天命歸屬和塵世名利，在很多人眼里總是若隱若現地叵測飄搖，尤其是在民營(yíng)企業(yè)家的成長(cháng)認知里。改革開(kāi)放這些年以來(lái)，各色本土民營(yíng)企業(yè)家無(wú)不是從時(shí)代激變的步伐里看罷人間四季轉，方知歲月不留人，辛辛苦苦養大的企業(yè)孩子，咋就玩著(zhù)玩著(zhù)就玩不動(dòng)了呢?李寧同學(xué)作為其中之一份子，很頭痛，英雄的暮年高處打哆嗦……

　　經(jīng)營(yíng)真的就是個(gè)哲學(xué)問(wèn)題，企業(yè)的大小反映出的是領(lǐng)導者觀(guān)念的深薄。能從成本利潤看問(wèn)題的，就可以賣(mài)煎餅了;能從使用價(jià)值看問(wèn)題的，就可以開(kāi)作坊了;能從需求看供應的，就可以做企業(yè)了;能從歷史看人類(lèi)的，就可以做集團了;能從宇宙看地球的，呃，那是上帝的工作，和我們沒(méi)關(guān)系。

　　筆者從20年外企、民企的咨詢(xún)經(jīng)驗中總結了些私人感悟，大致分為“戰略、系統、規范、執行”八字方針，掏出來(lái)嘚吧嘚吧與智者探討，供志者參考。

　　民營(yíng)企業(yè)的初期缺乏戰略思考，即便走對方向，也會(huì )在延伸中因為布局漏洞舉步維艱。

　　從李寧公司的案例講，在“金牌王子”的鼎盛時(shí)期，冠以案名為“李寧”，基于營(yíng)銷(xiāo)造勢或形象搭車(chē)的考慮，無(wú)疑是“短平快”的選擇。在沒(méi)有顯性競爭對手的時(shí)候，借助國家品牌和支持，創(chuàng )造了市場(chǎng)空白的巔峰神話(huà)。但李寧畢竟不是神，無(wú)法擁有不老的青春和不敗的戰績(jì)，這就為公司的成長(cháng)空間留下了難以填充的伏筆。

　　從品牌學(xué)或者姓名學(xué)講，一個(gè)名字的價(jià)值以中國文字四屬性看，分為字音、字意、字型、字感。字音要正，不能諧音或者兒化;字意要端，不可帶貶低;字型要滿(mǎn)，前后不差三劃，字感要厚，有文化積淀。因此往往跨行業(yè)大品牌，其所具有的首要特點(diǎn)就是品牌名稱(chēng)的抽象性，便于內涵填充，如阿迪達斯、耐克。再看“李寧牌”，會(huì )發(fā)現它既不代表徐海峰、也不代表伏明霞、更不代表郭少奶奶等等，它指向明確地代表著(zhù)小平頭蠻精神的體操小將。如果同業(yè)者隨便編造幾個(gè)名字“競技者”、“奧匹勇士”啥啥啥的，就會(huì )發(fā)現以“李寧”來(lái)對陣體育精神的品牌力，太渺小了。

　　世界是客觀(guān)的，雖然我們的主觀(guān)愿望都很美好。哪怕是“人人平等”的時(shí)代，殘酷地看待客觀(guān)現實(shí)，你不得不承認，如果一個(gè)人生來(lái)叫“王小二”，那他這輩子做總理的希望真心不大。形同很多民營(yíng)企業(yè)喜歡組合隱含家族姓名一樣，李寧起家的民營(yíng)思維局限性，在一定程度上決定了運營(yíng)戰略起點(diǎn)的洼地和短板。

　　民營(yíng)企業(yè)的系統性認識和操作不足，是發(fā)展長(cháng)足穩定性和突破性的壁壘。

　　從1990年到1996年的李寧牌黃金時(shí)代，整個(gè)運營(yíng)體系掌握在李寧家族的手里。和所有民營(yíng)企業(yè)的基礎發(fā)展相似，都是“個(gè)人家的買(mǎi)賣(mài)一鍋粥地咕嘟”簡(jiǎn)化管理、便利財務(wù)，稀里糊涂地反正肥水沒(méi)流外人田。這種血統關(guān)聯(lián)的主觀(guān)主義管理，在小規模初期對民營(yíng)企業(yè)的確很管用，但對企業(yè)長(cháng)足穩定發(fā)展講，首先它破壞了員工的歸屬感，其次是營(yíng)銷(xiāo)的系統性和財務(wù)的分配制度，以及各關(guān)節隨機“圣旨”的主觀(guān)便利，成為發(fā)展穩定的第一破壞力。筆者服務(wù)外企多年，深明外企的磅礴且嚴苛的制度下，依然有便利的潛規則，即：“在完成運營(yíng)目標和流程控管制度的基礎上，默許適度的貪污和浪費”。這就是圣人和鄰居二大爺所說(shuō)的“水至清則無(wú)魚(yú)”、“不聾不瞎不配當家”的治國持家之道。

