做B2C的人一定對夢(mèng)芭莎不陌生，這樣一個(gè)創(chuàng )業(yè)不到4年的網(wǎng)站，年銷(xiāo)售額已經(jīng)突破了一億元，他們是怎么樣創(chuàng )立這個(gè)品牌的？他們曾經(jīng)遇到過(guò)什么樣的困惑？他們又是如何突破困難并贏(yíng)得市場(chǎng)的？借鑒南方網(wǎng)的這篇關(guān)于夢(mèng)芭莎的報道，您或許有所啟發(fā)。 


      據說(shuō)國內半邊天一年人均消費1.7-1.8個(gè)胸罩，城市消費群是這個(gè)數字的2-3倍。如此，對于去年銷(xiāo)售額做到1億元的夢(mèng)芭莎來(lái)說(shuō)，創(chuàng )始人李曙東和佘欣承更樂(lè )意保持創(chuàng )業(yè)心態(tài)來(lái)做女性?xún)纫逻@門(mén)生意。讓手中的產(chǎn)品快速流轉起來(lái)，成了這個(gè)“小本起家”的內衣B2C品牌的看家本領(lǐng)。


老友創(chuàng )業(yè)記 


      “跟很多B2C品牌創(chuàng )始人的IT業(yè)背景出身不同，我們兩個(gè)之前的經(jīng)驗偏向市場(chǎng)、營(yíng)銷(xiāo)這一方面的�！眽�(mèng)芭莎CEO李曙東說(shuō)道。 


      1997年，還是美術(shù)學(xué)院三年級學(xué)生的李曙東就創(chuàng )立了自己的公司，代理貝塔斯曼在華南區的廣告推廣，認識了時(shí)任貝塔斯曼總經(jīng)理的佘欣承。李佘二人一見(jiàn)如故，并曾幾度潛身當時(shí)仍是“藍�！钡碾娮由虅�(wù)領(lǐng)域合作創(chuàng )業(yè)，但終因團隊或環(huán)境因素以失敗告終。 


      直到2006年，已經(jīng)“轉會(huì )”麥考林負責電子商務(wù)拓展的佘欣承，與李曙東再次重商創(chuàng )業(yè)大計。此時(shí)，麥考林短時(shí)間內增長(cháng)率超30倍的現實(shí)讓佘欣承感覺(jué)到“電子商務(wù)有戲”，具體到銷(xiāo)售的商品品類(lèi)，兩人也很快就達成共識———內衣。李曙東曾為數個(gè)線(xiàn)下的女性?xún)纫缕放谱鲞^(guò)營(yíng)銷(xiāo)策劃，了解到珠三角“內衣供應鏈成熟，工藝到家”，此外，在美國維多利亞的秘密、J.Crew等品牌也提供了很好的“傳統轉線(xiàn)上”的樣本。 


      于是，佘欣承與李曙東創(chuàng )辦了廣州摩拉網(wǎng)絡(luò )科技有限公司，與此同時(shí)，主銷(xiāo)女性?xún)纫碌摹皦?mèng)芭莎”網(wǎng)站正式上線(xiàn)。30萬(wàn)元的創(chuàng )業(yè)資金很快花完，后續的難題接踵而至。

首先是產(chǎn)品的定位

      李曙東認為，如果把內衣做成像襯衣那樣的標準化產(chǎn)品，不免會(huì )很快與線(xiàn)下品牌“貼身肉搏”，陷入價(jià)格戰；但做定制化產(chǎn)品，人群又過(guò)于狹窄�！皞鹘y品牌的一般做法都是按照花邊顏色做產(chǎn)品系列的規劃，我們按照體型等要素來(lái)做規劃，讓消費者在網(wǎng)站上盡快找到她所需要的產(chǎn)品�！崩钍飽|說(shuō)。 


      為此，李曙東按年齡、體型以及職業(yè)將目標消費人群細分，“在杯型設計分類(lèi)分很多，3/4杯、1/2杯、薄杯、厚杯等等，而花邊、花型設計則要與年齡層及職業(yè)做匹配�！边@一策略帶來(lái)的直接好處是，能有效控制成本：產(chǎn)品規劃做得越細，退換貨率就會(huì )降到更低的程度，而基于銷(xiāo)售的表現對庫存也能更精準控制。一番規劃之后，李曙東帶著(zhù)產(chǎn)品目錄開(kāi)始輾轉于珠三角的內衣加工廠(chǎng)做采購。由于資金有限，每個(gè)品類(lèi)只有二三十件的采購量，讓代工廠(chǎng)并不情愿為夢(mèng)芭莎專(zhuān)門(mén)貼牌生產(chǎn)。 


      因此，夢(mèng)芭莎一開(kāi)始采取了電子郵購(DM)行業(yè)常用的“濕測”方式，即先做小規模采購以作備貨，以滿(mǎn)足盡快發(fā)貨的要求不致于破壞顧客體驗�！耙驗轭櫩腕w驗很重要，所以收到電話(huà)或者網(wǎng)絡(luò )訂單之后希望盡快發(fā)貨”。 


      李曙東之前做過(guò)內衣消費者訪(fǎng)談上百場(chǎng)，積累了不少潛在客戶(hù)的數據，這成了夢(mèng)芭莎的第一批DM受眾�！耙话銇�(lái)說(shuō)，郵購模式的新顧客訂購率會(huì )是發(fā)行數量的2%，但第一次測試效果達到5%以上�！崩钍飽|回憶說(shuō)。李曙東介紹說(shuō)，通過(guò)不斷將目錄顧客往網(wǎng)站“引流”，目前夢(mèng)芭莎從原來(lái)電話(huà)訂購70%的比例扭轉為80%的顧客通過(guò)網(wǎng)站下訂單。 


