)的神經(jīng)，所以“互聯(lián)網(wǎng)思維”、“小米模式”大熱，背后反映的是傳統商業(yè)在這個(gè)時(shí)代生存的極度不安全感。很多企業(yè)秉持著(zhù)“不變革等死”的理念，卻非常容易地踏上了“亂變革找死”的境地。因此，這個(gè)時(shí)候我們就更需要宜家這樣的案例。雖然有其行業(yè)的特殊性，但是這家瑞典的家居零售巨頭還是告訴了我們這個(gè)數字化時(shí)代生存的基本法則，那就是回歸到零售最本質(zhì)的內容，找到消費者并理解和把握他們的需求，用超出預期的商品和服務(wù)滿(mǎn)足他們的期待，不斷地為他們制造驚喜。

　　宜家的故事還告訴我們對于傳統商業(yè)來(lái)說(shuō)雖然觸網(wǎng)是大勢所趨，但是其中的方式和形態(tài)卻根據企業(yè)的核心業(yè)務(wù)千差萬(wàn)別。網(wǎng)絡(luò )很美，但最關(guān)鍵的還是從自我出發(fā)，本著(zhù)對商業(yè)本質(zhì)規律和用戶(hù)人性的基本尊重，找到在這個(gè)時(shí)代生存的基本法則和核心優(yōu)勢。正如宜家首席執行官Peter Agnefjäll所說(shuō)的：對于宜家來(lái)說(shuō)尋找的并不是在短時(shí)間內一次爆發(fā)性增長(cháng)的機會(huì )，而是能夠持續帶來(lái)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈提升的方法。