索羅斯一句話(huà)打碎了陳年奮斗多年的希望。2011年11月，凡客已走到上市征途的最后階段，預定次月8號在美國掛牌上市。就在即將開(kāi)始路演的前一天，陳年和華爾街大亨索羅斯約見(jiàn)面吃飯，彼時(shí)索羅斯說(shuō)了一句意味深長(cháng)的話(huà)：“從今天開(kāi)始到12月8號，你什么都不要做�！� 

      當天晚上，忐忑不安的陳年目睹了美國股市狂瀉不止的暴跌表現——索羅斯這位投資巨鱷顯然早已嗅到了資本市場(chǎng)的異樣氣味，并向陳年發(fā)出了警告。從那天起，中國概念股在美上市窗口基本關(guān)閉，凡客上市計劃也隨之中止。 

      幾乎與此同時(shí)，凡客陡峭增長(cháng)曲線(xiàn)背后的危險癥狀通過(guò)種種傳聞逐漸暴露在外界面前：先是公司開(kāi)始裁員，接著(zhù)庫存積壓嚴重高達十數億的驚人數字被踢爆，巨額虧損、高管離職.......突然之間似乎一切都失控了，直插云霄的火箭失去動(dòng)力急速下墜。這家不久前還信誓旦旦要一年翻5倍做到百億銷(xiāo)售額的電商，是否走上歧途到了崩盤(pán)時(shí)刻？輿論質(zhì)疑的漩渦讓陳年這位凡客創(chuàng )始人和靈魂人物深陷其中。 

      凡客的迷失無(wú)疑是中國互聯(lián)網(wǎng)過(guò)去兩年最經(jīng)典的遇險故事。 

      它是電商大躍進(jìn)時(shí)代一個(gè)頗為完美的借勢者。伴隨著(zhù)中國經(jīng)濟崛起、消費升級，新用戶(hù)源源不斷涌入網(wǎng)購，這種豐厚的“人口紅利”刺激了零售電商的爆炸式增長(cháng)，凡客則是其中最突出的明星代表之一，短短數年內其就以極為驚人的增速成為一家現象級公司。 

      但它同樣犯下了大多數創(chuàng )業(yè)公司常犯的錯誤：熱錢(qián)涌入引發(fā)的盲目沖動(dòng)，過(guò)于樂(lè )觀(guān)地判斷未來(lái)，迷信營(yíng)銷(xiāo)而忽視質(zhì)量、供應鏈等技術(shù)性積累，導致年輕的電商企業(yè)在高速擴張中，失控的風(fēng)險急劇增加。即使有一個(gè)曾深度參與中國電商行業(yè)早期拓荒的領(lǐng)軍人，凡客也未能避免落入這些陷阱。 

      直到近一年后，陳年才能夠更為平靜和坦然的面對媒體，講述凡客經(jīng)歷的危機和自救�！拔覀內ツ曜鲥e了很多東西，不得不一點(diǎn)點(diǎn)用做對的東西來(lái)還債�！�9月27日，陳年在接受騰訊科技專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)無(wú)比感慨的表示，他甚至用“漫漫黑夜、無(wú)邊無(wú)際”來(lái)形容自己在這段最艱難時(shí)光的感受。 

      回過(guò)頭看，陳年卻極為慶幸凡客未能上市。表面看來(lái)，上市失敗意味著(zhù)凡客危機的全面爆發(fā)：短期內繼續融資的希望變得極為渺茫，快速盈利的壓力增加，難以再用高速增長(cháng)掩蓋內部管理的混亂。但換個(gè)角度，這卻避免了或許最壞的結局�！凹僭O我們去年12月上市之后再暴露出這些問(wèn)題，你還能有那么大的勇氣進(jìn)行調整嗎？今天的凡客（可能）已經(jīng)粉身碎骨了�！� 

      至少到今天，陳年可以稍微松一口氣：他用一年時(shí)間調整了凡客的組織結構，將層層掩埋在其中的風(fēng)險“地雷”抽絲剝繭逐一拆除；清理了盲目擴張后過(guò)于散亂無(wú)序的品類(lèi)，更專(zhuān)注于服裝品牌的核心；扭轉了過(guò)去太過(guò)重視銷(xiāo)售額的公司文化，轉而更看重毛利率、產(chǎn)品周轉率等更精細化的運營(yíng)指標。 