      通過(guò)“濕測”建立的模型以及經(jīng)驗判斷的不斷修正，夢(mèng)芭莎的生意慢慢有了起色。近兩年的運轉之后夢(mèng)芭莎迎來(lái)金沙江和崇德的首輪投資，辦公室從廣州美院的教師樓出租屋搬到明亮的新辦公室，還搭建了一套“很小的物流和系統構架”。

先做“蕾絲控” 


      由于是小本經(jīng)營(yíng)，李曙東和佘欣承自公司創(chuàng )立初始就定下鐵律：絕不做虧本的事情�！拔覀儾荒芨�大公司一樣有幾千萬(wàn)的初始投入，再熬個(gè)七八年的虧本培育階段�！崩钍飽|說(shuō)。 


      因此，內功的修煉仍在于控制成本�！白岊櫩偷囊庖�(jiàn)直接反饋到設計和生產(chǎn)當中，減少供應鏈環(huán)節是核心，因為產(chǎn)銷(xiāo)偏差少了，成本就降低了�！瘪v扎在上海的佘欣承在電話(huà)里告訴記者。電子商務(wù)銷(xiāo)售的直銷(xiāo)模式由于缺乏經(jīng)銷(xiāo)商一環(huán)，讓生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品能快速流轉起來(lái)以減少庫存，“做到既不積壓又不缺貨”，成了夢(mèng)芭莎的必修功課。 

      “做產(chǎn)品更多就是做規劃策略，”夢(mèng)芭莎成立初便開(kāi)始組建自己的設計師團隊。珠三角的內衣代工方在工藝上顯然不成問(wèn)題，但對花邊等“決定產(chǎn)品調性”的要素則交由夢(mèng)芭莎自己的設計團隊做決策�！皟纫碌恼{性跟花邊的設計感覺(jué)很有關(guān)系。為什么我們看有些地方的貨一看就是某地風(fēng)格的，就因為這些東西原料花邊都是比較次的。風(fēng)格就是花邊�！崩钍飽|說(shuō)。 


      一般而言，夢(mèng)芭莎會(huì )提前一年的時(shí)間對來(lái)年的產(chǎn)品做好規劃，以便后續運營(yíng)中為產(chǎn)品銷(xiāo)售提供優(yōu)化改進(jìn)的空間。這一優(yōu)化指的便是不間斷的“8-24”小時(shí)測試銷(xiāo)售反應的過(guò)程。 


      然而，以?xún)纫伦鳛榍锌诘膲?mèng)芭莎即便成為一個(gè)通路品牌，其在產(chǎn)品品類(lèi)上的拓展也并非“所向披靡”，比如職業(yè)套裝的開(kāi)發(fā)。就在接受記者采訪(fǎng)時(shí)的幾天前，若緹詩(shī)這一新的獨立品牌網(wǎng)站正式上線(xiàn)“開(kāi)賣(mài)”，“若緹詩(shī)是做比較高檔的職業(yè)女裝，但夢(mèng)芭莎一直走休閑為主的�！辟苄莱懈嬖V記者以新品牌銷(xiāo)售職業(yè)女裝的理由。當然，若緹詩(shī)的獨立網(wǎng)站在初期通過(guò)夢(mèng)芭莎網(wǎng)站而來(lái)的“客流貢獻”不少。不久前金沙江創(chuàng )投對夢(mèng)芭莎第二輪融資2000萬(wàn)美元的消息傳出，對此佘和李的“花錢(qián)計劃”除了安排在擴大庫存外，為IT系統優(yōu)化也列出一筆不小的開(kāi)支。夢(mèng)芭莎2009年的銷(xiāo)售額就實(shí)現了1億元，增長(cháng)速度為350%。如何將這一喜人業(yè)績(jì)背后的“銷(xiāo)售經(jīng)驗”化為“系統知識”，正是李和佘眼下著(zhù)手解決的問(wèn)題。


第三只眼 


      網(wǎng)絡(luò )渠道+買(mǎi)手模式起步，更看好內衣的高端時(shí)尚化 


      點(diǎn)評嘉賓：經(jīng)緯中國資深投資經(jīng)理張長(cháng)軍 


      當下，電子商務(wù)的火熱為各行各業(yè)都提供了機會(huì )，內衣也不例外，但需要注意的是，互聯(lián)網(wǎng)上的消費人群整體比線(xiàn)下年輕，在消費能力和對內衣的訴求上都存在著(zhù)差異，因此如果創(chuàng )業(yè)項目本身的定位與互聯(lián)網(wǎng)的主流消費者偏差甚大，則即便是選擇起步投入較小的線(xiàn)上渠道也未必可行。 


      另一方面，在生產(chǎn)環(huán)節上，如果選擇輕資產(chǎn)運作，盡管起步難度更小，供應鏈反應快，但產(chǎn)品的差異性有限，品質(zhì)控制也難以達到高水平。而如果是縱向一體化整合的企業(yè)，盡管難度高，投入大，風(fēng)險大，但如果做得好，能逐漸形成自己的風(fēng)格和品牌，就能擁有一定的忠實(shí)用戶(hù)。 


      在整個(gè)內衣行業(yè)內，筆者個(gè)人更看好兩個(gè)細分方向：1)在傳統內衣的基礎上對面料裁剪設計和功能性訴求有所突破，在中高價(jià)位上仍能服務(wù)于較大規模人群的產(chǎn)品和品牌；2)時(shí)尚時(shí)裝化的高端內衣產(chǎn)品和品牌。從國外的成功案例中可以看出，類(lèi)似CK、Victoria’s Secret等品牌已經(jīng)完全時(shí)裝化，因此才能獲得遠遠超過(guò)普通傳統內衣的溢價(jià)。