從近兩年許多體育品牌的業(yè)績(jì)下滑可以看出，體育品牌自身的戰略轉型已經(jīng)迫在眉睫，而整合分散的小品牌，形成有競爭力的大品牌已經(jīng)是市場(chǎng)大趨勢，體育用品的流通渠道也是如此。隨著(zhù)寶勝?lài)�際、百麗的崛起，實(shí)力雄厚的大代理商鼎力局面已然略見(jiàn)雛形。

  目前來(lái)看，體育品牌的直營(yíng)店與代理商店面之間的比例為7∶3，而隨著(zhù)店面成本越來(lái)越高、單店盈利能力越來(lái)越弱，可以預測，未來(lái)幾年內代理商在體育品牌中的比重將會(huì )大大增加，這對于百麗和寶勝?lài)�際來(lái)說(shuō)，是一個(gè)絕佳的市場(chǎng)機會(huì )。

  資深快銷(xiāo)專(zhuān)家李志起認為：“有了正確的戰略判斷和有利的市場(chǎng)機遇，接下來(lái)能否真正成為行業(yè)寡頭，就要看百麗自身的發(fā)展了。盡管百麗做體育品牌代理有一定的資源和零售經(jīng)驗，但其對于體育用品的理解，對消費人群的心理捕捉以及店面成本的控制等方面，還需要一定的時(shí)間來(lái)不斷發(fā)展和完善�！�

  目前來(lái)說(shuō)，百麗的體育品牌業(yè)務(wù)不僅在名氣上遜于鞋類(lèi)業(yè)務(wù)，而且在盈利收入上也無(wú)法與其望其項背。2011年報顯示，百麗國際鞋類(lèi)業(yè)務(wù)占收入的64%，運動(dòng)服飾占收入的36%。后者不僅在收入占比上由38.2%降至36%，其0.7個(gè)百分點(diǎn)的毛利率增幅也遠低于該集團鞋類(lèi)產(chǎn)品的水平。

  業(yè)內人士認為，BIGSTEP主要面向的是中高端人群，而這一部分市場(chǎng)已經(jīng)逐漸趨于飽和，提升空間受到限制。也就是說(shuō)，百麗集團僅僅做大是不夠的，怎樣做強、市場(chǎng)怎樣開(kāi)拓、資源怎樣整合都是一個(gè)大的挑戰。除此之外，百麗的自有品牌定位問(wèn)題也要考慮，其在擴大經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的同時(shí)，必須考慮新業(yè)務(wù)怎樣與自有品牌的定位保持一致。

  而目前在經(jīng)營(yíng)體育業(yè)務(wù)上處于領(lǐng)先地位的寶勝?lài)�際也面臨著(zhù)同樣的“挑戰”。由于寶勝?lài)�際不僅僅是經(jīng)銷(xiāo)商，還是一些國際品牌的中國獨家代理商，因此其能獲得比一般經(jīng)銷(xiāo)商更高的收益，但在2009年，Nike從寶勝?lài)�際收回了Converse品牌的中國總代理權，改授權為中國獨家總經(jīng)銷(xiāo)，不僅收益減少，還對寶勝?lài)�際的營(yíng)運造成了沖擊。

  可以看出，由于代理商自身不生產(chǎn)產(chǎn)品，其與廠(chǎng)家在對話(huà)時(shí)始終處于較為被動(dòng)的態(tài)勢。同時(shí)在競爭對手方面，網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售又是如此發(fā)達，何況與實(shí)體店相比，網(wǎng)絡(luò )開(kāi)店的成本幾乎可以忽略不算。因此現在代理商事實(shí)上多處于一種內憂(yōu)外患的激烈競爭中，如果不加強自身的附加值，加強與生產(chǎn)企業(yè)的戰略協(xié)同機制，純粹的代理商身份終究有一天會(huì )走到盡頭。

  一位業(yè)內人士曾經(jīng)預測，“未來(lái)的中國體育用品零售市場(chǎng)會(huì )越來(lái)越集中，前三大零售商控制的市場(chǎng)份額極有可能超過(guò)80%�！倍�在2010年，國內運動(dòng)用品制造和銷(xiāo)售業(yè)所創(chuàng )造的收益達到了1600億元，自2000年開(kāi)始，體育用品行業(yè)都在以年均20%以上的增速發(fā)展。

  顯然，對百麗和寶勝?lài)�際來(lái)說(shuō)，“機會(huì )”與“挑戰”并存。究竟誰(shuí)能最終坐穩行業(yè)老大的位置，一切將由市場(chǎng)業(yè)績(jì)說(shuō)了算。

  在百麗的業(yè)務(wù)中，共分為自有品牌、代理品牌和國際貿易三部分。其中，自有品牌業(yè)務(wù)一向是百麗國際的立命之本，而代理品牌則是其弱項。

  百麗借收購補短板     

  隨著(zhù)體育品牌門(mén)店盈利能力的下降，如今越來(lái)越多的體育品牌選擇了關(guān)閉一部分直營(yíng)店。今年以來(lái)，先有國美體育關(guān)閉兩家門(mén)店，接著(zhù)又有耐克、安踏、特步、匹克等一批中外運動(dòng)品牌的門(mén)店相繼關(guān)閉。

