近來(lái)高管流失嚴重的優(yōu)購網(wǎng)再遭打擊，7月17日消息，據優(yōu)購網(wǎng)內部人士證實(shí)，優(yōu)購網(wǎng)COO張小軍將離職，目前正辦理離職手續。作為優(yōu)購網(wǎng)的元老，張小軍的離職更具有指標意義，優(yōu)購網(wǎng)的確遇到了嚴重的危機。

先回顧一下優(yōu)購網(wǎng)所屬的百麗國際電商之路：

      百麗在幾年前試水電商一直是以低調的姿態(tài)進(jìn)行，通過(guò)淘寶分銷(xiāo)、天貓以及B2C分銷(xiāo)三條腿穩健發(fā)展(B2C分銷(xiāo)通過(guò)淘秀網(wǎng)下單完成)，由集團元老級人物——謝云立帶領(lǐng)著(zhù)一只并不豪華的電商團隊先以售賣(mài)百麗旗下品牌商品的方式進(jìn)行，后續陸續上線(xiàn)了針對網(wǎng)絡(luò )的專(zhuān)供款，然后是網(wǎng)絡(luò )新品牌，這條發(fā)展路徑成為在2011年前被認為比李寧走得更堅實(shí)的傳統品牌企業(yè)進(jìn)軍電商的成功案例。

      隨著(zhù)2010年以樂(lè )淘網(wǎng)、好樂(lè )買(mǎi)獲得過(guò)億美元的融資并迅速發(fā)展起來(lái)之后，給這兩家供貨的百麗集團坐不住了，一方面是擔心自己再次受制于渠道，另一方面則是評估后發(fā)現自己在電商領(lǐng)域有著(zhù)巨大的發(fā)展優(yōu)勢，這些優(yōu)勢包括：

      一、眾多的品牌：除了百麗自己的幾大女鞋品牌外，其次是代理的國際知名運動(dòng)品牌——阿迪、耐克等在網(wǎng)絡(luò )的銷(xiāo)售態(tài)勢以驚人的迅速增長(cháng);

      二、品類(lèi)擴張更容易：作為以女鞋自有品牌、代理知名運動(dòng)品牌的百麗集團來(lái)說(shuō)，如何通過(guò)多品牌和多品類(lèi)取得絕對的市場(chǎng)優(yōu)勢和市場(chǎng)地位成為這些年思考最多的問(wèn)題。線(xiàn)下開(kāi)店擴張品牌和品類(lèi)的方式顯然太慢，而一直在運營(yíng)的電商業(yè)務(wù)能夠輕松擴充品牌卻無(wú)法快速擴充品類(lèi);

      三、資金優(yōu)勢：在與電商企業(yè)合作的過(guò)程中，百麗發(fā)現電商是資金密集型的業(yè)務(wù)，而百麗集團在資金方面的優(yōu)勢可以使其不依賴(lài)資本來(lái)發(fā)展，這樣必然能夠打敗更多必須依賴(lài)資本的垂直電商，成為“剩者為王”的那一個(gè)。

      四、人才優(yōu)勢：通過(guò)幾年的電商實(shí)踐，已經(jīng)擁有一個(gè)執行力較強專(zhuān)業(yè)性較高的電商團隊，人才的培養可以應對電商業(yè)務(wù)的規模發(fā)展或者更高。

      五、供應鏈優(yōu)勢：這個(gè)讓百麗內心異常興奮，也是其吸引更多品牌電商或平臺電商高管的核心原因，畢竟對于電商來(lái)說(shuō)，供應鏈的事情總是讓人著(zhù)迷，因為這似乎是除資金外決定生死的部分。供應鏈包括商品研發(fā)、商品生產(chǎn)、倉儲管理、配送售后等一系列的“商務(wù)”內容。在重“商”輕“電”的傳統企業(yè)，這被認為是最優(yōu)于電商企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

