如果陳年做這樣一個(gè)夢(mèng)，夢(mèng)里大玩變身：他先是變身為曾經(jīng)的喬布斯，作為創(chuàng )始人被自己親手創(chuàng )立的公司驅逐出去，經(jīng)過(guò)一番臥薪嘗膽，然后戲劇性回歸，大刀闊斧砍掉雜亂的產(chǎn)品線(xiàn)，聚焦幾個(gè)最核心的產(chǎn)品，最終像“骨子里是一家消費品公司”的蘋(píng)果公司一樣，堅守電子商務(wù)和服裝業(yè)的交會(huì )處；然后繼續變身為一個(gè)性感的服裝大亨，就像那些國際服裝業(yè)巨擘，比如范思哲(Gianni Versace)、阿瑪尼(Giorgio Armani)等人，成為很優(yōu)雅時(shí)尚的人，或者像TopShop老板格林(Philip Green)，雖然大腹便便，身邊也是美女如云。 

      這種夢(mèng)對凡客誠品創(chuàng )始人陳年很重。因為牽涉到做企業(yè)的兩個(gè)本質(zhì)特征：專(zhuān)注和專(zhuān)業(yè)。重新變得專(zhuān)注，對陳年來(lái)說(shuō)或許容易，這只不過(guò)是打法層面；專(zhuān)業(yè)卻是極大的挑戰。有一種對凡客的評價(jià)很值得思考：廣告有態(tài)度，服裝沒(méi)態(tài)度。對做互聯(lián)網(wǎng)出身的他來(lái)說(shuō)，做好服裝牽涉到氣質(zhì)和內心的完全重構。因為服裝是身體的工具，跟性感相關(guān)。

      當美特斯邦威董事長(cháng)周成建說(shuō)“我是一個(gè)裁縫”，本意可能強調質(zhì)量、品質(zhì)，但中國產(chǎn)品質(zhì)量又能好到哪去？?jì)H是做工好又能怎么樣？歸根結底，服裝是時(shí)尚、潮流和購物心理學(xué)……延伸來(lái)說(shuō)，中國這么多家服裝品牌公司，掌握了市場(chǎng)，掌握了規模，但是掌握不了消費者的身體和內心，一個(gè)個(gè)走向土鱉NO. 1。

      這也是這個(gè)時(shí)代的集體性焦慮，人們擁有財富，擁有一切，唯獨失去了美和優(yōu)雅的能力。陳年用互聯(lián)網(wǎng)、用“人民時(shí)尚”引爆了一輪潮流，這是服裝業(yè)真正的一次引爆，雖然不過(guò)是些T恤、帆布鞋而已。然而，陳年要成為真正的服裝大亨，必須改變自己。 

      但陳年此前這方面做得并不夠。創(chuàng )業(yè)四年來(lái)他更看重狂飆突進(jìn)，公司規模和自信心一度過(guò)分膨脹，吸引了6輪共計4.22億美元的投資，是這一波電商泡沫追求“唯快不破”的典型，卻差一點(diǎn)倒在即將去美國上市的路上。危機重重中，陳年痛苦轉型。 

      陳年的療傷法寶是一本名為《從大躍進(jìn)到大饑荒》的書(shū)。他在看這本書(shū)并且深受觸動(dòng)的時(shí)候，電影《一九四二》還沒(méi)上映呢。作為一個(gè)黨史愛(ài)好者，陳年對那個(gè)荒謬年代并不陌生，但這次看到里面說(shuō)的“好大喜功，急功近利”這些字眼，分外觸目驚心。凡客高級副總裁王春煥的感受則是：“多數公司是撐死的，不是餓死的；饑餓讓人冷靜思考�！钡珕�(wèn)題是，凡客目前所做的業(yè)務(wù)調整和內部革命，能否真正有效解決電商與服裝交會(huì )處的核心問(wèn)題：凡客究竟做服裝還是做電商？究竟做綜合電商還是做服裝電商？究竟做品牌電商還是做規模電商？ 

      如果凡客能滿(mǎn)足消費者對美的期待、對快時(shí)尚的期待，陳年遲早會(huì )成為中國首富。但如果凡客不遵循行業(yè)特質(zhì)，試圖超越商業(yè)邏輯，在最根本的層面—做好服裝—上摔跤，將不過(guò)是家二流電商公司。曾經(jīng)引爆一輪更偏向于互聯(lián)網(wǎng)文化的亞服裝潮流的陳年，現在面臨著(zhù)真正的專(zhuān)業(yè)考驗。無(wú)論做好基礎的裁縫，還是做好引領(lǐng)社會(huì )風(fēng)尚的時(shí)裝大亨，總之，他要做好一個(gè)服裝商。在中國服裝品牌無(wú)論是品位還是庫存都萬(wàn)馬齊喑的背景下，具備人文背景和互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢的陳年能否崛起？傳統產(chǎn)業(yè)從業(yè)者在關(guān)注；陳年能否突破電商賣(mài)白菜的低價(jià)和規模模式困境，卓立于實(shí)體品牌之林，電商從業(yè)者同樣在關(guān)注。凡客和陳年，身上凸顯的是互聯(lián)網(wǎng)和傳統產(chǎn)業(yè)結合革命的所有焦點(diǎn)命題。 

      陳年終于意識到，專(zhuān)注是多么重要。他決定為了專(zhuān)注于服裝，進(jìn)行公司結構變革。凡客這家從男士商務(wù)襯衫起家的公司，2011年上半年高歌猛進(jìn)，使得凡客SKU(庫存量單位)一度達到20萬(wàn)個(gè)，拖把、馬克杯、電飯煲等都有得賣(mài)；經(jīng)過(guò)一年在公司內部大刀闊斧的改革，SKU減至6萬(wàn)個(gè)，專(zhuān)注于做服裝。 

