圍繞這起人事變更，引起了李寧轉型成效的討論，甚至有聲音認為，變革兩年有余，虧損依舊，其已“不可拯救”。這種判斷實(shí)太過(guò)草率。如果理性分析金珍君的作為以及公司2014年上半年的運營(yíng)狀況，相反，可能是李寧“回暖”的一個(gè)標志，以下是個(gè)人的三個(gè)觀(guān)察：

　　金珍君“離任”，TPG未離場(chǎng)

　　大量媒體將此消息直接冠以金珍君“離開(kāi)”、“退場(chǎng)”，不完全精確。首先，金本人只是卸去運營(yíng)職務(wù)的代理總裁，依然留任執行董事和執行副主席，還是李寧最高決策層中的一員，即便不再司職“前鋒”，他還在李寧的賽場(chǎng)上。

　　很多評論忽略了更重要的事實(shí)，即在李寧公司盡管也領(lǐng)打工的薪水，可金珍君不是純粹的職業(yè)經(jīng)理人，本職工作是TPG(德太資本)的合伙人以及中國區業(yè)務(wù)的主管。作為全球最大的股權私募基金之一，TPG的一大風(fēng)格是愛(ài)主動(dòng)攬事，即會(huì )投入大量資源協(xié)助所投資企業(yè)提升管理運營(yíng)。不妨說(shuō)，金是2012年TPG投資時(shí)“出借”給李寧的，他頂著(zhù)的也是“代理總裁”頭銜，李寧也從未停止過(guò)尋找正職的CEO。從公告看，新人選是有眉目了。

　　鑒于金珍君的身份特殊，分析的要害不在于金是否留任總裁--懂行的都清楚他總要回歸投資，而在于TPG是否會(huì )離場(chǎng)。2012年，TPG以7.1港元價(jià)格入股李寧(李寧當前股價(jià)在4港元左右)，最近一次公開(kāi)披露，TPG兩位創(chuàng )始合伙人David Bonderman和James G.Coulter以個(gè)人名義仍然持股17.64%，最近也沒(méi)聽(tīng)說(shuō)TPG有任何拋售股權的信息傳出。只要TPG的錢(qián)還在李寧的船上，沒(méi)有止損退出，即抱有李寧復蘇的信心，即便金珍君徹底離職，也說(shuō)明不了什么�？赡芡顿Y圈想來(lái)看得明白，李寧的股價(jià)這兩天波瀾不驚。

　　重建“微觀(guān)”，大棒加胡蘿卜

　　這宗離職引起的悲觀(guān)討論，深層次原因在李寧過(guò)去兩年的業(yè)績(jì)虧損，認定金珍君力推的變革“勞而無(wú)功”，奇怪的是，至今所有的批評說(shuō)不出金的變革錯在哪里?大多簡(jiǎn)單將問(wèn)題歸于執行力和外來(lái)團隊水土不服。誠然，金珍君任內沒(méi)有實(shí)現期待中的“V型”反轉，但是，變革成效的評價(jià)周期太短，結論也下得過(guò)早。

　　在個(gè)人看來(lái)，金珍君變革計劃最大的特色是“務(wù)實(shí)”，他放棄了之前與國際品牌直接比拼的路線(xiàn)，回歸到中端市場(chǎng)，采取“性?xún)r(jià)比”的競爭策略，比如，李寧籃球鞋主打產(chǎn)品售價(jià)集中在300-450元的價(jià)位區間，已沒(méi)有比“晉江系”貴出太多;同時(shí)強調資源的聚集，不再多品牌出擊，全面回歸“李寧”主品牌，慢慢裁撤與運動(dòng)無(wú)關(guān)的非核心品類(lèi)，重點(diǎn)發(fā)展五大細分品類(lèi)，明確各品類(lèi)的功能訴求，要求商品賣(mài)點(diǎn)清晰;大規模升級IT系統，搭建了一個(gè)“直營(yíng)+經(jīng)銷(xiāo)”的綜合零售平臺，采用以“有指導性的訂貨會(huì )訂單+快速補貨+快速反應”為特色的零售模式，以有效改善經(jīng)銷(xiāo)商的訂單指引和組貨安排。

　　正為支持其變革計劃，金珍君大規模引入空降的高管團隊，這確實(shí)帶來(lái)了企業(yè)文化的沖突。比如，有位主管銷(xiāo)售的中層曾在受訪(fǎng)時(shí)私下提及，新來(lái)高管在KPI的考核方面嚴厲很多，李寧故有文化是中國式的含蓄，正面鼓勵為主，新高管講話(huà)則很直接，甚至有點(diǎn)難聽(tīng)，“起初罵得很多同事以為不能待了”，他慢慢才發(fā)現新團隊的風(fēng)格是“對事不對人”，新氛圍固然有點(diǎn)緊張，但對提升公司執行力是有幫助的。為論者所忽視的，變革期間李寧推出了高達1.37億股的股權激勵計劃(大體占已發(fā)行股本的10%)，以綁定員工長(cháng)期利益，所謂“金棍”一說(shuō)，并非只有大棒，沒(méi)有胡蘿卜。

