在業(yè)內，美邦是公認的踐行O2O比較早的企業(yè)。2013年10月，美邦在杭州的全國首家O2O模式體驗店開(kāi)門(mén)迎客標志著(zhù)其O2O戰略的落地。體驗店為消費者提供咖啡、Wi-Fi、平板電腦等服務(wù)和消費體驗，從而吸引消費者長(cháng)時(shí)間留在店內使用平板電腦或手機上網(wǎng)，登錄和下載品牌自有APP，以此實(shí)現線(xiàn)下用戶(hù)向手機APP的轉化。

　　接下來(lái)的半年多，美邦在全國各地先后開(kāi)啟了幾家類(lèi)似的O2O體驗店�！澳壳霸谌珖�的直營(yíng)店鋪基本實(shí)現了商品信息的線(xiàn)上線(xiàn)下互聯(lián)互通，即如線(xiàn)上線(xiàn)下商品的互購、發(fā)貨及退換貨等，具備初步的O2O功能了�！�

         在美邦原CIO閔捷眼中，O2O的核心是融合。然而作為推動(dòng)美邦O2O的操盤(pán)手，他與美邦的融合并不完美，以離開(kāi)而告終。

　　閔捷表示美邦O2O業(yè)務(wù)不會(huì )因為自己的離開(kāi)而受影響。同時(shí)，美邦方面表示：“O2O是公司層面的重大戰略，IT技術(shù)部門(mén)是非常重要的協(xié)同執行部門(mén)之一，但更重要的是上下游各業(yè)務(wù)部門(mén)協(xié)同作戰整體推進(jìn)，美邦在過(guò)去、今天還是未來(lái)都不會(huì )由于個(gè)別部門(mén)負責人的變動(dòng)給公司層面的整體業(yè)務(wù)發(fā)展帶來(lái)影響，”但由于閔捷 “在社交能力方面尤為突出，就如一個(gè)社會(huì )活動(dòng)家，外部資源豐富，朋友圈也非常廣泛，因此，公司階段性的外協(xié)合作業(yè)務(wù)溝通方面可能會(huì )受到一定的影響”。

　　此外，美邦處于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)化商業(yè)模式創(chuàng )新大轉型時(shí)期，需要面對大量變化，并要實(shí)時(shí)應對組織變動(dòng)及業(yè)務(wù)流程重建等重大變革性的工作，“在這個(gè)過(guò)程中，難以避免會(huì )有個(gè)別管理者有這樣那樣的不適應”。

　　這種不適應在多位前美邦管理人員看來(lái)，可能與董事長(cháng)周成建本人有關(guān)�！霸诿腊顑炔�，人才的流失并不少見(jiàn)，因為他們更多的是執行老板(周成建)的想法，周為人非常強勢，絕大部分人都是執行者而已，和他合作過(guò)的人大都有類(lèi)似的評價(jià)”，曾在美邦工作多年的王鐘明(化名)這樣對新金融記者說(shuō)。在他看來(lái)，“如果企業(yè)做到這么大的規模還是某一個(gè)人說(shuō)了算，那就會(huì )很危險�！�

　　這已不是閔捷第一次離開(kāi)美邦。早在2008年，擁有IT背景的閔捷就加入美邦，次年成為電商負責人，并開(kāi)始規劃邦購網(wǎng)�！伴h捷是有理想情懷的人，想在美邦做一番事業(yè)，但那個(gè)時(shí)候傳統企業(yè)做電商的還比較少，所以?xún)炔康挠^(guān)點(diǎn)也比較分歧，”一知情人士對新金融記者坦承，“所以2011年5月閔捷辭職離開(kāi)”。

　　2012年，閔捷重回美邦，擔任CIO。在美邦O2O戰略啟動(dòng)儀式上，周成建與閔捷及副總裁劉毅一起用手點(diǎn)亮了水晶球，并表示美邦的管理方式，將由創(chuàng )業(yè)者主導轉變成管理者主導，“雖然他們加入美邦不久，但我們已經(jīng)進(jìn)行了深度溝通，我們現在在美邦的發(fā)展理念上是一致的�！�

　　顯然，對閔捷而言，這種一致在維持了一年多之后又發(fā)生了變故。2014年6月，他再次離開(kāi)。