李寧體育用品有限公司(下稱(chēng)李寧公司)始終是中國所有運動(dòng)服裝企業(yè)的學(xué)習對象——在其攀登頂峰的時(shí)候如此，在其跌入低谷時(shí)仍是如此。

　　3月底，李寧公司將公布2012年財報，按其在去年12月17日發(fā)出的預警公告，這將是李寧公司上市八年來(lái)的首次虧損。根據財報，2012年上半年李寧公司收入為人民幣38.8億元，凈利潤同比下跌85%至0.6億元，僅是匹克凈利潤的四分之一，與安踏的7.7億元比更是相距甚遠。

　　多位業(yè)內人士認為，李寧問(wèn)題的根源在于，當整個(gè)行業(yè)增速下滑并出現飽和跡象的時(shí)候，先前以批發(fā)為核心快速建立營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )、搶占市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)模式，已不合時(shí)宜。在李寧業(yè)績(jì)預警報告中，董事會(huì )亦承認，“過(guò)度擴張導致經(jīng)銷(xiāo)商庫存增加，對零售店鋪的店效和盈利能力造成不利影響，并導致他們的現金流和財務(wù)狀況持續惡化�！�

　　更嚴重的是，許多經(jīng)銷(xiāo)商已很難通過(guò)改善內部經(jīng)營(yíng)的方式解決庫存問(wèn)題，這對李寧公司渠道的打擊是致命的。

　　兩年來(lái)，李寧公司不斷嘗試走出低谷，找到與渠道、消費者相處的有效辦法，甚至換掉了領(lǐng)導公司長(cháng)達11年之久的總裁張志勇。2012年7月， TPG合伙人金珍君出任公司執行董事及執行副主席。在金的帶領(lǐng)下，公司完成了架構大調整，并投入巨資展開(kāi)渠道復興計劃，包括支持經(jīng)銷(xiāo)商清理庫存、存貨回購、合理化銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )以及重整個(gè)別參與者的應收賬結構等一系列舉措。

　　近期，李寧公司董事會(huì )通過(guò)了公開(kāi)發(fā)售可換股證券的提議，將籌集約18.5億港元至18.7億港元資金，用于落實(shí)整體變革的計劃。

　　但業(yè)內更為關(guān)心的是，李寧目前是否已經(jīng)利空出盡，還是仍然處于危機當中?另外，緊隨李寧之后，依靠相同增長(cháng)方式而崛起的安踏、匹克、361度等從2012年起也出現了庫存增高、利潤走低的危險信號。在這種情況下，李寧公司能否摸索出一條有效管理渠道、提升品牌附加值的新路，對整個(gè)運動(dòng)服裝行業(yè)意義重大。

　　李寧本人告訴《財經(jīng)》記者，他意識到市場(chǎng)留給公司的時(shí)間已越來(lái)越少，公司計劃在2013年底之前完成渠道復興計劃，屆時(shí)庫存將控制在合理的范圍內。

　　“李寧模式”陷阱

　　李寧公司，成也渠道，敗也渠道。

　　明星體操運動(dòng)員李寧在1990年創(chuàng )辦了李寧公司，當時(shí)的運動(dòng)服裝品牌都只能在國營(yíng)百貨商場(chǎng)銷(xiāo)售。李寧則率先引入加盟商，采取特許經(jīng)營(yíng)的模式，將門(mén)店迅速開(kāi)遍了所有一線(xiàn)城市。2004年李寧公司上市，之后李寧就很少參與公司具體管理。2009年6月，在做了腰椎手術(shù)之后，李寧更是將公司全權交給職業(yè)經(jīng)理人打理，本人只在一年四次的董事會(huì )上露面。

　　李寧締造的模式在張志勇手上得以很好地繼承和發(fā)揚。福建希尼亞服裝有限公司總經(jīng)理張炳良在接受《財經(jīng)》記者采訪(fǎng)時(shí)表示，這種“批發(fā)+特許經(jīng)營(yíng)”的模式同樣被安踏、特步等公司沿用，經(jīng)銷(xiāo)商訂好貨后，品牌商生產(chǎn)完便批發(fā)入賬，不再參與終端銷(xiāo)售。

