新奧運年的開(kāi)局，對李寧公司而言有些陰霾。3月29日，它公布了2011年年報，營(yíng)業(yè)收入僅為89.29億元，略高出競爭對手安踏2500萬(wàn)元，同比下滑5.8%。雖說(shuō)營(yíng)業(yè)收入和毛利率依然高于安踏、特步、361度和匹克等晉江同業(yè)，但作為唯一一家營(yíng)業(yè)收入、毛利、凈利潤同比下滑的公司，李寧的本土第一運動(dòng)品牌的市場(chǎng)地位，風(fēng)雨飄搖中。

　　這并不令人意外，作為一家轉型遇挫的本土品牌公司，2011年的李寧陷入百億困境。2008年奧運過(guò)后，李寧公司曾預計公司營(yíng)業(yè)額將在2010年突破百億元。事與愿違，隨著(zhù)一場(chǎng)本該步步為營(yíng)的品牌重塑活動(dòng)以失敗告終，壞消息紛至沓來(lái)：品牌混亂、高管出走、訂單下滑、股價(jià)大跌、公司裁員、士氣低迷……過(guò)去的一年內，關(guān)于李寧亂象的解讀，不絕于耳。如今值得分析的是，它是否已經(jīng)利空出盡？是蓄勢反彈，還是滑向深淵？

　　以營(yíng)業(yè)收入規模計算，李寧公司依然是本土最大的運動(dòng)品牌公司。但反觀(guān)凈利潤，李寧尚不及匹克的一半，匹克的營(yíng)業(yè)收入是已上市的五家本土體育公司中排名末位的。而凈利潤最高的安踏公司則是李寧的4.48倍，達17.3億元。

　　那么，李寧公司的利潤緣何蒸發(fā)了？

　　2011年，李寧公司錄得毛利41.15億元，同比下降8.2%，主要的經(jīng)營(yíng)費用包括經(jīng)銷(xiāo)成本和行政開(kāi)支。在營(yíng)收同比下降的情況下，李寧的行政開(kāi)支同比增加16.0%至7.17億元;經(jīng)銷(xiāo)成本同比增長(cháng)15.9%至29.10億元。兩項費用不降反增，直接導致其經(jīng)營(yíng)利潤同比下降40.8%至6.31億元。

　　經(jīng)營(yíng)情況的變化直接影響經(jīng)營(yíng)現金流，2011年李寧公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所產(chǎn)生的現金凈額僅為1500多萬(wàn)元，而2010年經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現金流約為10億元。安踏公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所產(chǎn)生的現金凈額為14.48億元，約為李寧公司的93倍�，F金流的惡化意味著(zhù)潛在的融資需求。

　　李寧公司也確實(shí)在這么做。2012年1月，李寧公司向私募股權基金TPG和投資公司GIC發(fā)行5年期年利率4%的可轉債;與此同時(shí)，李寧公司一年內短期銀行貸款同比增長(cháng)168%。李寧公司2011年融資成本同比增長(cháng)90%。

　　財務(wù)狀況的急轉直下，是轉型遇挫的最直接反映。而造成李寧公司深陷困境的兩大核心問(wèn)題，如今看來(lái)，尚未浮現清晰的解決方案。其一是生意模式的轉變，如何實(shí)現價(jià)值競爭;其二是如何管理升級，解決經(jīng)營(yíng)半徑超越管理半徑的尷尬。

　　去年6月底，在開(kāi)完董事會(huì )的當天，李寧公司CEO張志勇接受本刊近3個(gè)小時(shí)專(zhuān)訪(fǎng)，詳解李寧公司的品牌重塑計劃以及隨之引起的內部管理和公司業(yè)務(wù)的震蕩。張志勇的核心觀(guān)點(diǎn)是傳統以開(kāi)店為業(yè)績(jì)增長(cháng)引擎的生意模式無(wú)法持續，可以選擇的路徑只有兩條：價(jià)值競爭或者價(jià)格競爭。李寧公司的選擇是前者。

　　然而，問(wèn)題的關(guān)鍵在于如何實(shí)現價(jià)值競爭?

　　首先是產(chǎn)品結構。一般而言，運動(dòng)品牌公司的產(chǎn)品分為三類(lèi)，A類(lèi)貨品用于走量，B類(lèi)貨品旨在呈現品牌訴求，C類(lèi)貨品為公司貢獻利潤。27歲的籃球愛(ài)好者張巍是李寧的鐵桿粉絲，2006年的李寧飛甲籃球鞋讓他看到了國產(chǎn)品牌的希望，繼而成為該品牌的擁躉。他最新的感受是：過(guò)去幾年，李寧公司的產(chǎn)品，似乎呈現價(jià)格趨同的態(tài)勢——中低端鞋產(chǎn)品售價(jià)上升，而由于沒(méi)有技術(shù)亮點(diǎn)和代言人支撐，高端鞋價(jià)格也從999元一路降到699元和599元。他覺(jué)得產(chǎn)品的層次感和差異化愈發(fā)不明顯了。簡(jiǎn)單調價(jià)并不等同于價(jià)值競爭。

　　其次是品牌定位。運動(dòng)還是時(shí)尚?國際化還是中國風(fēng)?過(guò)去10年，李寧公司猶如不倒翁般在不同的定位間搖擺。直接的結果是原本東方運動(dòng)的品牌內涵被逐步模糊，并直接影響產(chǎn)品開(kāi)發(fā)思路與品牌代言資源的選擇。