      “現在凡客又開(kāi)始回到正確的軌道上�！标惸昕偨Y到。 

      然而，凡客在此過(guò)程中付出的代價(jià)慘痛至極，大到令陳年難以啟齒。第一，去年有大量的積壓庫存報損、被銷(xiāo)毀或低價(jià)出售，外界猜測金額可能會(huì )以?xún)|計；第二，由于過(guò)分擴張品類(lèi)，凡客早期清晰的服裝品牌定位逐漸在用戶(hù)心目中模糊，一段時(shí)期內的供應商和質(zhì)量管理失控，也使凡客品牌形象受損，要挽回這一切，凡客需要更長(cháng)的時(shí)間和努力。 

      那么，他從這場(chǎng)付出不菲代價(jià)的危機中解脫后，究竟收獲了哪些教益？

增長(cháng)陷阱 

      不加節制膨脹的野心導致了凡客在去年遇挫。 

      此前，凡客剛剛度過(guò)一個(gè)瘋狂增長(cháng)的2010年。當年，凡客的銷(xiāo)售額從2009年的4億多猛增到超過(guò)18億。這導致陳年過(guò)于樂(lè )觀(guān)地判斷了2011年的形勢，他認為，以凡客的增長(cháng)速度，以當時(shí)極盡完美的各項數據，凡客的表現完全還可以更為瘋狂。 

      2011年初的數據似乎也支持他這種樂(lè )觀(guān)預期：當年前兩個(gè)月，凡客的銷(xiāo)售額同比增長(cháng)達到400%以上。于是，陳年在當年3月公開(kāi)喊出了全年銷(xiāo)售額達到100億的奮斗目標，這意味著(zhù)凡客接下來(lái)平均每天要賣(mài)5倍于同期的商品。 

      盡管現在陳年將100億這個(gè)數字定義為當時(shí)的“一個(gè)玩笑”，而非公司考核任務(wù)。但當時(shí)，凡客公司上下顯然都陷入了盲目樂(lè )觀(guān)的情緒，很多部門(mén)都開(kāi)始相互攀比，紛紛調高自己的年度業(yè)績(jì)指標�！耙粋�(gè)人說(shuō)我能完成20億，那么另一個(gè)人肯定就不能示弱，要完成25億。還有后起之秀也要比你做的更多，這時(shí)候問(wèn)題就來(lái)了�！� 

      攀比風(fēng)抬高的任務(wù)量層層下壓，最終導致嚴重超出了員工的正常能力。有凡客高管向騰訊科技透露，凡客在2011年有的目標定的過(guò)高，個(gè)別情況下給員工的任務(wù)甚至是上一年的100倍。很多新入職不久的員工，就要負責多個(gè)品類(lèi)，擁有簽下上千萬(wàn)元合同的權利。 

      為了完成不切實(shí)際的任務(wù)，很多部門(mén)只能努力增加品類(lèi)。陳年提到了這樣一個(gè)故事：某條產(chǎn)品線(xiàn)的新負責人上任，決定大力發(fā)展配飾，接了5億的任務(wù)。當時(shí)這個(gè)部門(mén)只有十個(gè)人，隨即決定三個(gè)月內要把部門(mén)人數增加到50個(gè)人。但在此之前，部門(mén)每人每天要完成300個(gè)單品（SKU）的指標才能保證進(jìn)度不落后。背負著(zhù)巨大壓力，這些員工只能一邊尋找新的供應商，一邊希望現有供應商進(jìn)行擴品，過(guò)程中完全忽視了對質(zhì)量的控制。 

      不止一位凡客員工向騰訊科技表示，2011年上半年，凡客幾乎是無(wú)限制的在招人，高峰期曾一周就有超過(guò)100人入職�！坝袝r(shí)候感覺(jué)是凡客兩個(gè)部門(mén)在PK招人的速度，別的部門(mén)招了那么多人，我一定要招的比他還多，但是完全沒(méi)想過(guò)招這么多人有什么用�！币晃环部蛦T工回憶說(shuō)。 

      過(guò)高的銷(xiāo)量預期和任務(wù)只能產(chǎn)生一個(gè)結果：凡客必須給供應商提前下大量的訂單來(lái)滿(mǎn)足迎合預期，同時(shí)不斷在全國各地開(kāi)新倉。 