　　這種模式對品牌商來(lái)說(shuō)成本低、風(fēng)險小，使得企業(yè)快速擴張成為可能，但缺點(diǎn)是導致品牌商對產(chǎn)品的銷(xiāo)售終端和價(jià)格幾無(wú)控制，也遠離了消費者的真實(shí)需求。

　　2009年是李寧公司最輝煌的時(shí)候，受益于奧運等因素，當年李寧在中國市場(chǎng)超過(guò)了阿迪達斯，增速達25.4%，而同年的行業(yè)平均增長(cháng)率為12%。但問(wèn)題在于，貨不在消費者手上而是在經(jīng)銷(xiāo)商的倉庫里。

　　山東一名經(jīng)銷(xiāo)商告訴《財經(jīng)》記者，當時(shí)李寧公司甚至要求“要按不同的人流方向開(kāi)店”，平均每一季度的訂單都要求增長(cháng)15%，如果經(jīng)銷(xiāo)商反對，那么在同一街區很快就會(huì )開(kāi)出一家新的李寧店來(lái)?yè)屔�意�?009年，李寧門(mén)店達到7249間，但有15%左右的經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)際只控制一家門(mén)店，批發(fā)的意義幾不存在。

　　這種以瘋狂開(kāi)店、向渠道不斷壓貨為核心的簡(jiǎn)單增長(cháng)方式，是李寧當時(shí)成功的關(guān)鍵。但渠道壓力亦由此沉積。李寧本人也曾反思，過(guò)去的增長(cháng)方式比較初級，并且帶來(lái)了惡性競爭和供大于求。

　　危機終于出現。導火索源自李寧市場(chǎng)份額超越阿迪達斯所釋放出來(lái)的錯誤信號，這讓公司管理層認為民眾的消費心理已經(jīng)趨向成熟，不再一味追求國際品牌。2010年，以啟用新標識為標志，管理層拋出品牌重塑戰略，推出“90后李寧”概念。在抉擇不定該換何種新標時(shí)，公司召開(kāi)董事會(huì )，在桌上擺四個(gè)備選的LOGO，讓李寧來(lái)“出個(gè)主意”。望著(zhù)桌上的備選標識，這位許久不在公司露面的創(chuàng )始人說(shuō)：“今天能不能不選?我腰痛�！�

　　品牌重塑戰略進(jìn)一步加劇了渠道的庫存壓力。換標，一方面增加了新庫存，另一方面令老庫存更無(wú)出路，與此同時(shí)，新的產(chǎn)品定位和新開(kāi)的店鋪又不受歡迎。一時(shí)之間，李寧公司的整個(gè)經(jīng)銷(xiāo)體系慌不擇路。

　　李寧的競爭對手們乘機而上。2010年，李寧盈利首次被安踏超過(guò)。但服裝零售專(zhuān)家馬崗對《財經(jīng)》記者表示，安踏并不值得借鑒，因早年對渠道管控較為嚴格的安踏在擴張時(shí)期延續了李寧的老模式，即盲目地開(kāi)店和壓貨。2010年，安踏門(mén)店數量增加了958家，遠高于李寧，并在2011年提出更激進(jìn)的“萬(wàn)店計劃”。

　　到2012年，已不是李寧一家公司的問(wèn)題，而是國內運動(dòng)服裝行業(yè)整體出現了徘徊不前、低迷不振的不良現象。有業(yè)內人士認為，國內運動(dòng)服飾的需求不旺是一方面原因，但對國內品牌來(lái)說(shuō)，“李寧模式”是困境根源，因為大部分業(yè)績(jì)下滑的運動(dòng)品牌均由渠道的惡性擴張導致。

　　2012年安踏、361度、匹克等公司業(yè)績(jì)均出現了下跌。安踏2012年營(yíng)業(yè)收入同比下降14.4%，而存貨則較2011年增長(cháng)了11.17%;361度2012年利潤同比下滑了38%;匹克去年關(guān)店達千余家。

　　面對庫存，多數運動(dòng)服裝公司的辦法都是打折、關(guān)店、開(kāi)工廠(chǎng)店，但他們很快發(fā)現，舊的庫存清理掉，新的庫存又來(lái)了，該怎么根治?國內運動(dòng)品牌商業(yè)模式的締造者——李寧公司已做了兩年變革。

