李寧的消費人群年齡偏大，而未來(lái)的競爭在于對年輕消費者的爭奪，李寧正通過(guò)換標進(jìn)行品牌重塑。

　　從對稱(chēng)標到不對稱(chēng)標，從“一切皆有可能”到“讓改變發(fā)生”，2010年6月30日，李寧（中國）體育用品有限公司發(fā)布了新LOGO（標識）和Slogan（口號）。

　　“通過(guò)外部調研，消費者從偏好度和原LOGO的直觀(guān)感覺(jué)上反饋，李寧給人以積極向上、有潛力、中國特色、可親近、可信賴(lài)的品牌形象，但在時(shí)尚、酷和國際化觀(guān)感方面落后，我們必須加以改變�！苯窈蟮膸啄陜�，方世偉恐怕要將類(lèi)似的話(huà)重復N遍。

　　方世偉是李寧公司集團副總裁和CMO（首席市場(chǎng)官），2007年6月進(jìn)入李寧公司，3年來(lái)，他最重要的工作之一就是對李寧的品牌重塑。

　　而對于李寧公司CEO張志勇來(lái)說(shuō)，李寧新標的發(fā)布則意味著(zhù)更多：李寧的消費人群年齡偏大，而未來(lái)的競爭在于對年輕消費者的爭奪；國內體育用品行業(yè)過(guò)去開(kāi)店就能增加營(yíng)收，現在需要更加直面來(lái)自業(yè)內的國際品牌巨頭的競爭，李寧公司需要將主戰場(chǎng)從國內二三線(xiàn)市場(chǎng)向一線(xiàn)和超大城市轉移。

　　意在提價(jià)

　　2009年財報顯示，李寧公司銷(xiāo)售額同比增長(cháng)25.4％，實(shí)現銷(xiāo)售收入83.87億元。這一數字超過(guò)了業(yè)內估測的阿迪達斯中國2009年的銷(xiāo)售額。也就是說(shuō)，這是2004年國內銷(xiāo)售收入被阿迪達斯超越之后、李寧公司時(shí)隔5年又重新奪回了“榜眼”位置。仍然獨占鰲頭的是耐克中國公司。業(yè)內估算，耐克2009年國內銷(xiāo)售額約100億元。

　　但張志勇注意到，2008年之前國內體育用品行業(yè)的年增長(cháng)約30％，2009年約11％，2010年估計是15％~16％。李寧公司自身的成長(cháng)正隨著(zhù)規模的增大而減緩：2008年該公司增長(cháng)逾60％，2009年只有25.4％。

　　“市場(chǎng)增長(cháng)的驅動(dòng)力已經(jīng)發(fā)生變化。過(guò)去那么多年，體育用品增長(cháng)的驅動(dòng)力在于分銷(xiāo)，我們叫多開(kāi)店，中國市場(chǎng)非常大，讓人買(mǎi)到，就要有店，方便消費者購買(mǎi)使得這個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展非�？臁，F在店開(kāi)得差不多了，接下來(lái)就會(huì )回到競爭的核心和關(guān)鍵階段，我們稱(chēng)之為產(chǎn)品創(chuàng )新和品牌創(chuàng )新�！睆堉居赂嬖V《中國經(jīng)營(yíng)報》記者。

　　“產(chǎn)品跟品牌創(chuàng )新，做這兩個(gè)事情首先還是要有真正的品牌定位，沒(méi)有這個(gè)定位做不了后面的事情。品牌定位對于消費者來(lái)說(shuō)，其實(shí)呈現的是品牌的調性、產(chǎn)品的特質(zhì)，加上口號，還有LOGO，這四部分通常形成了消費者看到的品牌個(gè)性�！狈绞纻フf(shuō)。

　　2006~2007年，李寧公司針對消費者的市場(chǎng)調查報告顯示，李寧品牌實(shí)際消費人群與目標消費人群相比，有了一定偏移，整體偏大，35~40歲的人群超過(guò)50％。而被張志勇視為新一代創(chuàng )造者（Generation 1 Creator）、13~26歲的主要目標人群，往往覺(jué)得李寧不夠“酷”。

　　這讓張志勇很頭疼，畢竟，李寧公司創(chuàng )始人、董事長(cháng)李寧的想法一直是做“國際的李寧”，而非“中國的耐克”。即便只是做好“中國的耐克”，李寧品牌也勢必面臨一場(chǎng)從二三線(xiàn)城市轉向國內一線(xiàn)和超大城市的“上升”運動(dòng)。于是，給李寧品牌注入更多活力、時(shí)尚元素亦成為必然。

　　不過(guò)一個(gè)殘酷的現實(shí)是，國內一線(xiàn)和超大城市的店鋪租金正飛速上漲�？雌饋�(lái)，李寧公司即便要保持現有利潤率，亦面臨更多困難。產(chǎn)品提價(jià)似乎成為唯一出路。

　　張志勇稱(chēng)，大趨勢下，李寧公司首先是讓更多年輕人喜歡這個(gè)品牌；只有這些都做好了，李寧產(chǎn)品價(jià)格的上揚才能找到理由和根基。

　　庫存風(fēng)險

　　即便李寧公司準備了3年，張志勇還是坦承，李寧的換標和品牌重塑之路不可能一路坦途。

　　“從暫時(shí)風(fēng)險的體現來(lái)說(shuō)，第一個(gè)就是老LOGO的存貨，因為我們不能預見(jiàn)新LOGO出來(lái)，對老LOGO會(huì )造成什么影響，因為產(chǎn)品是一級一級上升的，這個(gè)產(chǎn)品越來(lái)越多，那個(gè)產(chǎn)品越來(lái)越少。根據我們以往的經(jīng)驗，存貨要在24個(gè)月全部清掉，所以我們要加速做這個(gè)事情�！睆堉居抡f(shuō)，因為自己沒(méi)有這方面經(jīng)驗，而國內換LOGO的公司也只有聯(lián)想公司成功實(shí)現了轉換。

　　此外，張志勇的第二個(gè)擔心在于，李寧新LOGO讓消費者認知，公司從產(chǎn)品設計到營(yíng)銷(xiāo)都要保持創(chuàng )意的一致性，以及持續性�！耙簿褪钦f(shuō)，5年之內不同的運動(dòng)項目之間，所有的創(chuàng )意都要保持一致，這比創(chuàng )意本身重要得多�！�

　　為了降低換標可能帶來(lái)的風(fēng)險，李寧公司內部從市場(chǎng)系統、產(chǎn)品系統和銷(xiāo)售系統上做出調整。

　　產(chǎn)品設計和研發(fā)上，李寧公司原先的服裝（包括配件）和運動(dòng)鞋平行事業(yè)部變成了以籃球、跑步、羽毛球等以運動(dòng)品類(lèi)為主的矩陣式組織結構。

　　渠道升級上，李寧“第六代店”開(kāi)始測試。吊環(huán)式的門(mén)把手、賽場(chǎng)般的地板裝飾、中國紅等設計元素粉墨出爐。全國市場(chǎng)劃分為北區、東區、南區，設立三個(gè)大區的總經(jīng)理，根據區域市場(chǎng)進(jìn)行針對性營(yíng)銷(xiāo)。

　　李寧轉型能否成功，仍有待市場(chǎng)檢驗。