      于是在這些優(yōu)勢之上，百麗電商決定大干一場(chǎng)，先是購買(mǎi)yougou.com這樣的雙拼域名，將略為山寨的“topshoes.cn”淘秀網(wǎng)直接棄用做跳轉，把所有分銷(xiāo)網(wǎng)站停止供貨，雖保留淘寶、天貓商城這樣的直營(yíng)第三方網(wǎng)店，但投入和重視程度變小。高薪高調挖來(lái)京東VP和凡客VP任職CMO和COO，再派出集團元老重臣任職CEO，構成黃金三角。試圖打造百貨全品類(lèi)的垂直B2C商城，一方面實(shí)現多品牌的戰略實(shí)施，另一方面向服裝等多品類(lèi)擴張，實(shí)現線(xiàn)下不可能實(shí)現的百貨帝國之夢(mèng)!

      一切聽(tīng)起來(lái)都非常美好，只是無(wú)論是誰(shuí)的夢(mèng)想都需要照進(jìn)骨干的現實(shí)，現實(shí)的情況是：

      一、獨立B2C在技術(shù)上的更高要求：處于深圳總部的百麗并不能招募更多更優(yōu)秀的技術(shù)人才，技術(shù)外包服務(wù)公司在深圳更是匱乏。但技術(shù)決定著(zhù)用戶(hù)體驗、決定著(zhù)后臺的管理效率和更靠譜的數據，獨立的B2C屬于動(dòng)態(tài)技術(shù)，和原來(lái)的ERP等相對靜態(tài)技術(shù)不同，持續的變化仍然成為許多傳統企業(yè)現在邁不過(guò)去的坎;

      二、品類(lèi)擴張增加的管理難度：曾經(jīng)有人說(shuō)過(guò)做好女鞋能做好男鞋都很難，這一點(diǎn)估計百麗在擴張男鞋品類(lèi)時(shí)應該是深有感觸。短短一年時(shí)間擴張到女裝和飾品可想而知后端將遭遇到什么樣的困難，對于習慣于精打細算的傳統品牌企業(yè)，這種快速打法凡客當年的特殊時(shí)期有效，凡客和京東的體制內能被理解，百麗雖然擁有了凡客的COO和京東的CMO，但是否能被理解并以“夸張的成本”執行是要打個(gè)大大的問(wèn)號的!

      三、體制：這個(gè)問(wèn)題很多人沒(méi)有跨越電商和傳統企業(yè)很難理解，直白點(diǎn)說(shuō)就是部門(mén)設置(組織機構)、審批、財務(wù)及預算、匯報方式、企業(yè)文化、溝通方式、執行方式、風(fēng)險控制、流程制度等這些內容構成了一個(gè)企業(yè)的所謂“機制”。這種沖突的結果就是電商的在試圖說(shuō)服接受電商的“體制”，而傳統的團隊則試圖去理解但卻永遠無(wú)法理解電商的“體制”導致效率低下和執行團隊的不穩定。最終董事長(cháng)或董事會(huì )要么來(lái)一句：“電商和傳統企業(yè)各有優(yōu)劣勢，未來(lái)一定是融合的，所以在這些方面你們也必須融合……”，如果這種所謂的“融而不和”出現之后，就是所謂的管理方式創(chuàng )新，于是“CEO輪崗制”居然在百麗這樣的公司出現了!

      原以為百麗電商的優(yōu)購網(wǎng)已經(jīng)一騎絕塵，幾大高管等著(zhù)的是分拆上市享受功成名就、榮華富貴的無(wú)數傳統企業(yè)在電商時(shí)代成功之路的案例榮耀，而不是在這些硬傷面前糾結神傷。 

       畢竟，無(wú)論是和百麗成長(cháng)起來(lái)的元老還是被挖角的電商專(zhuān)業(yè)VP們，可以看出他們并不是能力不行而離開(kāi)，當京東來(lái)的VP回到京東仍然可以繼續業(yè)績(jì)斐然，當凡客來(lái)的VP有勇氣去創(chuàng )業(yè)。那么硬傷是不是上面這三點(diǎn)?還是說(shuō)這些不僅僅是百麗的硬傷也是許多傳統企業(yè)試圖進(jìn)軍電商的硬傷?