      通常情況下，夏裝的進(jìn)貨都會(huì )在每年5月底結束，但直到2011年8月份，凡客的倉庫還在源源不斷的進(jìn)夏裝，即使凡客不停開(kāi)新倉，還是經(jīng)常發(fā)生爆倉的情況。陳年中間也曾表達有過(guò)疑惑，但產(chǎn)品部門(mén)告訴他，仍在不斷進(jìn)貨的原因是不夠賣(mài)。 

      陳年接受采訪(fǎng)時(shí)并未透露凡客在2011年6-8月份總共進(jìn)了多少夏裝，但他坦言，這正是造成凡客庫存積壓的最大原因�！白顕乐氐臅r(shí)候我們發(fā)現，以這樣的庫存，2012年就不用進(jìn)貨了�！� 

      隨著(zhù)庫存問(wèn)題爆發(fā)的還有倉儲和供應鏈問(wèn)題。2011年3、4月份，凡客發(fā)現在某地新建倉庫后，當地的定單就會(huì )以200%甚至300%的速度增長(cháng)。受此誘惑，以及各產(chǎn)品線(xiàn)拉動(dòng)銷(xiāo)售的壓力，凡客開(kāi)始在全國各地建新倉，不到半年時(shí)間就建了近30個(gè)。然而，由于每個(gè)倉庫不可能備齊所有的商品，倉庫一多就出現了大量的分單情況，這不僅加大了物流成本，也破壞了用戶(hù)體驗。 

      所有這些危險的信號，都被陳年忽略了。并非沒(méi)有人提醒陳年凡客漂亮增長(cháng)數據的背后可能會(huì )出大問(wèn)題，但陳年當時(shí)也聽(tīng)不進(jìn)去�！霸�經(jīng)也有人不看好凡客做衛衣，但是你看看我們現在衛衣賣(mài)的多好�！弊猿挚繑祿�說(shuō)話(huà)的陳年壓下了反對的聲音。 

      陳年事后說(shuō)，其實(shí)自己在2011年3月隱約感覺(jué)到一些不安，但是接下來(lái)幾個(gè)月他都忙于處理凡客上市的初期準備工作，沒(méi)有顧及公司的日常運營(yíng)。等到其去年6月份重新回到辦公室后，他才意識到事情可能正在向不可控的方向發(fā)展。 

      陳年發(fā)現，公司里突然多了很多陌生的員工，新租的辦公樓層沒(méi)多少天就會(huì )坐滿(mǎn)，而且不少員工上班時(shí)間在公司附近閑逛。直到這時(shí)，陳年才開(kāi)始認真觀(guān)察和思考凡客到底出了哪些問(wèn)題。

收縮陣痛 

      陳年在2011年中的警醒僅僅是基于表面現象的判斷，事實(shí)上他并不清楚公司的問(wèn)題到底有多嚴重，即使其身為公司最高的決策者。 

      一個(gè)簡(jiǎn)單的解釋是，陳年被“蒙蔽”了。某種程度上，這和凡客過(guò)去的組織架構有關(guān)。2011年9月之前，凡客的產(chǎn)品部門(mén)只有兩個(gè)事業(yè)部，即基礎產(chǎn)品部和新產(chǎn)品部，每個(gè)事業(yè)部都擁有多條甚至是沖突的產(chǎn)品線(xiàn)。 

      很容易理解，基于報喜不報憂(yōu)的原則，每個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部都有內部“調節”數據的理由，比如用銷(xiāo)量好的產(chǎn)品來(lái)掩蓋滯銷(xiāo)產(chǎn)品的庫存。而陳年看到的數據顯然沒(méi)有細致到每個(gè)SKU的存銷(xiāo)變化。 

      但陳年憑著(zhù)本能做出了決策：承認公司存在問(wèn)題，冰凍人事，停止擴張。然后再來(lái)逐個(gè)解決問(wèn)題，即所謂的“排雷”。 

      很快凡客進(jìn)行了一次裁員，并且開(kāi)始對組織結構進(jìn)行調整�！胺部驮�2011年生了一場(chǎng)大病，組織結構的調整是一個(gè)診斷的過(guò)程，使一團凌亂逐漸清晰起來(lái)�！标惸暾f(shuō)。 

