李寧的煩惱

　　作為本土運動(dòng)品牌老大的李寧公司，一直保持著(zhù)30％以上的穩健快速增長(cháng)，而 2008北京奧運會(huì )李寧飛天亮相更為品牌獲得超過(guò)50％的業(yè)績(jì)大漲。但是李寧的煩惱卻并沒(méi)有因此而消失。

　　在超大和一級市場(chǎng)，李寧被國際品牌全面壓制——從2003年開(kāi)始，在經(jīng)過(guò)多年的鋪墊之后，耐克和阿迪達斯在中國市場(chǎng)正呈現出超過(guò)李寧公司的驚人增長(cháng)。除了保持在超大城市的強有力地位，這兩家公司還在二三線(xiàn)市場(chǎng)積極開(kāi)拓分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )。阿迪達斯在正式成為北京2008奧運會(huì )的合作伙伴之后宣布要將專(zhuān)賣(mài)店增加到遍布400個(gè)城市的4000家。與此同時(shí)，耐克在中國已經(jīng)擁有近1200家門(mén)店，并以每年近500家新店的速度進(jìn)行擴張。這其實(shí)就是耐克和阿迪達斯向中國二級市場(chǎng)進(jìn)軍的號角。盡管李寧公司很快就對此作出回應，宣布在同一時(shí)段內新開(kāi)1500多家門(mén)店，但不爭的事實(shí)是，李寧原先相對于兩大國際品牌的渠道優(yōu)勢開(kāi)始被不斷地削薄。 

　　在國內，中國體育用品產(chǎn)業(yè)競爭狀況逐漸發(fā)生質(zhì)的改變。廣東品牌已經(jīng)沒(méi)落，晉江品牌在不斷崛起。安踏作為福建晉江品牌的領(lǐng)軍企業(yè)，最近5年亦實(shí)現爆炸式的增長(cháng)，2008年整體營(yíng)業(yè)額已經(jīng)達到46.27億元。361度、鴻星爾克、特步等晉江運動(dòng)品牌跟隨安踏一同崛起，占領(lǐng)中國體育用品市場(chǎng)的半壁江山。此外，被業(yè)界譽(yù)為創(chuàng )造了商業(yè)奇跡的Kappa以華麗的變身獲取驚人的成就，每年幾乎以翻番的速度實(shí)現增長(cháng)，成為一個(gè)完全本土化運作的國際品牌，中國動(dòng)向則一躍成為中國體育用品產(chǎn)業(yè)中本土企業(yè)的第三名。

　　前面有“虎”——阿迪達斯和耐克，后面有“狼”——安踏等本土其他品牌的，當然這些還只是來(lái)自外部市場(chǎng)的威脅。如果本身足夠強大，那外部的壓力或許會(huì )轉換成為一種動(dòng)力。而最讓李寧煩惱的也是擺在中國企業(yè)家同樣的一個(gè)問(wèn)題：“最大的敵人往往不是競爭對手，而是自己”。中國企業(yè)與國際企業(yè)在中國市場(chǎng)競爭時(shí)過(guò)于依賴(lài)原有的成本優(yōu)勢，可現在的問(wèn)題是，大公司制造基地轉移到中國，耐克、阿迪達斯、李寧、甚至安踏幾乎都是共享同一個(gè)工廠(chǎng)，成本上未必有優(yōu)勢。最要命的是，李寧公司的平均庫存周天數需要161天，而耐克和銳步的平均庫存天數只需要84天和64天�？梢越�似地說(shuō)，同樣一筆錢(qián)，李寧公司需要161天才能完成賺取利潤，而它的競爭對手在這段時(shí)間中已經(jīng)賺取了兩筆利潤。

　　這樣的現實(shí)，讓李寧著(zhù)實(shí)有些透不過(guò)氣來(lái)。不變則死。在全球國際化的背景下，不改變戰略思維，不往前走的唯一結果就是被市場(chǎng)無(wú)情淘汰。

　　李寧只能變革。


　　虛擬經(jīng)營(yíng)新定位

　　在今天的競爭中，中國企業(yè)要思考的是賺硬一元還是軟三元。在從物流生產(chǎn)銷(xiāo)售渠道形成的國際化產(chǎn)業(yè)鏈中，大部分的中國制造業(yè)只是生產(chǎn)，在“硬一元”上面打轉，賺硬的一塊錢(qián)。國際化的公司通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈實(shí)施國際整合，賺的是“軟三元”——軟的三塊錢(qián)。中國企業(yè)向硬一元要利潤，一旦被產(chǎn)業(yè)資本、金融資本吃掉之后就面臨淘汰出局，或被并入到國際產(chǎn)業(yè)整合中去。

　　在美國俄勒岡州的比弗頓市，四層樓高的耐克總部里看不見(jiàn)一雙鞋。員工們只忙著(zhù)做兩件事：一件事是建立全球營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，另一件事是管理它遍布全球的公司。不用一臺生產(chǎn)設備，耐克締造了一個(gè)遍及全球的帝國。這就是耐克經(jīng)營(yíng)模式的精髓——虛擬經(jīng)營(yíng)，整合有價(jià)值的產(chǎn)業(yè)鏈。