能否在貨源、資金和人才等先發(fā)優(yōu)勢之后，尋找到持續創(chuàng )新的立足點(diǎn)，是優(yōu)購網(wǎng)面臨的最大挑戰。

      在線(xiàn)下?lián)碛?萬(wàn)多家自營(yíng)店鋪的“鞋王”百麗，同樣以“渠道為王”和“多品牌經(jīng)營(yíng)”的思路，讓網(wǎng)上銷(xiāo)售業(yè)績(jì)快速地增長(cháng)。

      2011年7月15日，由百麗投資的旗下鞋類(lèi)平臺型B2C優(yōu)購網(wǎng)上線(xiàn)，不到1年的時(shí)間，優(yōu)購網(wǎng)目前日均單超過(guò)7000，預計今年銷(xiāo)售額近6億元。與此同時(shí)，百麗在天貓上的5個(gè)官方旗艦店也有所表現，預計2012年百麗全網(wǎng)銷(xiāo)售目標將達到8億元。 

      面對傳統企業(yè)做電商越發(fā)兇猛的大潮，這是百麗電子商務(wù)經(jīng)過(guò)近一年的低調調整，重新殺入大局的全新戰略。在業(yè)界頗受關(guān)注的，還有優(yōu)購網(wǎng)的團隊：曾任百麗CEO助理多年、負責新興業(yè)務(wù)的張學(xué)軍擔綱優(yōu)購網(wǎng)CEO，前京東商城副總裁徐雷和凡客誠品副總裁張小軍加入優(yōu)購網(wǎng)的管理團隊，分別出任優(yōu)購網(wǎng)CMO和COO。 

      在鞋類(lèi)電子商務(wù)的垂直領(lǐng)域，一個(gè)擁有優(yōu)質(zhì)貨源、資金支持和人才的團隊，能否迅速出擊后發(fā)制人？如何尋找更好的創(chuàng )新點(diǎn)保持持續競爭力？百麗的電子商務(wù)正在接受這樣的考驗。

戰略布局

      電子商務(wù)領(lǐng)域的跑馬圈地，在一定程度上決定了未來(lái)發(fā)展的速度和高度。 

      在2008年，百麗就發(fā)現了電子商務(wù)是傳統企業(yè)必須要走的路徑，當時(shí)通過(guò)以銷(xiāo)售百麗自主品牌為主的“淘秀網(wǎng)”殺入電商大軍，同時(shí)以淘寶的官方旗艦店、以及淘寶和各B2C平臺的分銷(xiāo)體系為輔助。不過(guò)經(jīng)過(guò)了幾年電商行業(yè)的變化，百麗公司的觸網(wǎng)戰略也隨之加大了力度并進(jìn)行了重整。

整個(gè)百麗集團的電子商務(wù)新戰略，可劃分為兩大部分。 

      首先是獨立B2C。為了容納更多的百麗產(chǎn)品，包括自主品牌和代理品牌，百麗集團投資2億美元成立了鞋類(lèi)B2C平臺“優(yōu)購網(wǎng)”，目前到賬金額為1億美元。優(yōu)購網(wǎng)是百麗全資運營(yíng)，未來(lái)不排除引入外界資本——CMO徐雷強調，這里的資本一定會(huì )是對公司運營(yíng)有幫助的戰略投資者，而不僅僅是財務(wù)投資。比如能帶來(lái)巨大流量的投資者，或是供應鏈的上下游。 

      第二部分是天貓。百麗在天貓共有5個(gè)核心旗艦店，采取4+1的運營(yíng)模式�！�4”分別指銷(xiāo)售女鞋、男鞋、運動(dòng)類(lèi)等不同鞋品的店鋪，“1”指今年3月剛剛上線(xiàn)的優(yōu)購網(wǎng)的天貓官方旗艦店。這幾家天貓的店，2011年完成了不到2億元的銷(xiāo)售額，預計今年會(huì )翻倍至4億元。 

      在男女鞋上，優(yōu)購網(wǎng)有著(zhù)來(lái)自百麗旗下數10個(gè)品牌的天然優(yōu)勢。對于運動(dòng)類(lèi)鞋品偏多的代理品牌，百麗的策略是可以分銷(xiāo)，但方法只有兩種，一是走開(kāi)放平臺路線(xiàn)，由百麗統一發(fā)貨，二是分銷(xiāo)商可以直接全款買(mǎi)貨。而事實(shí)是這兩個(gè)看似輕松的條件，在以耐克、阿迪達斯等眾分銷(xiāo)渠道中并無(wú)明顯優(yōu)勢，一方面大家都不愿意把自己的客戶(hù)數據拱手讓人，另一方面對于各類(lèi)資金鏈緊張的B2C而言，很少有人會(huì )直接付款囤貨。而這一切的策略調整，導致了百麗電商目前幾乎暫停了分銷(xiāo)業(yè)務(wù)。 