      凡客調整前的兩個(gè)事業(yè)部，分別由兩位高級副總裁柯林麗和王宇珺領(lǐng)導�？铝蛀惡完惸暧�15年的交情，早在卓越網(wǎng)時(shí)就開(kāi)始共事；而王宇珺在來(lái)凡客之前曾在伊藤忠做了13年供應鏈管理。在凡客沖刺擴張最快的時(shí)候，這兩個(gè)人掌控了凡客兩翼的發(fā)動(dòng)機。 

      問(wèn)題在于，這兩個(gè)事業(yè)部業(yè)務(wù)多有重合，而競爭的時(shí)候往往會(huì )看結果，就變成了拼誰(shuí)做的多。這就造成了很大的資源浪費。 

      去年9月底，陳年將這兩個(gè)事業(yè)部按照業(yè)務(wù)劃分拆分成了五個(gè)事業(yè)部。但是在當年秋冬季服裝銷(xiāo)售和做春節規劃的時(shí)候，陳年發(fā)現五個(gè)事業(yè)部仍然不夠專(zhuān)注。有的事業(yè)部負責鞋類(lèi)，同時(shí)還要負責童裝，跨度仍然較大。于是又開(kāi)始繼續拆分。 

      今年6月份，凡客在上海開(kāi)了一次會(huì )，確立了6大6小共12個(gè)事業(yè)部，和19條產(chǎn)品線(xiàn)的公司架構。前不久，又調整成了11個(gè)事業(yè)部。 

      事業(yè)部的調整一方面提高了公司運營(yíng)效率，同時(shí)也讓陳年能更直接的了解公司運營(yíng)情況。過(guò)去每個(gè)事業(yè)部有很多條線(xiàn)，可以用銷(xiāo)售的好的品類(lèi)去掩蓋其他產(chǎn)品的庫存問(wèn)題，但拆分后的數據就更為清晰。 

      在對事業(yè)部進(jìn)行調整的同時(shí)，陳年還取消了原來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)中心。公司成立一個(gè)網(wǎng)站運營(yíng)部，總體統籌首頁(yè)。這樣，從產(chǎn)品規劃到最后營(yíng)銷(xiāo)，都由各個(gè)事業(yè)部直接負責。另外，陳年還成立了數據中心，每周給陳年一次數據匯報，吸取以往的教訓，這些數據比以前更為細致，能更清晰的反應公司運營(yíng)情況，陳年以此來(lái)指導公司的管理。 

      而為了讓凡客更加專(zhuān)注，陳年也砍掉了很多品類(lèi)，隨之帶來(lái)的就是供應商的壓縮。過(guò)去的一年里面，凡客精簡(jiǎn)了差不多一半的供應商。同時(shí)凡客也開(kāi)始和大的供應商共享數據，讓供應商幫助凡客判斷需要怎樣合理備貨、怎樣避免可能存在的問(wèn)題。 

      在凡客內部進(jìn)行調整的同時(shí)，凡客旗下的如風(fēng)達也在調整，或者說(shuō)在收縮。 

      如風(fēng)達當初之所以大幅擴張是因為當時(shí)凡客判斷，在資本泡沫下，很多新公司會(huì )在去年下半年和今年出現大爆發(fā)，屆時(shí)會(huì )有大量電商落地配訂單的需求。如風(fēng)達總經(jīng)理李紅義還曾計劃到2011年底將如風(fēng)達發(fā)展至1萬(wàn)人。 

      但在去年9月，凡客意識到這種期望存在問(wèn)題，開(kāi)始叫停如風(fēng)達的擴張，事實(shí)也確實(shí)驗證了他們的擔心，自去年下半年起，電商行業(yè)遇冷，許多中小電商的業(yè)務(wù)萎縮，如風(fēng)達已經(jīng)很難接到大量外單。今年2、3月份，如風(fēng)達站點(diǎn)開(kāi)始合并，并且大規模和第三方快遞公司合作。陳年透露，去年凡客訂單的派送有30%是第三方快遞，而最近這個(gè)數字已經(jīng)達到了50%。 

      目前如風(fēng)達有大約2000名員工，陳年覺(jué)得這是一個(gè)合適的數量。憑借凡客的體量，無(wú)論如何都能保證這2000人能夠有足夠的訂單派送任務(wù)。 