　　兩年變革

　　李寧公司的變革始自上一任CEO張志勇，他提出了正確的理念和方向，但沒(méi)有魄力打破舊的體系，最終未能挽救頹勢。

　　換標事件之后，李寧逐漸回歸了公司管理。2011年的李寧公司年會(huì )上，李寧花了頗長(cháng)的時(shí)間指出了公司存在的問(wèn)題：停止在專(zhuān)業(yè)體育和運動(dòng)時(shí)尚之間的搖擺，專(zhuān)注于體育。他還提出“李寧首先要是一個(gè)品牌公司而不是一家賺錢(qián)公司”的期望。

　　但一年過(guò)去了，公司的情況并沒(méi)有明顯起色�！肮�司經(jīng)歷的都是簡(jiǎn)單的、治標不治本的變化，仍然沿用以前的習慣和框架，只能慢慢改良�！币晃焕顚幥叭胃吖芨嬖V《財經(jīng)》記者，公司在過(guò)度擴張時(shí)期從外部大量引入“空降兵”，這種“空降兵”文化讓企業(yè)內部?jì)扔彶粩�，搖擺不斷，但卻并不能很好地推動(dòng)變革。

　　曾在李寧公司內部紅極一時(shí)的“PPT項目組”的命運就是一個(gè)例證：張志勇曾在公司設立PPT項目組，即利用IT系統，通過(guò)零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的合作，將生產(chǎn)計劃、庫存計劃、配送計劃、銷(xiāo)售規劃統一規劃管理，可規避庫存問(wèn)題使得供應鏈協(xié)同發(fā)展，將供應鏈最短縮至14天。但實(shí)行PPT模式意味著(zhù)從產(chǎn)品設計、供應鏈、零售商的改造以及工廠(chǎng)流水線(xiàn)的改建等均需變革，各方利益將被波及。最終該項目成為眾矢之的，直至被雪藏。

　　另一個(gè)例子是，張志勇曾試圖進(jìn)行渠道改革，多次推動(dòng)經(jīng)銷(xiāo)商兼并整合，希望改善經(jīng)銷(xiāo)商不自營(yíng)、過(guò)于分散的弊端，但總是因為經(jīng)銷(xiāo)商反響過(guò)激而放緩。

　　上述高管稱(chēng),張志勇希望通過(guò)完善的制度完成公司變革，絕不會(huì )撕破臉當面指責別人的錯誤，守成多于開(kāi)拓的張志勇已經(jīng)不適合作為一個(gè)改革者出現。

　　從2011年初到12月，李寧公司的股價(jià)跌去61.5%，同時(shí)大批高管離職。形勢迫使李寧尋找一個(gè)鐵腕角色重整公司。2012年2月，李寧引入私募股權投資者TPG作為戰略投資方，同年7月，TPG合伙人、現任公司執行副主席金珍君，成為李寧變革真正的操刀者。

　　解決庫存，重建與經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系是李寧公司重獲生機的第一關(guān)。一位經(jīng)銷(xiāo)商告訴《財經(jīng)》記者，李寧現有大經(jīng)銷(xiāo)商共52家，控制著(zhù)7300家左右的門(mén)店。截至2012年6月，公司庫存已達11.38億元，而壓在經(jīng)銷(xiāo)商環(huán)節的應收賬款高達25億元。

　　金珍君稱(chēng)，針對小經(jīng)銷(xiāo)商，李寧公司給出的最大支持是不再壓貨。而對于部分大經(jīng)銷(xiāo)商，則承諾原有欠款將以折扣價(jià)格回收庫存來(lái)抵消一部分。經(jīng)過(guò)試點(diǎn)之后，李寧推出了一項14億-18億元的渠道復興計劃，用于回購存貨，凡是新貨比例達不到60%-75%的，都通過(guò)回購庫存，給新貨騰出空間。

　　上述經(jīng)銷(xiāo)商稱(chēng)，單純的回購庫存只會(huì )讓現有的經(jīng)銷(xiāo)商三分之一拿錢(qián)跑路，三分之一留下來(lái)，三分之一隨時(shí)準備改變�！捌放粕�、經(jīng)銷(xiāo)商、加盟商本身就是三角博弈關(guān)系，利益導向不一致，你回購我正好解套而去�！�

　　張炳良稱(chēng)，由于地租上漲厲害，加上加盟費、訂貨費、人力費，平均下來(lái)一個(gè)普通加盟商的平效(終端賣(mài)場(chǎng)效率)是每年每平方米1萬(wàn)元，而優(yōu)衣庫則是7.2萬(wàn)元。

　　這意味著(zhù)，只要公司的經(jīng)銷(xiāo)體系超過(guò)三個(gè)層級，加盟商就幾乎賺不到錢(qián)�！盎刭徶皇潜ＷC經(jīng)銷(xiāo)商不死，不讓經(jīng)銷(xiāo)商徹底對李寧失去信心，從而留出變革時(shí)間�！�

　　要想真正留住經(jīng)銷(xiāo)商，最好的辦法就是優(yōu)化渠道運營(yíng)能力，讓他們有錢(qián)可賺。

　　2012年，李寧整合了256家低效率的單店分銷(xiāo)商，并推出了新的經(jīng)銷(xiāo)商策略和政策，即由規模增長(cháng)向零售效率提升轉變。同時(shí)，鼓勵經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)展自營(yíng)店，并對自營(yíng)業(yè)務(wù)和批發(fā)業(yè)務(wù)分開(kāi)考核。據李寧公司稱(chēng)，目前李寧的經(jīng)銷(xiāo)商體系是高效運營(yíng)的，已經(jīng)實(shí)現了扁平化，沒(méi)有中間環(huán)節。

　　運動(dòng)100市場(chǎng)總監陳寅告訴《財經(jīng)》記者，金珍君曾成功助達芙妮轉型，此次李寧的渠道轉型，無(wú)外乎向達芙妮學(xué)習：提高直營(yíng)比例，提高在經(jīng)銷(xiāo)渠道的話(huà)語(yǔ)權，使管理扁平化。事實(shí)上，這也是整個(gè)運動(dòng)服裝行業(yè)未來(lái)的趨勢。

　　一位李寧公司內部高層人士評價(jià)說(shuō)，2012財年的虧損不能認為是改革的失敗。相反，這是改革深入后必須付出的代價(jià)，標志著(zhù)李寧觸底反彈，利空出盡。從財務(wù)上說(shuō)，把更多包袱一次性放在舊的財年，也能讓公司新一年的改革可以輕裝上陣。

　　告別自己

　　1月25日，李寧公司公布融資計劃，擬融資18.7億港元用于包括落實(shí)整體變革計劃在內的公司發(fā)展。李寧本人在發(fā)布會(huì )現場(chǎng)多次強調，體育用品商依靠門(mén)店規模來(lái)獲得銷(xiāo)售額增長(cháng)的時(shí)代已經(jīng)結束，李寧公司從過(guò)去以批發(fā)為導向，正在轉向以零售和體育營(yíng)銷(xiāo)為導向的戰略模型，即“零售+品牌”模式。

　　2012年8月加入李寧公司的供應鏈副總裁鄧紅兵告訴《財經(jīng)》記者，這種模式需要高效的渠道控制，以及能對終端進(jìn)行快速反應的供應鏈體系做支撐。李寧公司下一步的重點(diǎn)將是供應鏈優(yōu)化，亦是融資18.7億港元的用途之一�！盁o(wú)論消費者在終端店鋪里購買(mǎi)了何種型號的產(chǎn)品，我們都可以在第一時(shí)間對此有所了解，從而快速收集市場(chǎng)信息，分析產(chǎn)品的暢銷(xiāo)性、消費者的購買(mǎi)行為和購買(mǎi)習慣，真正地做到消費者導向�！�

　　服裝零售專(zhuān)家馬崗稱(chēng)，與該行業(yè)的領(lǐng)先者耐克和阿迪達斯相比，李寧公司的問(wèn)題主要在兩個(gè)方面：渠道和供應鏈反應效率低下以及品牌溢價(jià)能力弱，這也是國內整個(gè)體育服裝行業(yè)都面臨的問(wèn)題。