　　再者是一直不見(jiàn)顯著(zhù)成效的多品牌策略。過(guò)去10年間，李寧公司相繼代理不少?lài)�外運動(dòng)品牌，其中包括Kappa、法國戶(hù)外品牌AIGLE(艾高)、意大利運動(dòng)時(shí)尚品牌Lotto(樂(lè )途)等;此外，還并購了乒乓球品牌紅雙喜和羽毛球品牌凱勝;在代理與并購之外，李寧亦先后面向不同細分市場(chǎng)推出新的自主品牌，其中包括瞄準低端市場(chǎng)的新動(dòng)(Z-do)和“LNG”的運動(dòng)時(shí)尚系列。多品牌策略并未在財務(wù)上獲得明顯回報，李寧這一主品牌依然貢獻超過(guò)90%的營(yíng)業(yè)收入，而樂(lè )途則長(cháng)期處于虧損狀態(tài)，瞄準低端市場(chǎng)的新動(dòng)業(yè)務(wù)在2011年底2012年初亦被終止，紅雙喜的鞋服計劃亦被終止。

　　最后，張志勇所設想的價(jià)值競爭還需要仰仗渠道的力量。李寧公司曾經(jīng)試圖想通過(guò)品牌重塑來(lái)加快銷(xiāo)售渠道整合，核心思路是鼓勵大的經(jīng)銷(xiāo)商兼并小的加盟店，以便可以強化渠道管理，解決長(cháng)期以來(lái)的庫存和渠道回款問(wèn)題。然而，在一位李寧公司的財務(wù)人員看來(lái)，很多“老關(guān)系”經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)貨不回款導致賬期過(guò)長(cháng)，才是渠道效率低下的原因。

　　2011年，李寧確實(shí)沒(méi)有大肆開(kāi)店，反而整合了部分小規模的品牌經(jīng)銷(xiāo)商、分銷(xiāo)商。僅2011年下半年，李寧公司的經(jīng)銷(xiāo)商就減少8家，至57家;全年整合了425家低效率的單店分銷(xiāo)商。從結果來(lái)看，李寧公司的渠道整合策略尚未改善應收賬款的管理。李寧公司的應收賬款周轉天數在2011年增至76天。在過(guò)去5年間，李寧的應收賬款周轉天數一直徘徊在50天左右。應收賬款繼續增加，達20.9億元。

　　另一方面，渠道商們卻還在抱怨：這家行將百億的公司，已頗有些官僚氣息。北京一家商場(chǎng)運動(dòng)采購員阿立時(shí)常會(huì )面臨結款問(wèn)題，他的感受是：越大的公司，結賬周期越長(cháng)，不過(guò)如若是與阿迪達斯、耐克的合作出了問(wèn)題，阿立可以直接找到分管的財務(wù)經(jīng)理解決問(wèn)題，即使慢，也有進(jìn)展。相同的事情，阿立往往難以在李寧公司內部找到負責人。阿立曾經(jīng)因為結款問(wèn)題找到李寧公司的店鋪經(jīng)理，后者建議他找李寧公司對接人員，而李寧公司的對接人員又認為這是財務(wù)的事情，財務(wù)卻表示需要等待上級簽字拍板，兜兜轉轉一圈，讓阿立不知所措。

　　人浮于事、權責不清、朝令夕改等諸多問(wèn)題，意味著(zhù)李寧公司急需組織再造。然而公司CEO張志勇缺乏足夠的魄力和危機領(lǐng)導力來(lái)引導轉型。在一些存有異見(jiàn)的中高層相繼離開(kāi)李寧公司后，2011年的下半年，李寧公司的內部依然彌漫方向感之惑，一位李寧公司內部員工說(shuō)：“問(wèn)題暴露了，但是沒(méi)有人清晰地告訴我們CEO是否需要為此負責，他會(huì )離開(kāi)嗎，董事會(huì )的決定是什么，公司又將走向何方?”

　　一位元老級員工走向前臺，帶來(lái)了新的信號。在李寧公司工號排名第二的張向都在2011年底出任CMO一職。在李寧公司，董事長(cháng)李寧本人是工號排名第一的員工。

　　作為董事局主席助理，張向都過(guò)去一直負責李寧公司的運動(dòng)資源整合，簡(jiǎn)單地說(shuō)，即簽約運動(dòng)員以及與一些賽事進(jìn)行合作。在李寧公司內部，這是一塊相對獨立的業(yè)務(wù)，需要的是豐富的人脈資源和行業(yè)經(jīng)驗。

　　不過(guò)，張向都的作用并不僅僅在于整合運動(dòng)資源或者為公司品牌策略出謀劃策，他的作用在于穩定軍心和促進(jìn)跨部門(mén)協(xié)作。張志勇在北京奧運會(huì )之后，醞釀并建立新的BI部門(mén)，用以形成所謂的品牌地圖，即重新梳理公司品牌的內涵與外延，并統籌產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、設計、市場(chǎng)、公關(guān)等部門(mén)，以實(shí)現李寧的品牌升級夢(mèng)想。BI的初衷由于找不到合適人選而不斷受到詬病。張志勇所設計的BI部門(mén)人選不僅需要有寬廣的品牌視野，更重要的是要具備跨部門(mén)協(xié)調能力。后者正是老員工不斷流失的李寧公司所稀缺的。而張向都則是李寧公司目前剩下的為數不多的，可以促進(jìn)跨部門(mén)協(xié)作的人選之一。因為，他的背后站著(zhù)的正是李寧本人。