　　李寧公司表面上的國際化、骨子中的民營(yíng)家族企業(yè)性，使得企業(yè)在科學(xué)化管理的進(jìn)程中拖延了巨大的變革戰機。主觀(guān)主義的家族管理衍生出的機動(dòng)性投機主義，使得企業(yè)在幾年中不斷更換企業(yè)理念、廣告傳播調性和渠道管控，從而讓企業(yè)的信仰——企業(yè)文化淪為市場(chǎng)投機的語(yǔ)錄板，而沒(méi)能一刀一斧、慢工細活地篆刻在消費者腦海中，詮釋品牌內涵，擴展內部凝聚創(chuàng )新能力。雖然李寧從1996年開(kāi)始調整觀(guān)念取締了家族式管理，但已經(jīng)形同穿拖鞋跑百米，差距五十米之后才換跑鞋。商業(yè)也罷、歷史也罷，時(shí)勢造英雄，過(guò)了這村兒的，只能自己帶帳篷了。

　　民營(yíng)企業(yè)的運營(yíng)規范性，是應對變量發(fā)展的不敗法則，功利取巧都是飲鴆止渴。

　　早年筆者為惠普公司服務(wù)時(shí)，在對一幅圖案的主色和輔助色進(jìn)行印刷時(shí)，出過(guò)一次溝通制作事故。由于主管部門(mén)的疏漏，輔助色未能明確給予色標，在只有尋呼機的年代，為了趕工，由印刷師傅肉眼調色做了補充。交貨時(shí)惠普公司查明這一缺憾，買(mǎi)單銷(xiāo)毀全部印刷品，另付費重新制作，嚴謹異常。從此可見(jiàn)外企對市場(chǎng)行為規范操作的態(tài)度，具有很強的企業(yè)團隊統一性的標準。

　　而大部分民企就缺乏這樣的基礎行為觀(guān)念的認識，運作多以“業(yè)績(jì)掛帥”，搶灘占山頭的“土匪風(fēng)格”明顯，為了功利目標無(wú)視品牌的統一性、渠道的政策性、終端的格斗性。雖然這種特征的優(yōu)點(diǎn)在于不斷以應變力和適應性增加了市場(chǎng)成交量，卻因為行為的非標準性運作，使渠道和終端協(xié)調很差，沖突不斷，分銷(xiāo)商沒(méi)有配合意愿，無(wú)力確保由品牌高度支撐起來(lái)的利潤。久而久之，消費者也不會(huì )認可其是正規品牌，不愿意接受企業(yè)所期望利潤空間的購買(mǎi)成本。

　　從李寧起家追求市場(chǎng)和利潤化，在早年家族的管理弊端中，嚴重錯過(guò)了品牌陣線(xiàn)擴容和積累期，以致當后面諸多國產(chǎn)運動(dòng)品牌殺入市場(chǎng)時(shí)，不能堅守規范系統的操作，而是致力于調動(dòng)企業(yè)的應變力去對抗競爭，從而徹底地在市場(chǎng)的隨波逐流中，隨波逐流了。

　　雖然其后李寧公司做了一些列品牌規范的調整，但核心關(guān)鍵問(wèn)題并沒(méi)有解決，即品牌的層次問(wèn)題。通常講，營(yíng)銷(xiāo)品牌在實(shí)戰中要進(jìn)行幾類(lèi)分層：主導品牌、發(fā)展品牌、格斗品牌、臨時(shí)品牌。關(guān)于這個(gè)格局的運營(yíng)，有個(gè)比喻的笑話(huà)：一個(gè)貧困家中有幾個(gè)孩子要生存，父母能力有限養不起。于是就要留下聽(tīng)話(huà)愛(ài)念書(shū)的，在家里受教育和保護(利潤品牌)，謀取長(cháng)遠光耀門(mén)庭。為了讓家族多些光宗耀祖的希望，再挑兩個(gè)聰明伶俐的去學(xué)手藝(分支品牌)，學(xué)好了能掙錢(qián)也是主導品牌。再把調皮搗蛋沒(méi)出息的組織起來(lái)去搶劫要飯，形成家庭保護和進(jìn)賬來(lái)源(格斗品牌)，包括在偶爾必要的時(shí)候拉鄰居家孩子認干親(臨時(shí)品牌)做勢利聯(lián)盟。玩笑之余我們可以看到一個(gè)事實(shí)：李寧家是品牌獨生子，在全攻全守的市場(chǎng)行為之后，消費者能相信這個(gè)孩子很出息很貴族么?誠然，英雄莫問(wèn)出處，但前提是有些出處不能讓人知道。