　　阿迪達斯也曾因為高估訂單產(chǎn)量而造成庫存高漲，但由于品牌好，經(jīng)銷(xiāo)商體系不至于崩潰，只要謹慎訂單，就能壓制庫存，而對于品牌溢價(jià)弱的本土運動(dòng)品牌商來(lái)說(shuō)，一出大問(wèn)題，經(jīng)銷(xiāo)商立刻改換門(mén)店。在這一點(diǎn)上，李寧公司甚至需要向它的“晚輩”學(xué)習，如堅持籃球裝備開(kāi)發(fā)及籃球賽事贊助的匹克。

　　多位業(yè)內人士認為，與某一項運動(dòng)緊密結合的專(zhuān)業(yè)運動(dòng)裝備生產(chǎn)商將是未來(lái)運動(dòng)品牌的發(fā)展方向。

　　李寧過(guò)去在籃球、羽毛球和乒乓球之間來(lái)回搖擺，無(wú)法確定自己的品牌核心。2012年李寧宣布成為CBA裝備贊助商，覆蓋2012/2013至2016/2017賽季。盡管外界瘋傳的李寧公司五年20億元贊助費實(shí)屬天價(jià)，但至少李寧明確了回歸體育的戰略重點(diǎn)。

　　李寧本人表示，中國體育行業(yè)將迎來(lái)下一個(gè)黃金十年，即：在中國城鎮化的發(fā)展過(guò)程中，體育消費和體育文化將成為最重要的消費增長(cháng)空間。他認為，下一輪競爭中比拼的不再是開(kāi)店多少，而是零售能力和體育營(yíng)銷(xiāo)能力。

　　國家體育局資料顯示，中國體育產(chǎn)業(yè)增加值不到GDP的1%，國人人均體育消費是歐美的10%，如果能達到50%，將形成一個(gè)年超2萬(wàn)億元的巨大市場(chǎng)。

　　“整個(gè)行業(yè)將迎來(lái)大洗牌，就看哪一家品牌改革更堅決�！� 馬崗說(shuō)。安踏、匹克在內的品牌商已經(jīng)開(kāi)始控制訂單并調整渠道，而361度、特步等直至2012年還在悄悄開(kāi)店，希望在對手收縮時(shí)占領(lǐng)市場(chǎng)。相比之下，已經(jīng)做了兩年變革的李寧無(wú)疑更顯堅決。

　　此外，在大的變革政策之下，李寧亦開(kāi)始積極拓展運動(dòng)服裝之外的行業(yè)市場(chǎng)。2月27日，李寧探索作為戶(hù)外品牌正式亮相第九屆亞洲運動(dòng)用品與時(shí)尚展。該品牌去年已在京開(kāi)出第一家直營(yíng)店，今年計劃開(kāi)店60家-80家。

　　近兩年，與國內運動(dòng)服裝行業(yè)徘徊不前形成鮮明對照的是，戶(hù)外服裝市場(chǎng)的同比增幅均保持在兩位數左右。國內首家戶(hù)外品牌上市公司探路者，2012年營(yíng)業(yè)收入為11億元，同比增長(cháng)47%;利潤為1.7億元，同比增長(cháng)更是高達59%。

　　戶(hù)外品牌市場(chǎng)正在分流運動(dòng)服裝市場(chǎng)的消費需求，并吸引了包括阿迪達斯在內的運動(dòng)品牌向其方向拓展，據了解，阿迪達斯去年已在中國開(kāi)設了四家戶(hù)外用品專(zhuān)營(yíng)店。李寧探索適時(shí)出擊，自然值得期待。

　　但需要引起注意的是，探路者仍處在以大規模開(kāi)店為主的外延驅動(dòng)階段，截至2012年三季度末，公司的存貨余額同比大幅增加113.5%。戶(hù)外品牌會(huì )不會(huì )重蹈運動(dòng)品牌覆轍?

　　因此，對李寧本人和TPG來(lái)說(shuō)，所有一切變革，關(guān)鍵在于渠道及供應鏈效率的真正提升，執行力尤為重要，否則會(huì )重演“張志勇時(shí)代”的一幕。

　　但值得憂(yōu)慮的是，私募投資者必定會(huì )退出，在度過(guò)變革的過(guò)渡期后，李寧仍需要尋找一位深諳體育用品品牌精神、執行力夠強悍的職業(yè)經(jīng)理人接任總裁。