李寧（左）與李寧公司CEO張志勇（右） 

　　截至3月22日，國內主要的幾家體育品牌：安踏、361度、匹克、特步先后發(fā)表了2011年的財報，均反映出對于未來(lái)前景的謹慎態(tài)度，庫存積壓與增速減緩凸顯了中國體育用品行業(yè)整體面臨的困境。

　　作為業(yè)界領(lǐng)頭羊，李寧在2011年初就坦言，整個(gè)體育用品行業(yè)將面臨嚴峻形勢，行業(yè)轉型不可避免�，F在看起來(lái)，李寧公司當初的判斷有點(diǎn)“智者先知”的味道，但似乎當時(shí)資本市場(chǎng)和媒體都“只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林”，只當是李寧自身的問(wèn)題。盡管面臨挑戰，李寧公司也強調，面對市場(chǎng)的發(fā)展趨勢以及行業(yè)存在的共同問(wèn)題，公司應該未雨綢繆，做好應對挑戰的準備。

　　體育用品行業(yè)的未來(lái)

　　從成本驅動(dòng)轉向價(jià)值驅動(dòng)、以品牌提升產(chǎn)品溢價(jià)的商業(yè)模式，將是李寧品牌長(cháng)遠穩定發(fā)展，最終成為國際著(zhù)名品牌的基礎。

　　上世紀90年代初，退役后的奧運冠軍李寧開(kāi)始創(chuàng )業(yè)，要實(shí)現其“讓中國冠軍穿上中國體育品牌”的夢(mèng)想，“打造品牌”成為了李寧公司業(yè)務(wù)模式的核心。

　　完善商業(yè)模式   不斷打造品牌競爭力

　　瀏覽過(guò)去幾年媒體的報道，輿論似乎過(guò)分關(guān)注李寧短期的表現，很少有深度分析其商業(yè)模式、戰略規劃和實(shí)施能力的內容。

　　回顧李寧的歷史，能讓我們更全面的理解，這家本土成長(cháng)起來(lái)的公司在過(guò)去二十幾年中，一直在順應市場(chǎng)發(fā)展趨勢，主動(dòng)發(fā)現問(wèn)題并尋求解決問(wèn)題的途徑。

　　上世紀90年代初，退役后的奧運冠軍李寧開(kāi)始創(chuàng )業(yè)，要實(shí)現其“讓中國冠軍穿上中國體育品牌”的夢(mèng)想，“打造品牌”成為了李寧公司業(yè)務(wù)模式的核心。在當時(shí)體育用品市場(chǎng)非常初級的發(fā)展階段中，李寧個(gè)人的品牌效應發(fā)揮了無(wú)可替代的作用，不過(guò)公司一直強化與中國的體育冠軍緊密結合，令“李寧品牌”成為家喻戶(hù)曉的民族驕傲。90年代末，通過(guò)管理變革，李寧步入了職業(yè)化的發(fā)展道路，2004年成為國內首家上市的體育用品公司，并迎來(lái)了新的發(fā)展契機。 

　　2001年北京申奧成功，2008年北京奧運會(huì )給中國各體育用品公司帶來(lái)了百年一遇的機會(huì )，各大品牌高歌猛進(jìn)，快速擴張，享受著(zhù)一場(chǎng)盛宴。但是，“福兮禍所倚”的辯證法再一次體現在中國體育用品行業(yè)身上，原來(lái)在粗放式的快速增長(cháng)模式下隱含的問(wèn)題很快也開(kāi)始顯露出來(lái)。

　　2009年，體育用品行業(yè)也開(kāi)始碰到了其他行業(yè)在中國遇到的普遍問(wèn)題，原材料和人工成本不斷上漲，零售租金快速上漲，產(chǎn)業(yè)鏈上下游的空間均受到擠壓。同時(shí)，消費者對于品牌和產(chǎn)品的需求更加成熟，而國際品牌也不斷開(kāi)疆拓土，給本土品牌形成進(jìn)一步壓力。

　　李寧公司通過(guò)對行業(yè)進(jìn)行分析，進(jìn)一步堅定了完善商業(yè)模式的決心，于2010年主動(dòng)提出了“品牌重塑”和“渠道變革”兩大改革措施，旨在實(shí)現品牌差異化，提升零售運營(yíng)效率，以應對行業(yè)整體格局的變化。公司管理層當時(shí)明確表示，未來(lái)兩到三年將是整個(gè)行業(yè)的轉型期。盡管有各種質(zhì)疑之聲不絕于耳，李寧公司仍堅持自己的策略——順應行業(yè)發(fā)展的趨勢，直面種種經(jīng)營(yíng)方面的問(wèn)題，未雨綢繆，做好應對挑戰的準備。

　　集中優(yōu)勢資源為企業(yè)永續成長(cháng)奠定基礎

　　自從各家體育品牌公司上市以來(lái)，外界慣于用各家的財務(wù)數據進(jìn)行橫向比較。大家似乎習慣于評論李寧公司的費用率較高導致利潤率受影響，不如其他公司有效率。記者咨詢(xún)了多位業(yè)內專(zhuān)家和財經(jīng)專(zhuān)業(yè)人士，對李寧及國內外其他體育用品公司近幾年的費用結構進(jìn)行比較和研究后發(fā)現，凡事不該看表面，應結合其背后的戰略定位來(lái)深入理解。

