8月初，設計師去工廠(chǎng)參與開(kāi)發(fā)，打樣出來(lái)的樣品進(jìn)行調整。9月下旬，選樣，進(jìn)行最后一輪修訂。然后，下單量產(chǎn)。凡客的生產(chǎn)周期大概是60¬90天，屬于國內鞋服行業(yè)平均水準，陳年希望部分產(chǎn)品未來(lái)能夠達到30天出貨的水準。凡客負責時(shí)尚女鞋的總監何飛，曾經(jīng)在國內女鞋品牌“ST&T”負責十來(lái)億的盤(pán)子。2010年7月，凡客就通過(guò)獵頭接觸他，直至2012年5月何飛加入凡客，獵頭感嘆這是跟蹤時(shí)間最長(cháng)的一個(gè)案子。何飛根據2009年以來(lái)的銷(xiāo)售數據梳理凡客女鞋的定位，最后確定為：跟低于2.5cm的平底女鞋。他說(shuō)現階段需要專(zhuān)注，凡客的供應鏈沒(méi)法支撐做中跟、高跟、超高跟的女鞋，他希望先把平底女鞋做成類(lèi)似年銷(xiāo)售1000萬(wàn)件的VT的明星產(chǎn)品。 

      目前，國內的女鞋市場(chǎng)容量大概是3700億元，國內最大的女鞋品牌百麗年銷(xiāo)售額200億元。何飛正在梳理供應鏈，希望做到大部分70天出貨，10%-20%的產(chǎn)品能快速響應，30天出貨。百麗有自己的工廠(chǎng)，供應鏈管理在國內數一數二，他們在意大利米蘭展覽上看到的女鞋款式，二十多天后就有相似的產(chǎn)品在國內上架售賣(mài)。喬布斯的思想遺產(chǎn)中，有一條是：初學(xué)者的心態(tài)(Beginner’s Mind)。陳年現在對此或許會(huì )怦然心動(dòng)，這句話(huà)出自日本禪者鈴木俊隆的書(shū)《禪者的初心》。不管怎樣，陳年看上去正努力培養一個(gè)服裝行業(yè)從業(yè)者的初心。 

      有這樣一個(gè)細節頗有意思，凡客的品牌形象從前比較文藝，比較得瑟，比如：有春天，無(wú)所畏。如今有這么一句：這個(gè)冬天，希望你們也能喜歡那種味道，來(lái)自電熨斗哭泣的味道。依然文藝，但已開(kāi)始專(zhuān)業(yè)。專(zhuān)注和專(zhuān)業(yè)是產(chǎn)品領(lǐng)域，要想產(chǎn)品最終成功，戰爭最終拿下，必須控制優(yōu)質(zhì)的供應鏈。陳年希望能將線(xiàn)上品牌數據采集與分析能力，和線(xiàn)下品牌對產(chǎn)品的把控與工人的管理結合在一起。 

      中國服裝品牌歷來(lái)有庫存積壓的積弊，2012年上半年，包括安踏、361。、特步、匹克等在內的國內42家上市類(lèi)服裝紡織企業(yè)存貨總量高達483億元�？看�理商體系做起來(lái)的服裝品牌，采取預銷(xiāo)售制，為了沖擊銷(xiāo)量增長(cháng)會(huì )逼代理商訂購更多的貨，這靠著(zhù)庫存積累做出的銷(xiāo)量增長(cháng)，并非是實(shí)際終端消費的銷(xiāo)量增長(cháng)。 

      回顧2011年的庫存積壓，陳年說(shuō)：“傳統服裝企業(yè)比我們更瘋狂，他們還是計劃經(jīng)濟，反應更慢，沒(méi)有建立起快速反應的機 制�！必撠煼�布鞋、休閑鞋以及運動(dòng)鞋的產(chǎn)品總監晏飛原先在李寧和安踏工作。在前東家做大型營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，需花費三到四個(gè)月來(lái)準備，協(xié)調6000多家門(mén)店做同一件事，在北上廣能保證好的效果，到二、三線(xiàn)城市就走樣了。至于實(shí)時(shí)數據反饋，“可能你看到上個(gè)月的數據都覺(jué)得很幸福，上個(gè)星期的數據是不可能看到的”。在凡客，當天數據在第二天上午就能看到。 