      不難看出，變化莫測的電商環(huán)境使百麗的電商策略不斷地調整。近期，天貓官方旗艦店策略正是如此。隨著(zhù)淘寶逐漸用機械化的處理方式取代小二以示反腐，徐雷告訴記者，這對有品牌的大商戶(hù)的傷害反而很高�！疤詫毜牡暌坏┎钤u較多，小二一看就和技術(shù)打招呼說(shuō)限流量。也因此為了保證流量，減少中差評，目前淘寶的退貨率比優(yōu)購還高�！� 

      事實(shí)上，百麗電商以前基本上是靠天貓，天貓旗艦店的目標是規模和成長(cháng)——曾經(jīng)的天貓等于是用百麗的毛利去做電商，需要做廣告，但又不需要鋪天蓋地，盈利能力非常強。但在未來(lái)，百麗認為既然淘寶店有盈利能力，就以做利潤和損益為主，不再追求規模成長(cháng)。因為優(yōu)購承載了互聯(lián)網(wǎng)化，它可以在“沖規�！鄙祥_(kāi)疆擴土。天貓來(lái)彌補優(yōu)購網(wǎng)的虧損。 

      假如遇到一個(gè)極端問(wèn)題：如果一批貨天貓、優(yōu)購都可以賣(mài)，賣(mài)得都不錯的時(shí)候，優(yōu)先誰(shuí)？“這個(gè)買(mǎi)賣(mài)很清楚，因為整個(gè)百麗電商的未來(lái)，真正的是在優(yōu)購上面�！毙炖字毖�，讓兩大塊都達到規模成長(cháng)是很難的，這種情況下，天貓店就做損益以保證一定的利潤率；優(yōu)購網(wǎng)去做規模，因為是為了爭取新用戶(hù)，可以忍受短期的虧損。一切以?xún)?yōu)購網(wǎng)為優(yōu)先。

優(yōu)勢的協(xié)同

      百麗集團難以撼動(dòng)的強大力量，來(lái)自于它既有自主品牌，也有代理其他品牌，并且它是一個(gè)幾乎沒(méi)有分銷(xiāo)商全是自營(yíng)店鋪的商業(yè)模式。多年的積累讓這家公司充分占有了渠道和貨源可控的優(yōu)勢，供應鏈上的強勢資源更讓太多公司難以抗衡。 

      因為優(yōu)購網(wǎng)的量比較大，現在已經(jīng)開(kāi)始借助集團的供應鏈優(yōu)勢，進(jìn)到各個(gè)集團的訂貨階段。比如百麗一共有10大區，在新貨訂貨會(huì )的時(shí)候，優(yōu)購網(wǎng)可以代表百麗電商成為第11個(gè)大區參與其中，去訂年度的采購計劃、季度的采購計劃�！疤熵埡蛢�(yōu)購其實(shí)是一盤(pán)貨，我們從某個(gè)節點(diǎn)上在系統里分開(kāi)，本質(zhì)上像共用倉庫一樣。這個(gè)效率是最高的�！毙炖渍f(shuō)。 

      “網(wǎng)站里百麗自主品牌的鞋品，我們分享了百麗供應鏈補貨的機制。所以說(shuō)我們也不用一下去訂很多，真的賣(mài)得特別好的時(shí)候，可以趕緊去補單�！� 

      鞋類(lèi)產(chǎn)品的生命周期通常是3-4個(gè)月。背靠百麗這棵大樹(shù)的優(yōu)購網(wǎng)，充分將這個(gè)優(yōu)勢協(xié)同到了線(xiàn)上。理論上來(lái)說(shuō)，百麗傳統線(xiàn)下的補貨機制可以做到20天，優(yōu)購網(wǎng)可以做到1個(gè)月左右——盡管慢了10多天，但這跟很多企業(yè)相比，已經(jīng)頗具優(yōu)勢。因為鞋的行業(yè)本身是期貨制，訂多少是多少，很多企業(yè)根本沒(méi)辦法補貨�！暗�是我們賣(mài)兩周，就能看出哪個(gè)款式非常好賣(mài)，可以計算是否需要補貨�！� 據徐雷透露，目前百麗自主品牌通常有10%的SKU會(huì )進(jìn)行補貨。 