  然而與體育品牌的收縮戰略相反的是，以做時(shí)尚女鞋起家的百麗公司卻逆勢擴張，繼去年年末收購了華南地區最大的運動(dòng)品牌代理企業(yè)深圳領(lǐng)跑體育用品有限公司后，2012年上半年又收購了主營(yíng)耐克以及阿迪達斯等體育品牌的渠道商BIGSTEP公司。

  據了解，在目前國內的體育品牌代理商中，已經(jīng)形成了兩家較大的勢力，一家就是百麗，另一家為寶勝?lài)�際，這兩家渠道商的擴張方法也不盡相同。不過(guò)，要想在行業(yè)內占有絕對的優(yōu)勢，兩者都需要更上一層樓，因此“搶位”競爭將會(huì )越來(lái)越激烈。

  資深快銷(xiāo)專(zhuān)家李志起認為，在目前大多體育品牌進(jìn)入冰凍期，無(wú)力開(kāi)始零散直營(yíng)店的情況下，體育行業(yè)的銷(xiāo)售渠道已然到了需要重新洗牌的時(shí)候。而良性健康的銷(xiāo)售渠道應該是大而集中的，也就是在國內的體育品牌市場(chǎng)中最終會(huì )形成兩三家實(shí)力雄厚的大型體育品牌代理商，來(lái)取代那些規模小的分散店面。 

  面對國內體育用品零售行業(yè)無(wú)巨頭的局面，窺視已久的百麗國際已是“司馬懿之心，路人皆知”。百麗國際近期一系列的并購動(dòng)作，正顯示出其成為體育用品渠道“老大”的野心。然而，另一渠道商寶勝?lài)�際也不示弱，已開(kāi)始“跑馬圈地”，從而使得國內體育用品零售行業(yè)的渠道格局正在發(fā)生著(zhù)不小的變化。

  在百麗的業(yè)務(wù)中，共分為自有品牌、代理品牌和國際貿易三部分。其中，自有品牌業(yè)務(wù)一向是百麗國際的立命之本，而代理品牌則是其弱項。

  從2011年百麗的財報就可以看出，這一年新開(kāi)門(mén)店1025家，門(mén)店增速達到了28%，截止到2011年底百麗在體育用品市場(chǎng)總共擁有14950家門(mén)店，而其自有品牌鞋類(lèi)產(chǎn)品的店鋪僅為10270家。雖然百麗的體育用品終端店鋪遠遠高于其鞋類(lèi)產(chǎn)品，但是來(lái)自于鞋類(lèi)產(chǎn)品的終端店鋪帶來(lái)的效益卻遠遠高于體育用品的終端，在2011年百麗289億元的總銷(xiāo)售額中，來(lái)自體育用品的貢獻僅為104億元。

  從銷(xiāo)售比重中可以看出，百麗在代理品牌方面還是一個(gè)薄弱環(huán)節。因此，百麗才想到了收購渠道商BIGSTEP公司。對此，決勝企業(yè)管理咨詢(xún)公司副總裁李為明認為：“在百麗的自有品牌業(yè)務(wù)中，其已經(jīng)到達了一個(gè)瓶頸期，上升的空間肯定不如代理業(yè)務(wù)大，因此盡管目前百麗的體育品牌盈利還比不上其自有品牌，但出于對未來(lái)巨大成長(cháng)空間的考慮，百麗還是會(huì )選擇收購其他公司，繼續擴張體育品牌的代理規模�！�

  從百麗的財報也可以看出，百麗的代理業(yè)務(wù)確實(shí)有著(zhù)超過(guò)其自有品牌的增長(cháng)速度。2011年，其自有品牌、國際貿易業(yè)務(wù)同比增長(cháng)分別為24.9%和32%，而其代理業(yè)務(wù)卻同比增長(cháng)高達46.1%�？梢�(jiàn)，代理業(yè)務(wù)確實(shí)在未來(lái)有可能成為百麗業(yè)務(wù)一項新的增長(cháng)點(diǎn)。

  另外，BIGSTEP公司以經(jīng)營(yíng)Nike和Adidas等知名品牌為主，這些成熟的品牌影響力也會(huì )幫助百麗提升業(yè)務(wù)。李志起表示：“百麗經(jīng)營(yíng)時(shí)尚女鞋業(yè)務(wù)多年，擁有著(zhù)成熟的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )和零售業(yè)的經(jīng)驗、以及完善的人才培養機制，這些優(yōu)勢對其做體育品牌的代理業(yè)務(wù)肯定有巨大幫助，再加上Nike和Adidas自身的品牌影響力，預計收購BIGSTEP公司將為百麗帶來(lái)不錯的收益�！�

  就在百麗宣布收購BIGSTEP公司的前幾個(gè)月，其還收購了華南地區最大的運動(dòng)品牌代理企業(yè)——深圳領(lǐng)跑體育用品有限公司，并讓滔博體育與深圳領(lǐng)跑合二為一。業(yè)內人士認為，百麗在體育品牌代理方面雄心勃勃，兩次收購也體現了百麗在體育品牌方面做大做強的目標，在現在國內體育品牌普遍呈渠道收縮之勢的背景下，百麗的積極收購無(wú)疑將助推體育品牌渠道流通的變革，有助于其實(shí)現在體育品牌代理領(lǐng)域的寡頭地位。

  寶勝?lài)�際端對端運營(yíng)

  在目前國內的體育品牌代理商中，唯一能與百麗抗衡的就是寶勝?lài)�際。不同于百麗通過(guò)收購其他公司而進(jìn)行擴張的模式，寶勝?lài)�際早在2008年底其直營(yíng)店、加盟店的數量就已經(jīng)達到了10000家。對比其他渠道商，寶勝?lài)�際還是Converse、Wolverine及Hush Puppies在中國的獨家品牌代理商，這就比單一品牌的經(jīng)銷(xiāo)商能夠獲得更多的利潤。

  除此之外，寶勝?lài)�際最大的優(yōu)勢則是其更好的貫徹了端對端的運營(yíng)思路。對于代理的品牌，寶勝?lài)�際可在大中華地區指定區域在指定期間設計、開(kāi)發(fā)、制造、推廣及經(jīng)銷(xiāo)代理品牌的產(chǎn)品，并且有靈活定價(jià)之權利。一位業(yè)內人士表示：“這就說(shuō)明寶勝?lài)�際并不僅僅是一個(gè)單純的經(jīng)銷(xiāo)商的角色，其還擁有更多的話(huà)語(yǔ)權，可以將市場(chǎng)銷(xiāo)售的一線(xiàn)信息及時(shí)反饋到廠(chǎng)家�！�

  在生產(chǎn)環(huán)節，寶勝也希望能通過(guò)實(shí)施“端對端的供應鏈方案”，將供應鏈的各方，包括零售商、品牌公司及生產(chǎn)商同步連接，以提高其競爭力。而在其母公司裕元（2007年裕元宣布將寶勝?lài)�際《控股》有限公司及其附屬公司分拆）的支持下，寶勝?lài)�際不僅有雄厚的資金支持，還有一支懂運動(dòng)產(chǎn)品市場(chǎng)的團隊。

  2002年，寶勝?lài)�際成立了太倉生產(chǎn)廠(chǎng)房，其成立目的就是為中國冒起的本地品牌公司生產(chǎn)比較小量的訂單。目前，寶勝集團的太倉廠(chǎng)房已經(jīng)為李寧、安踏、Umbro、Kappa及361度五個(gè)品牌生產(chǎn)產(chǎn)品。

  寶勝?lài)�際方面表示，通過(guò)廠(chǎng)房，寶勝?lài)�際可以和客戶(hù)共同致力于供應鏈的變革。作為太倉欲盛工廠(chǎng)最大的客戶(hù)，李寧公司就曾經(jīng)通過(guò)和寶勝?lài)�際的合作更好地實(shí)現了供應鏈的管理變革。

  李志起認為，隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售的發(fā)達，未來(lái)網(wǎng)絡(luò )購物必然會(huì )分流許多習慣于實(shí)體店購物的消費者，無(wú)須太多成本的網(wǎng)上開(kāi)店也必然會(huì )對需要很多先前投入成本的實(shí)體店造成巨大的沖擊。因此經(jīng)銷(xiāo)商需要積極的轉變角色，不斷增強自己的附加值，提升競爭力�！皩殑�?lài)�際有自己的廠(chǎng)房、有相對靈活的定價(jià)權，并致力于參與到生產(chǎn)廠(chǎng)家的生產(chǎn)中去，加強深度的戰略協(xié)同，而不僅僅是扮演一個(gè)單純經(jīng)銷(xiāo)商的角色，這些都是一種使企業(yè)良性健康發(fā)展的先進(jìn)管理方式，非常值得百麗借鑒學(xué)習�！崩钪酒鹫f(shuō)。

  不過(guò)，寶勝?lài)�際也有其弱項，即在某些區域發(fā)展比較強，而在某些區域比較弱。例如北方市場(chǎng)就做得比南方市場(chǎng)要好，而百麗的強項卻正是其在各個(gè)區域的銷(xiāo)售能力都很強。

  對此，李志起認為：“這其實(shí)也表明，不論是百麗還是寶勝?lài)�際，雖然市場(chǎng)上已經(jīng)呈現出了兩個(gè)企業(yè)爭霸的趨勢，但距離真正的行業(yè)寡頭仍有一段距離，還有許多地方需要完善。因此要想在市場(chǎng)變革的大好時(shí)機下抓住機會(huì )，最重要的還是要不斷的完善、增強自身的競爭力�！�  

  對比其他渠道商，寶勝?lài)�際還是Converse、Wolverine及Hush Puppies在中國的獨家品牌代理商，這就比單一品牌的經(jīng)銷(xiāo)商能夠獲得更多的利潤。