      在調整公司內部架構的時(shí)候，陳年讓以前分管呼叫中心的高級副總裁姜曉怡負責數據中心，根據歷史數據和未來(lái)可能性對事業(yè)部的產(chǎn)品規劃做評估，起到預警作用。陳年稱(chēng)“數據中心擦亮了他的眼睛”。這是一項繁復的工作，一開(kāi)始各部門(mén)有各自的數據，對數據中心不屑，我能把自己的數據搞清楚，不信你能搞出什么名堂出來(lái)。按我的方式算，增長(cháng)50%；結果你算成20%，肯定不對。由于系統不一致，數據口徑不統一，數據中心一開(kāi)始要干的事是建數據字典，按同一口徑說(shuō)話(huà)。 

      有部門(mén)找到姜曉怡，前兩天剛進(jìn)了貨影響售罄率，你計算的時(shí)候不能把這批貨算進(jìn)去。姜曉怡說(shuō)，這不是你說(shuō)了算，也不是我說(shuō)了算，全公司必須統一。 “說(shuō)極端一點(diǎn)，哪怕我給的數據是錯的，那就錯到底，得有一個(gè)統一的標準做判斷�！�2011年9月后，陳年將事業(yè)部和生產(chǎn)中心拆分，希望前者專(zhuān)注產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與銷(xiāo)售，后者專(zhuān)注在與供應商的溝通和生產(chǎn)上。事業(yè)部不直接接觸供應商，下訂單給生產(chǎn)中心，再由生產(chǎn)中心下訂單給供應商，事業(yè)部對訂單合同核價(jià)，簽字之后才能作數。

      這同時(shí)還可以互相制衡，解決潛在的貪腐問(wèn)題。拆分之后，雙方有配合。比如做法蘭絨襯衫時(shí)，凡客獨立的生產(chǎn)中心在產(chǎn)品規劃前期就介入，和規劃主管姜潮所在部門(mén)共同確定面料開(kāi)發(fā)多少花型、多少布種，不同的磨毛效果，起絨幾寸，最后選中幾款基礎布底，再打樣衣、水洗，確定下來(lái)。加工廠(chǎng)必須在指定的面料供應商采購，以免不同供應商做出來(lái)的面料手感、顏色有差異。為了確保板型的統一，由一家工廠(chǎng)先出紙樣，反復試穿之后確定板型，將6個(gè)尺碼的紙樣交給另一家工廠(chǎng)照著(zhù)裁剪。 

      這過(guò)程中，生產(chǎn)中心與姜潮會(huì )有沖突，不理解她為什么要增加撞色、三壓線(xiàn)等設計，為什么要把衣服洗得皺皺的。這給工人增加負擔，又增加成本。她需要從頭到尾給他們梳理一遍，產(chǎn)品規劃、設計理念究竟是怎樣的。事業(yè)部與生產(chǎn)中心有時(shí)會(huì )發(fā)生沖突。對事業(yè)部來(lái)說(shuō)，最重要的考核指標是銷(xiāo)售額、毛利率、庫存周轉率；對生產(chǎn)中心來(lái)說(shuō)，最重要的考核指標是質(zhì)檢合格率、及時(shí)到貨率。事業(yè)部希望越晚下單越好，根據銷(xiāo)售情況調整數量。

      而生產(chǎn)中心則希望早點(diǎn)給規劃，工廠(chǎng)得排期，越大規模的工廠(chǎng)計劃性越強。矛盾就出在這里，第一生產(chǎn)中心副總經(jīng)理劉浩談好了，結果事業(yè)部說(shuō)，銷(xiāo)售不太好，訂單要往后推。事業(yè)部與生產(chǎn)中心有關(guān)成本、交貨期限的爭論，最終會(huì )交到負責數據中心的姜曉怡領(lǐng)導的規劃小組給裁決。他們希望通過(guò)提升供應鏈管理水平，讓凡客變得更健康，擺脫中國服裝業(yè)庫存積壓的痼疾。 

      凡客將質(zhì)檢前置之后，供應商的貨分撥到凡客分布在北京、上海、廣州、西安、武漢、成都6個(gè)倉庫的周期縮短了5天。負責供應鏈的助理總裁賈加說(shuō)，原先的供應鏈管理是事業(yè)部下的小部門(mén)，現在上升到中心的地位。生產(chǎn)中心負責對配套的供應商實(shí)現強有力的控制，但是在現代化管理里需要用軟件系統來(lái)支持，賈加主管的供應鏈就扮演這種角色：將成功的經(jīng)驗固化下來(lái)成為標準的軟件系統。他們的軟件終端在供應商處，有些供應商已經(jīng)經(jīng)過(guò)阿迪達斯等國際品牌的培訓，只需半天的講解就能明白如何操作。有些供應商就天天打電話(huà)來(lái)問(wèn)該怎么用，這需要凡客引導他們成長(cháng)。