      對于線(xiàn)上業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，很多傳統企業(yè)把它當做銷(xiāo)售尾貨、清理庫存銷(xiāo)售渠道。優(yōu)購網(wǎng)現在有2萬(wàn)個(gè)SKU，其中運動(dòng)類(lèi)鞋品占5000-6000個(gè)。百麗自主品牌的鞋70%-80%都是新款，代理品牌耐克、阿迪達斯都是超過(guò)50%新款——這里面有兩個(gè)原因：一個(gè)耐克、阿迪是有代理商，代理商不像自主品牌控制力那么強。另外就是耐克、阿迪的產(chǎn)品非時(shí)尚款，相對標準化一些�！盎�本上我們有80%是新貨，剩下的20%、30%搞一些特價(jià)活動(dòng)�！毙炖渍f(shuō)。 

      很多傳統企業(yè)觸網(wǎng)所遭遇的價(jià)格體系沖突屢見(jiàn)不鮮，他們大多來(lái)自于經(jīng)銷(xiāo)商和代理商之間的利益控訴。對于百麗以自建渠道銷(xiāo)售的公司而言，本身線(xiàn)下基因中就已經(jīng)被弱化的代理分銷(xiāo)業(yè)務(wù)，無(wú)疑給線(xiàn)上騰挪出了更多的空間。 

      這里面還有一個(gè)問(wèn)題是，鞋類(lèi)商品的季節、地域性明顯。5月初的時(shí)候，東北開(kāi)始上新的涼鞋，而華南已經(jīng)開(kāi)始降價(jià)清倉了。本身就不可能在全國做同一時(shí)間同一價(jià)格，“我們就按照剛上線(xiàn)時(shí)候的發(fā)貨價(jià)格走�！倍�且百麗自主品牌有一個(gè)特點(diǎn)，就是它本身的男女鞋子，各個(gè)大區的貨品重合率不超過(guò)60%，優(yōu)購網(wǎng)則是全國覆蓋，在一定程度上也緩解了部分困擾。 

      與此同時(shí)，強大的供應鏈還給百麗的電子商務(wù)帶來(lái)了便利。女鞋茵奈兒，男鞋法雷諾是百麗的網(wǎng)上專(zhuān)供品牌。它們的款型和生產(chǎn)全是由百麗傳統供應鏈完成，即百麗電商自己選款之后加以改良，以打造不同的款式。改款本身的成本比較低，質(zhì)量也有保證的，但是會(huì )以更低廉的價(jià)格面向市場(chǎng)，打破原有的價(jià)格體系限制。

如何創(chuàng )新

      電商圈里總有人調侃，優(yōu)購網(wǎng)不就是靠著(zhù)貨、錢(qián)、人砸下去的嗎？?jì)H以“壟斷百麗自主品牌”一項，就足以在一段時(shí)間內制衡像好樂(lè )買(mǎi)、樂(lè )淘這樣的鞋類(lèi)平臺B2C。究竟該如何評價(jià)一家傳統品牌企業(yè)做電子商務(wù)的水平？“我覺(jué)得要看這家企業(yè)對電商的控制力和理解能力�！毙炖渍f(shuō)。 

      在商業(yè)世界里，任何企業(yè)充分利用自身優(yōu)勢乘勝追擊跑馬圈地本無(wú)可厚非。但是從電商江湖來(lái)看，前期起步的時(shí)候，憑借著(zhù)有好貨、資金背景和人才優(yōu)勢加速快跑，在短期內的形成加速勢能，追趕甚至超越前面的參與者，并不是一件高枕無(wú)憂(yōu)的事情。當企業(yè)發(fā)展到中后期，貨好、錢(qián)多、人強的邊際優(yōu)勢會(huì )逐漸遞減，這就要求企業(yè)必須保持力度，有所創(chuàng )新；要有更加穩固的供應鏈和團隊級的運營(yíng)人才。 