　　企業(yè)從高瞻遠矚的戰略計劃，到完備攻守的系統能力和統一標準的行為規范之后，就是執行的控制能力和果敢終結。

　　所謂執行，從圣人講就是知行合一的協(xié)調控制，從企業(yè)講就是計劃完備后，朝向戰略目標或者階段性目標的義無(wú)反顧和死不悔改。這對大部分具有良好企業(yè)認識的領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，需要有算大賬的無(wú)我感受和休克療法的忍痛割?lèi)?ài)。通常中國的民營(yíng)企業(yè)很難做到這點(diǎn)，內部的人情世故和自身的固有觀(guān)念，都無(wú)法正視轉軌的傾斜和摩擦的激烈。意識上的清醒和行動(dòng)上的曖昧是民企制度改革中最常見(jiàn)的抹稀泥手法，使得老團隊和規范頑固抵抗，新團隊和立法無(wú)法推行。最終，依然是愈演愈烈的拖延癥拉垮企業(yè)業(yè)績(jì)，加大企業(yè)的成本;并在后期眾多中小品牌的“靈動(dòng)土匪游擊”中，不可避免地被蠶食殆盡。這從李寧公司的企業(yè)化制度改革后期，并入多個(gè)咨詢(xún)管理團隊卻沒(méi)有顯著(zhù)改善的實(shí)際效果上，可以推測到其在執行層面的意識落后和心慈手軟。

　　閑篇完企業(yè)理論要義，其實(shí)所有的問(wèn)題歸結還有一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)——就是李寧本人。通常我們說(shuō)，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展大小和它的企業(yè)源點(diǎn)(即企業(yè)主)是分不開(kāi)的�？v觀(guān)李寧本人，我們無(wú)法不贊美他作為一個(gè)自然人的天賦和努力，但同時(shí)也必須把運動(dòng)員單純執著(zhù)的競技觀(guān)念，和復雜而詭道的市場(chǎng)變化區別開(kāi)來(lái)。有人采訪(fǎng)李寧問(wèn)過(guò)一個(gè)問(wèn)題“你覺(jué)得你是商人還是運動(dòng)員”，他的回答快速而肯定——是他的人生榮譽(yù)所在。這就犯了一個(gè)商業(yè)大忌，營(yíng)銷(xiāo)的定義是從需求決定供給的設制，沒(méi)有個(gè)人主觀(guān)認識和喜好。從一個(gè)運動(dòng)員的角度去理解大眾量化便裝，很容易出現諸多的理解差異。最好的運動(dòng)服也許就是條小褲衩，而消費者的運動(dòng)服理念則必然包含諸多的生活內涵。

　　在理解市場(chǎng)的基點(diǎn)誤差上，我們也可以看到一個(gè)人生的轉軌和進(jìn)程缺憾——從“小我”的家族觀(guān)念，歷經(jīng)企業(yè)的制改痛楚，到眼下英雄暮年、壯心不已的割舍難耐。這種無(wú)法釋?xiě)训尿湴翉漠斈甑牡醐h(huán)到2008年奧運會(huì )的吊跑，李寧的信念和努力其實(shí)都被自我責任所束縛了，這既是他的善正端良，又是他的幼稚軟弱。為了別人和理想的負擔，承受了太多的放不下。

　　筆者曾從咨詢(xún)業(yè)的經(jīng)驗總結過(guò)一段話(huà)：年輕時(shí)，我們認為世界是我的;中年時(shí)，我們以為世界是我們的;到了老年，我們才看清世界是世界的。這既是做人的必然認識，也是企業(yè)家的宿命趨勢。所有人都只能客觀(guān)承認：時(shí)代的進(jìn)步是一代代中青年的努力創(chuàng )造，和一代代老年的骨灰肥場(chǎng)。長(cháng)江后浪真的很猛，辛苦了一生的好人沒(méi)必要為了英雄貼牌死在浪尖上。中國有訓“富不過(guò)三代”，橫向對比西方的商業(yè)百年家族，差就差在放不下管理和分配制度，放不下自證不舍的固步自封。遙看希爾頓受益人敗家女的風(fēng)騷快活，遙想薩達姆一家三口的“壯心”黃沙……

　　從草創(chuàng )時(shí)期的原始累積，到難以在當下復雜的經(jīng)濟環(huán)境中完成企業(yè)長(cháng)足的系統建設，雖然游資的注入可以暫時(shí)興奮強心，但如果實(shí)際運營(yíng)中李寧不放掉管理大權，多少注資都或是難以還魂的紙醉金迷，只能呈現出一時(shí)的“看上去很美”。

　　人生的辛勞，很多時(shí)候就是做飯。不放下鍋鏟，就品味不到美食。