很明顯，周少雄并不甘心成為一個(gè)最大的服裝制造商，他要成為中國最大的服裝零售商。而實(shí)現從服裝生產(chǎn)商向渠道商的品牌轉型，必然要著(zhù)力于改革傳統零售渠道，加強控制力。這是七匹狼精細化管理中最重要的一環(huán)。

　　2006年，七匹狼開(kāi)始了渠道變革的長(cháng)跑之路，不惜血本與國際知名的管理公司IBM、Oracle等合作，借助國外先進(jìn)的管理理念，通過(guò)技術(shù)手段強化公司的供應鏈和信息化系統建設。

　　周少雄最滿(mǎn)意的是這套終端運營(yíng)系統已全部上線(xiàn)完成，不過(guò)，硬件設施只是萬(wàn)里長(cháng)征的第一步。他坦承，達到理想中的精細化管理，挑戰來(lái)自于兩個(gè)層面。 

      2012年開(kāi)始，七匹狼與華誼兄弟全面合作，被外界評價(jià)為迄今為止服飾企業(yè)與影視圈最大宗的整合傳播。

　　原來(lái)的渠道中，如果供應鏈上的中間環(huán)節不能增值，如物流和資金層面的管理，由于原來(lái)的服務(wù)機構無(wú)法覆蓋這么大的面積，最終可能被信息系統取代。借助信息化手段，供應鏈節點(diǎn)的效率可提高20～30%。但為適應新體系，人員需要培訓，渠道內公共關(guān)系需要協(xié)調，“毛利率肯定會(huì )下降”。為了夯實(shí)基礎，周做出了一個(gè)令同行咂舌的大膽舉動(dòng)，七匹狼短期內讓利于代理商，使得公司的短期利潤率略低于競爭對手。他有充分的理由這么做：“解決原來(lái)渠道的問(wèn)題，這有一個(gè)消化的過(guò)程�！�

　　對于周少雄來(lái)說(shuō)，批發(fā)轉零售的另一個(gè)重大的挑戰來(lái)自于終端運營(yíng)者�！霸瓉�(lái)是自助餐，我弄一堆菜，代理商來(lái)了自己配菜就好，但這沒(méi)有標準化的管控，終端管控能力偏弱，七匹狼沒(méi)辦法直達末端，而未來(lái)的管理模式是，七匹狼不一定自營(yíng)終端，但必須實(shí)現終端動(dòng)作一致，完全標準化�！逼�今為止，他比較不滿(mǎn)意的是，終端執行尚未達到預期，盡管系統已經(jīng)全部安裝到位，一些代理商各自經(jīng)營(yíng)，但缺乏對企業(yè)戰略真正的理解。此前曾有人預測，七匹狼要完全實(shí)現標準化，必須加強自營(yíng)店的比例，但從2011年年報來(lái)看，目前仍然是加盟店占大頭。

　　周少雄預留了充足的時(shí)間，“標準化的過(guò)程是反復試驗、檢驗和修改�！睆�2006年至今，已經(jīng)過(guò)去5年了，但他沒(méi)有失去耐心，“我不會(huì )選擇冒進(jìn)，因為你不可能讓過(guò)去20多年存在的問(wèn)題，在同一個(gè)時(shí)間，以同樣的面孔出現。和國家宏觀(guān)調控一樣，需要試點(diǎn)，這是一個(gè)整合的過(guò)程�！备鶕�歷史因素和消費者的不同，有的渠道要保留，有的要轉型，形象比較差的關(guān)閉。店鋪則根據歷史、時(shí)間長(cháng)短、大小、不同的區位來(lái)進(jìn)行梳理。比如在辦公區，商務(wù)的調性就高，如果是旅游地區或步行街，休閑的調性就高，但較多的店鋪會(huì )聚焦在時(shí)尚和經(jīng)典的商務(wù)休閑定位，即黑標和紅標的品類(lèi)，綠標將漸漸淡出。

　　但在這場(chǎng)精細化管理革命中，周少雄難以回避廠(chǎng)商與代理商之間的矛盾。

　　渠道整合，不可避免要觸及部分代理商的利益，“如果他們能抗得了變革的風(fēng)險，又能賺錢(qián)，肯定是愿意的。如果理念不同，也不肯承擔風(fēng)險，遲早要被淘汰�！弊詈筮@一步實(shí)屬不得已，他還是更愿意說(shuō)服代理商。

　　今年48歲的周少雄，不算是一個(gè)理想主義者，他具備大多數晉江籍企業(yè)家的特質(zhì)：出身草根，長(cháng)于等待和忍耐。

　　在2011年的某一天拜訪(fǎng)奢侈品集團HugoBoss（雨果博斯）CEOClaus-DietrichLahrs后，他覺(jué)得似乎抓住了自己想要的答案。

　　周少雄問(wèn)對方：BOSS20年的戰略計劃是什么？Claus-Dietrich的回答深具哲學(xué)范兒：“哪有20年的戰略！我們看好一部分有需求的消費者，就持續不斷地滿(mǎn)足他們，堅持一百年，你就成功了�！