首先，大量本土體育用品公司2008年后獲得資本的支持，導致行業(yè)競爭白熱化。
幾年前，筆者的一位香港朋友到大陸百貨商場(chǎng)逛了一圈，種類(lèi)繁多的體育品牌著(zhù)實(shí)讓她大吃一驚。而就在2008年之前，還只有兩家中國體育用品公司成功獲得資本市場(chǎng)的支持，成為上市公司（除了李寧2004年在香港上市之外，鴻星爾克2005年在中國人并不熟悉的新加坡市場(chǎng)上市）。但隨后短短兩三年之內，就有5家中國體育用品公司在香港上市，如果不是因為商標侵權糾紛，中國大陸證券市場(chǎng)本來(lái)還會(huì )有第8家上市的體育用品公司。
除了本土品牌，還有實(shí)力雄厚的兩家國際體育用品品牌公司也在中國市場(chǎng)耕耘多年，
其次，除了外部競爭環(huán)境變得惡劣之外，李寧公司內部也問(wèn)題不少。
一位前李寧高管（根據其本人的要求匿名）告訴本刊，過(guò)去很長(cháng)一段時(shí)間里，李寧戰略有問(wèn)題，主要體現在公司管理層對產(chǎn)品定位在時(shí)尚和體育兩個(gè)方向搖擺，以及管理層推行多品牌策略。
雖然李寧本人是堅定主張走體育專(zhuān)業(yè)的路線(xiàn)，但他本人的意愿在執行時(shí)出現了偏差。而李寧公司原來(lái)的董事會(huì )都是老好人，在監督戰略執行時(shí)不力，沒(méi)有做到及時(shí)對管理層的失誤進(jìn)行糾偏，對公司今天被動(dòng)的處境負有不可推卸的負責。
此外，管理層拔高李寧品牌，在市場(chǎng)上與國際領(lǐng)先的兩個(gè)品牌直接競爭，是明顯的戰略錯誤。在2008年之前很長(cháng)一段時(shí)間，在公司內部一直有這種拔高品牌的傾向，但那時(shí)，李寧牌并不具備相應的品牌實(shí)力。2008年之后，隨著(zhù)李寧牌借助奧運會(huì )極大地提升了品牌形象，管理層才真正將這種愿望付諸實(shí)施。公司主動(dòng)讓出了低端市場(chǎng)，這客觀(guān)上給了大量走低價(jià)路線(xiàn)的本土品牌發(fā)展的空間。這位高管認為像2008年前那樣，以與國際頂級體育品牌競爭來(lái)激勵公司員工是可以的，但如果真的以為李寧牌已經(jīng)可以與這些頂級國際品牌平起平坐地競爭就是明顯的進(jìn)退失策。
對公司過(guò)去幾年的外憂(yōu)內患，李寧本人顯然早就有所體察。對于行業(yè)問(wèn)題，他歸結為兩個(gè)透支：“一個(gè)是投入的透支，一個(gè)是成長(cháng)的透支。過(guò)去幾年，大量想做體育用品的投資人進(jìn)來(lái)，推動(dòng)這個(gè)行業(yè)的快速發(fā)展，這是好的一面；帶來(lái)的另外一面就是惡性競爭，供大于求。而且這種競爭也比較初級：首先，通過(guò)簡(jiǎn)單的批發(fā)和渠道擴張使業(yè)務(wù)迅速成長(cháng)。這種方法遠離了做品牌的道路，很初級；其次，所謂體育用品行業(yè)應當是銷(xiāo)售體育或者與體育關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品，但我們現在大量國內企業(yè)休閑的概念比較多�！�
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