      “比如說(shuō)剛開(kāi)始做有經(jīng)驗，但是當生意再做大的時(shí)候，就不是我們能夠預料的，就需要靠整個(gè)團隊的幫助。貨也是一樣，現階段自主品牌占35%，未來(lái)的目標是包括代理的和自主品牌，百麗的貨低于35%，那個(gè)時(shí)候看你具不具備，像一個(gè)渠道品牌一樣去跟其他的非百麗品牌去談采購協(xié)議、拿貨以及做銷(xiāo)售預測�！毙炖滋寡�，這是優(yōu)購網(wǎng)需要面對的一個(gè)坎。 

      在優(yōu)購內部，徐雷和張小軍已經(jīng)在實(shí)施推衍幾套模型。比如成為控制、用戶(hù)消費價(jià)值指數、營(yíng)銷(xiāo)預算等等。 

      以成本的預測和控制為例。徐雷在白板上向記者演示了優(yōu)購的邏輯，目前的一個(gè)電商企業(yè)成本最高的不外乎：營(yíng)銷(xiāo)成本、物流成本、客戶(hù)售后成本、人力成本等等，“我們清楚地知道一家B2C企業(yè)在不同階段的時(shí)候，這些成本的構成在規模和損益的情況下，這些成本的變化應該怎么變？” 

      各項成本的多少有很多經(jīng)驗值。他們的模型會(huì )根據老板說(shuō)哪一年需要盈利，進(jìn)行調整，根據合理推算如果盈利當年的銷(xiāo)售額會(huì )是多少？ “我們到目前為止，盡管優(yōu)購做到現在還不到一年，但是每個(gè)月可全部達到銷(xiāo)售預測和損益預測，這點(diǎn)我相信很少公司可以做到，預測的非常好�！毙炖渍f(shuō)。 

      另外一件事，是優(yōu)購在做一個(gè)用戶(hù)消費價(jià)值的指數。徐雷說(shuō)，公司最后是通過(guò)訂單、銷(xiāo)售額來(lái)體現出來(lái)的。但本質(zhì)上是由用戶(hù)去完成訂單和產(chǎn)生銷(xiāo)售額——優(yōu)購內部每個(gè)月會(huì )自己做一個(gè)用戶(hù)表，通過(guò)幾十個(gè)指數，7-8個(gè)大的維度測算，以當下的戰略發(fā)展給用戶(hù)進(jìn)行打分。比如用戶(hù)的消費額最高訂單是多少？他的毛利率是多少？他有沒(méi)有使用優(yōu)惠券？使用的頻次是多少？這其中有些會(huì )加分，有些會(huì )減分。但是通過(guò)把這些用戶(hù)進(jìn)行打分和排序，就能清理出每一個(gè)月訂單和銷(xiāo)售額的增減和用戶(hù)質(zhì)量的高低。 

      例如優(yōu)購現在有35萬(wàn)用戶(hù)，打分之后會(huì )進(jìn)行大排序，按照橫坐標分數值，縱坐標人數值的形態(tài)，得到一個(gè)像正態(tài)分布的一個(gè)曲線(xiàn)圖。如果發(fā)現4月份比3月份的曲線(xiàn)向右上方移動(dòng)，就說(shuō)明在用戶(hù)增加的同時(shí)，用戶(hù)質(zhì)量也在提升，反之則相反。這種方法配合每月的促銷(xiāo)方式和活動(dòng)計劃，就能很好地預測某種營(yíng)銷(xiāo)行為的質(zhì)量，以及協(xié)助銷(xiāo)售預測。 

      “根據用戶(hù)消費能力、頻次、流失去配合做出一個(gè)真正明年的銷(xiāo)售預測表，再去對應到各個(gè)品類(lèi)。比如根據這個(gè)預測，加上市場(chǎng)費用，我們就可以測算假設明年目標在10個(gè)億的銷(xiāo)售額情況下，分到各個(gè)品類(lèi)的額度，從而引導大家去訂貨的時(shí)候，準確率會(huì )更高�！毙炖走@樣說(shuō)明。 

      對于百麗，電子商務(wù)戰略是一個(gè)長(cháng)期的戰略。董事長(cháng)盛百椒說(shuō)：“我們不追求短期的利益，而是追求比較良性的、可控的生意。無(wú)論在銷(xiāo)售額角度，還是從戰略發(fā)展角度�！爆F在情況下，優(yōu)購網(wǎng)的學(xué)習成本比其他同業(yè)公司低一些，但如何在可控的情況下追求規模，百麗還需要持續的創(chuàng )新實(shí)踐來(lái)表達他們對電子商務(wù)的理解和控制力。