　　這些變革舉措的核心作用，在于從產(chǎn)品、運營(yíng)以及激勵等各方面重建了李寧內部組織的“微觀(guān)基礎”，最直接的結果，是李寧的貨能更快賣(mài)出去了，根據2014年中報披露的材料，2013年4月至2014年6月的14個(gè)月內，李寧渠道新品庫存占比由約30%增加至50%;在終端網(wǎng)絡(luò )，新品銷(xiāo)售流水比例達到78%，當季產(chǎn)品售罄率均明顯回升，正價(jià)店的折扣率從2013年70%增長(cháng)到2014年的81%。而李寧受挫的導火索，不正是滯銷(xiāo)導致庫存高企嗎?

　　個(gè)人認為，金珍君在李寧作為一名戰略規劃者和業(yè)務(wù)架構師的成就，被糟糕的財務(wù)業(yè)績(jì)所掩蓋了。

　　“刀”入庫，錢(qián)也沒(méi)走

　　事實(shí)上，很少有人直接指責金珍君的這些措施，一般論證其失敗的主要證據是李寧的財務(wù)表現。確實(shí)，任期內金沒(méi)有給出過(guò)一份贏(yíng)利的財報，尤其2014年中報依然報虧5.86億，變革成效遙遙無(wú)期。但2014年中報本身有“韜晦”的嫌疑，若扣除擴張投資、呆賬撥備以及其他一次性項目的負面影響(其中撥備部分可能轉回)，李寧上半年經(jīng)營(yíng)凈利潤為虧損為1.03億元，實(shí)際生意已接近盈虧平衡。

　　李寧2014年上半年的收入是31.37億，毛利是14億元，很多人不清楚其花費的細項，扣除產(chǎn)品成本，中報披露的最大前三項支出分別是：廣告及市場(chǎng)推廣開(kāi)支6.07億、員工成本開(kāi)支4.32億、土地及樓宇之經(jīng)營(yíng)租約租金3.58億，要注意，其中多數為固定開(kāi)支，這意味一旦規�？焖俪砷L(cháng)，李寧的財務(wù)狀況能迅速改善。

　　那么，李寧的業(yè)務(wù)規模有可能快速擴張嗎?籃球、跑步、羽毛球、訓練、運動(dòng)生活是其聚焦的核心品類(lèi)，中報材料披露，2014年上半年，五大品類(lèi)新品銷(xiāo)售年錄得3%-131%的同比增長(cháng)率(其中，籃球新品增長(cháng)率達到48%)，推動(dòng)整體營(yíng)收重拾增長(cháng)，只要這種趨勢不中斷，李寧盈利是可預期的。

　　但是，金珍君變革同樣有遺憾，在個(gè)人看來(lái)，這種遺憾不是業(yè)績(jì)滯緩、人員流失或是經(jīng)銷(xiāo)商的沖突--變革哪有零成本或者不得罪人的，而是太過(guò)中規中矩。

　　金珍君管理風(fēng)格是偏理性的，他在接受本人專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)的表述就是典型的咨詢(xún)顧問(wèn)語(yǔ)言，條分縷析，邏輯縝密，但鮮少表現力強的演繹。過(guò)去兩年，李寧缺了喬布斯1997年回歸困厄的蘋(píng)果時(shí)“Think Different”的那種神來(lái)之筆，也鮮有爆款產(chǎn)品的點(diǎn)睛一筆，在“90后李寧”品牌運動(dòng)受挫、常年虧損負面新聞纏繞的背景下，精神氣質(zhì)的塑造對于李寧提升在新世代人群的地位至關(guān)重要。作為一名外部投資人，金珍君本人注定是過(guò)渡性的角色，作用是階段性的，他在業(yè)務(wù)企穩的時(shí)點(diǎn)轉入幕后，或許不失為一件好事。據說(shuō)，新來(lái)的CEO來(lái)自西班牙，這倒讓人對新的品牌氣質(zhì)有了些想象。

　　晉江商業(yè)教父、恒安集團CEO許連捷評述外部咨詢(xún)公司曾有這樣一段話(huà)，“咨詢(xún)人員進(jìn)來(lái)，他們是刀，我們是操刀者，真正推動(dòng)還是自己�！苯鹫渚�就承擔著(zhù)“刀”的角色，推進(jìn)了許多內部人無(wú)法或者不方便啟動(dòng)的改革，他只是離任行政總裁，封“刀”入庫，錢(qián)也沒(méi)帶走，從引入TPG、力挺變革到拍板CBA贊助，真正的操刀人不正是李寧本人嗎?

　　其實(shí)，外界不必從人事變動(dòng)中去揣測一家公司的走向，只需去體驗下產(chǎn)品，玩味下其所表達的精神氣質(zhì)，就能大體了解其狀況和品味。