      在2011年前，凡客唯一需要思考的問(wèn)題是如何做出足夠的貨，每次會(huì )議總結都是，因為斷貨少了多少銷(xiāo)售機會(huì )。不僅僅是凡客，2007年-2008年誕生的那一撥電商公司，在資本力量和互聯(lián)網(wǎng)人口紅利的雙重推動(dòng)下，順著(zhù)大勢飄了起來(lái)，把傳統企業(yè)二十多年的路壓縮在四五年里完成：融資，做大規模，再融資，做更大的規模。但到2011年下半年，順風(fēng)順水的情形戛然而止。受全球經(jīng)濟疲軟的影響，電商失去了資本的助力，其粗放型管理、一味做規模的弊端暴露出來(lái)。 

      因為2011年1、2月銷(xiāo)售形勢喜人，陳年將“不管需要多少時(shí)間，努力做一家100億公司”的目標，修訂為“本年度做成100億的公司”。盲目樂(lè )觀(guān)，快速擴張非服裝品類(lèi)、擴充人員，在快快快的高壓下，人浮于事，動(dòng)作變形，做事質(zhì)量粗糙，個(gè)別品類(lèi)售罄率只有5%。2011年6月，庫存問(wèn)題凸顯，陳年提出降速調整，有些對IPO抱以極大希望的員工極力反對：我們剛融了2.3億美元，一上市錢(qián)不就來(lái)了嗎？陳年不悅：萬(wàn)一公司出事，你 們還可以另找工作，我沒(méi)了信譽(yù)，沒(méi)法混了，只能偷偷摸摸待在家里寫(xiě)小說(shuō)了。他拉上公司總裁辦20余名高管，該年8月奔赴大連連開(kāi)三天自我批評與批評大會(huì )。會(huì )議得出“高層心思浮躁、基層驕橫腐敗”的結論。 

      我追問(wèn)陳年具體的例子，他反問(wèn)我：“你不覺(jué)得那些人很驕橫嗎？”在這次采訪(fǎng)中，陳年幾次躲閃過(guò)數據等敏感問(wèn)題，與一年半前什么都敢說(shuō)的高調形象不一樣了。2011年3月，他問(wèn)我：“難道你看不到嗎？我們有永遠用不完的錢(qián)�！� 

      從大連歸來(lái)后，陳年重新找回凡客的定位：一家專(zhuān)注于服裝的互聯(lián)網(wǎng)公司。過(guò)去凡客只有基礎產(chǎn)品事業(yè)部與新產(chǎn)品事業(yè)部?jì)纱蟛块T(mén)，各種產(chǎn)品—包括VT(凡客T恤)、帆布鞋、襯衫、拖把、電飯煲等—簡(jiǎn)單地分在這兩大部門(mén)下�，F在，凡客砍掉了電飯煲、拖把等無(wú)關(guān)服裝的雜亂品類(lèi)，將原有兩大事業(yè)部拆分為六大六小事業(yè)部，共19條產(chǎn)品線(xiàn)，原先獨立的銷(xiāo)售規劃中心與營(yíng)銷(xiāo)中心員工打散并入各大事業(yè)部里。另有四大生產(chǎn)中心、獨立的質(zhì)檢中心、數據中心以及供應鏈管理部 門(mén)。 

      改革歷時(shí)一年，至2012年6月才結束�！叭绻�凡客上市了，我就不敢有這么大的動(dòng)作�！标惸旮嬖V他的高管們。凡客過(guò)去一年暗潮洶涌，形勢險惡。暫停IPO，庫存積壓嚴重，裁員等負面消息不斷，如山一般壓過(guò)來(lái)。2012年下半年搬到廣渠門(mén)內大街雍貴大廈的凡客，氛圍冷靜了很多，不再像2011年在東三環(huán)樂(lè )成中心的時(shí)候那樣熱鬧。 

      對陳年而言，事業(yè)部結構變革，是專(zhuān)注于服裝的第一步。由于責任變得集中，對原來(lái)的大多數中層骨干是利好。凡客副總裁周強原先向高級副總裁柯林麗匯報，現在直接向陳年匯報。他說(shuō)：“這當然是很好的機會(huì )，我獨立負責這么大一條產(chǎn)品線(xiàn)，盡管挑戰很大�！敝軓娦枰�一力承擔帆布鞋這款明星產(chǎn)品的銷(xiāo)售規劃、設計、打樣、生產(chǎn)訂單以及后期的銷(xiāo)售，公司有基本的毛利率要求，在這條基準線(xiàn)上，他可以自主定價(jià)。 

      在拆分前，銷(xiāo)售規劃、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)各自為政，在滯銷(xiāo)的時(shí)候就互相推諉責任：我怪你眼光不好，選品能力不行；你怪他生產(chǎn)質(zhì)量不行；他怪我拍照上架做得難看。原本也有銷(xiāo)售額、毛利率以及庫存周轉指標做考核，但因為各自為政，起不了效果。拆分事業(yè)部之后，像周強這樣的產(chǎn)品線(xiàn)負責人，從頭到尾就由他負責這三個(gè)指標的考核。副總裁陳熾曾經(jīng)負責VT開(kāi)發(fā)。這款產(chǎn)品是凡客最大的產(chǎn)品，2011年銷(xiāo)售1000萬(wàn)件。