      凡客種種調整背后，其實(shí)是陳年管理方式的轉變：從注重結果轉變?yōu)樽⒅卦�因�！斑^(guò)去我關(guān)心進(jìn)貨、銷(xiāo)售額、新用戶(hù)、老用戶(hù)占比等指標；但今年關(guān)心的是庫存周轉、售謦率、毛利率、產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度等指標�！标惸暾f(shuō)，“現在還是希望回到供不應求這樣一個(gè)狀態(tài)�！�

反思 

      假如重新回到2011年初，陳年能否及時(shí)為凡客按下危機警報器呢？答案很可能是否�！白晕遗蛎浭亲羁膳碌�。別人給你說(shuō)不通，根本剎不住車(chē)�！薄标惸攴此颊f(shuō)。 

      盡管陳年早在中國互聯(lián)網(wǎng)拓荒期就曾經(jīng)做過(guò)卓越網(wǎng)，但卓越網(wǎng)賣(mài)給亞馬遜的時(shí)候一年銷(xiāo)售收入不到1個(gè)億，員工不到千人，而且商業(yè)模式非常簡(jiǎn)單，采購進(jìn)來(lái)的書(shū)賣(mài)不掉就直接退。但現在，當他要學(xué)會(huì )管理幾十億規模的企業(yè)，其管理能力和行業(yè)知識的短板即開(kāi)始暴露。 

      低谷期的陳年正重新找回創(chuàng )辦凡客早期的虛心學(xué)習心態(tài)。今年陳年刻意去拜訪(fǎng)了一些資歷深厚的傳統企業(yè)家，想研究這些做了至少二十年以上企業(yè)的前輩，究竟是如何趟過(guò)一個(gè)又一個(gè)險灘的。他還跑到森馬、七匹狼和匹克等企業(yè)向人家取經(jīng)，“如果去年發(fā)展特別好，我不會(huì )去。這是老實(shí)話(huà)�！� 

      供應商亦成為陳年學(xué)習的對象。過(guò)去，凡客的數據都對供應商保密，但現在凡客逐漸將數據開(kāi)放給一些核心的供應商，通過(guò)供應商和凡客的互動(dòng)來(lái)建立一個(gè)更為柔性的供應鏈快速反應體系。比方說(shuō)，以前凡客庫存積壓嚴重是因為提前很久就下了大量成品訂單，但供應商提醒陳年，凡客只需要根據市場(chǎng)情況儲備紗、線(xiàn)等原材料即可，因為紗、線(xiàn)成本只占最后成衣的1/5到1/4，即使犯錯誤，代價(jià)也會(huì )小得多�！胺部陀袔讉�(gè)優(yōu)秀的產(chǎn)品線(xiàn)已經(jīng)做到這一點(diǎn)，他們的庫存周轉在30-60天，這是一個(gè)非常大的進(jìn)步�！� 

      學(xué)習曲線(xiàn)的建立并非一朝一夕可以迅速進(jìn)化完成。不過(guò)，陳年尋找到一條終極捷徑，即思考問(wèn)題的角度回歸商業(yè)的本源。他拆解過(guò)去五年凡客的成功經(jīng)驗，得出結論：正確的產(chǎn)品，而且只有正確的產(chǎn)品，沒(méi)有其他�！白钪匾�的回歸是對產(chǎn)品的追求。我就不相信一個(gè)做首飾的人能做好拖把，這是基本常識的判斷�！� 

      他并不認同所謂凡客核心競爭力是營(yíng)銷(xiāo)能力的說(shuō)法，“真正成就凡客的還是產(chǎn)品。凡客不好的時(shí)候是對產(chǎn)品失控的時(shí)候，凡客好起來(lái)的時(shí)候肯定是對產(chǎn)品專(zhuān)注的時(shí)候�！� 

      問(wèn)題似乎又回到原點(diǎn)。如同很多人曾經(jīng)或現在依然質(zhì)疑、陳年依然不斷要回答的：凡客是否能建立起一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌。 

      距離答案揭曉的時(shí)刻應該不會(huì )太遠。陳年向騰訊科技表示，凡客的目標是在今年第四季度實(shí)現盈利，而這個(gè)時(shí)間點(diǎn)恰恰是凡客成立五周年之際。