　　品牌是體育用品行業(yè)最核心的內容，各家公司都披露了“廣告營(yíng)銷(xiāo)推廣費用占銷(xiāo)售額的比重”，記者從各家公司的年報中找出了這些數據，進(jìn)行了比較（見(jiàn)附表）。和其他國內品牌相比，李寧公司該部分的費用率是行業(yè)內最高的。安踏、匹克等企業(yè)基本上是在最近幾年才開(kāi)始大規模增加。說(shuō)明李寧更早看到行業(yè)發(fā)展的本質(zhì)，比較有前瞻性的規劃，其財務(wù)資源適應“品牌導向”戰略。

　　但這部分費用率到底是高好，還是低好呢？縱觀(guān)耐克、阿迪達斯這樣經(jīng)歷了幾十年、近百年歷史的成功品牌，今天，他們在銷(xiāo)售收入是國內品牌幾十倍的水平下，廣告營(yíng)銷(xiāo)投入仍然占銷(xiāo)售額的10%以上，可見(jiàn)不斷保持對品牌的投入是國際品牌獲得永續發(fā)展的成功之道。

　　以品牌投入費用率為例，李寧的財務(wù)資源規劃可見(jiàn)一斑，不過(guò)高費用率必然影響當期的利潤率，李寧的經(jīng)營(yíng)利潤率水平比其他國內品牌低不少，再看看國際品牌，歷史似乎在告訴我們，也許不應該簡(jiǎn)單用短期的利潤率高或低來(lái)衡量一個(gè)公司成功與否，而要看公司如何集中優(yōu)勢資源推動(dòng)長(cháng)期發(fā)展，是否能在長(cháng)跑中取得勝利。

　　研究過(guò)程中，記者還關(guān)注了產(chǎn)品研發(fā)方面的數據。李寧也一直保持著(zhù)較高的投入，其他國內品牌近些年也在快速增加研發(fā)費用，說(shuō)明各家公司都意識到產(chǎn)品的重要性。不過(guò)李寧公司注重產(chǎn)品的戰略還是比較有前瞻性的。觀(guān)察李寧公司近些年推出的新產(chǎn)品，如李寧弓、李寧弧等科技平臺，我們也容易理解，不斷加強技術(shù)創(chuàng )新和材料創(chuàng )新，是企業(yè)長(cháng)期發(fā)展必不可少的基礎條件。這表明李寧公司在企業(yè)發(fā)展根本方向上有很強的策略把控。

　　李寧更早看到行業(yè)發(fā)展的本質(zhì)，比較有前瞻性地規劃其財務(wù)資源適應“品牌導向”戰略。

　　眾所周知，成本問(wèn)題是決定商業(yè)模型的關(guān)鍵因素之一。中國體育用品公司過(guò)去十年獲利頗豐，很大一部分原因是依賴(lài)較低的成本結構形成的，如今這種粗放型的商業(yè)模型自然面臨巨大的挑戰。中國體育用品企業(yè)面臨兩個(gè)抉擇：一是從生產(chǎn)到銷(xiāo)售都由自己來(lái)經(jīng)營(yíng)，節約在品牌和研發(fā)方面的大量投入，提供基礎性的產(chǎn)品；另一個(gè)是增強品牌價(jià)值，加強產(chǎn)品研發(fā)，給消費者提供更好的品牌體驗和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，獲得更強的定價(jià)能力，從而應對整個(gè)產(chǎn)業(yè)成本上漲的壓力。李寧選擇的是后者。

　　不同的選擇，是和企業(yè)自身的業(yè)務(wù)模式和長(cháng)期積累的經(jīng)驗與能力息息相關(guān)的，而在國內品牌自我調整的過(guò)程中，如何順應行業(yè)發(fā)展的大趨勢，結合自身的優(yōu)勢進(jìn)行轉型，不是一個(gè)輕松的過(guò)程，這也許就是李寧所談到的“陣痛”的含義所在。

　　有專(zhuān)家認為，李寧要從成本驅動(dòng)轉向價(jià)值驅動(dòng)、以品牌提升產(chǎn)品溢價(jià)的商業(yè)模式，無(wú)疑將為李寧品牌長(cháng)遠穩定發(fā)展，最終成為國際著(zhù)名品牌奠定堅實(shí)的基礎。

　　廣告營(yíng)銷(xiāo)推廣費用占銷(xiāo)售額比例

　　資料來(lái)源：各家公司已披露的年報

年份    阿迪達斯    耐克     中國動(dòng)向    特步     匹克     361     安踏     李寧

2011   10.2%   11.7%   尚未公布   11.3%   14.2%   9.5%   13.7%   尚未公布

2010   10.7%    12.4%    9.3%   11.7%   10.8%   9%   13.6%   15.1%

2009   9.9%    12.3%   7.4%   11.8%   11.3%   8.2%   12.7%   15.4%

2008   10.5%   12.4%   7.7%   9.1%   7.5%   6.4%   13.8%   17.5%

2007   13.4%   11.7%   6.5%   5.6%   8.6%   9.1%   11.7%   16.0%

2006   12.9%   11.6%   8.1%   8.6%   6.2%   3.3%   8.3%   16.4%