高庫存困住了誰(shuí)？ 

　　2012年，服裝企業(yè)亟須解決的問(wèn)題是什么？十有九人會(huì )告訴你是高庫存！

　　的確，一直以來(lái)，高庫存都被認為是日益高漲的服裝價(jià)格的幕后推手。業(yè)內人士曾笑言，即使現在中國所有的服裝企業(yè)都停產(chǎn)，光是倉庫里的壓庫貨起碼能供國內的服裝銷(xiāo)售企業(yè)賣(mài)上3年。服裝行業(yè)庫存積壓?jiǎn)?wèn)題的嚴重程度由此可見(jiàn)一斑。

　　但為何高庫存會(huì )成為2012年服裝企業(yè)最棘手的難題？下面的幾個(gè)案例，或許能給大家一些啟發(fā)。

　　巨大的庫存已成為懸在服裝企業(yè)頭上的達摩克利斯之劍——誰(shuí)能把庫存清掉，誰(shuí)就獲得了生存下來(lái)的機會(huì )。按照行業(yè)的正常運作，10％~20％的范圍被視作安全庫存，也就是說(shuō)生產(chǎn)1萬(wàn)件衣服，其中有1000~2000件屬于庫存是家常便飯，這同時(shí)也在服裝企業(yè)的可控范圍之內。不過(guò)隨著(zhù)經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生改變，一方面出口遇阻，國外采購商毀單的情況越來(lái)越多；另一方面，國內經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)始謹慎出手，訂貨會(huì )上的采購意向有所減弱，直接導致提貨量有所減少。

　　案例一

　　李寧：“改變”后“迷路”

　　新聞回放

　　過(guò)去的李寧公司“一切皆有可能”，他們不僅凈利潤連年增長(cháng)，而且還超越阿迪達斯成為中國市場(chǎng)份額第二大的運動(dòng)品牌；現在的李寧印證了他們最新的廣告語(yǔ)“讓改變發(fā)生”，只不過(guò)如今的改變讓李寧有苦不敢言。

　　據半年報顯示，去年上半年，李寧存貨高達9.92億元，較年初增加1.86億元。還宣布將斥資約3億元向分銷(xiāo)商購回“未銷(xiāo)售的產(chǎn)品”，預料集團在未來(lái)兩年里，需要再額外購回約14.48億元的存貨。

　　2010年6月30日，中國體育用品本土知名品牌李寧召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì )，宣布李寧品牌將從品牌標識到品牌口號進(jìn)行全面更新。據國內有關(guān)媒體報道：李寧此次換標意在謀求國際化發(fā)展。李寧新的品牌口號是“Make The Change”，意思是“讓改變發(fā)生”，并提出“90后李寧”的概念，期望對年輕消費者產(chǎn)生影響。李寧品牌希望緊緊抓住年輕消費者的內在特質(zhì)，獲得文化認同感。

　　然而，一年過(guò)去了，好像并沒(méi)有按原先預期的方向發(fā)展。今年已經(jīng)是李寧主動(dòng)提出品牌重塑的第三個(gè)年頭。主動(dòng)變革，本是好事，然而剛過(guò)完春節，就傳來(lái)裁員的消息，雖然具體數目還沒(méi)公布，但據李寧公司最新發(fā)布的報表顯示，2011年李寧集團收入預計比2010年下降6%~7%，日子顯然不太好過(guò)。春節剛過(guò)就有消息稱(chēng)，李寧公司宣布大裁員，調整組織結構，降低人員成本。

　　2月8日，李寧公司新聞發(fā)言人李緯對裁員進(jìn)行進(jìn)一步說(shuō)明�！拔覀儧](méi)有說(shuō)是裁員，可能外界理解得不太準確。此次組織結構調整是集團進(jìn)行戰略變革的一部分，旨在聚焦核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化組織結構，提升運營(yíng)效率，并改善凈利潤率�！�

　　盡管如此，外界對于李寧戰略的調整仍有一些看法。

　　“不是我喜歡標新立異，別總拿我和別人比較，你們?yōu)槲野才诺穆房偸亲屛颐月�。變就是力量�?0后李寧�！崩顚庍@則為90后打造的廣告被批評過(guò)于刻意，明顯是用“70后的口吻說(shuō)著(zhù)90后的字樣”，他們的產(chǎn)品也有同樣的問(wèn)題，只考慮外表炫不炫，卻忽略了90后對品牌內涵的要求，耐克、阿迪達斯等洋品牌依然受90后喜愛(ài)，而且李寧的價(jià)格也越來(lái)越貴，因此李寧的轉型不僅沒(méi)能得到90后的認可,反而流失了大量70后、80后消費群體。

　　除此之外，李寧去年開(kāi)始進(jìn)行銷(xiāo)售渠道改革,讓大經(jīng)銷(xiāo)商并購掉那些單店月收入過(guò)低的小分銷(xiāo)商。這導致經(jīng)銷(xiāo)商的信心不足大大減少訂貨數量，有的甚至改換門(mén)庭去賣(mài)其他品牌。整合銷(xiāo)售渠道、提高產(chǎn)品價(jià)格都是李寧準備放棄低端市場(chǎng)的表現，但這一步走得非常失策。

　　他們說(shuō)

　　企業(yè)：讓改變發(fā)生，做90后李寧。首先你要認識90后心理特點(diǎn)，否則成功只是一句空話(huà)。90后一代消費心理正在發(fā)生著(zhù)全新的變化，人類(lèi)有欲望也有條件(環(huán)境和文化變化)去索取情感和精神產(chǎn)品。對90后一代消費者來(lái)說(shuō)，性別、年齡、受教育程度或收入水平等不再是消費者需要變化的主導因素，取而代之的是消費者為了個(gè)性與精神需要的滿(mǎn)足去改變自我(心理上的自我)。不管你是否承認，這種顛覆性的變化確實(shí)已經(jīng)發(fā)生，并正在改變這個(gè)社會(huì )與品牌營(yíng)銷(xiāo)未來(lái)發(fā)展方向。

　　此外，在渠道的策略上有些一刀切。連阿迪都表示要把店開(kāi)到中國的六線(xiàn)市場(chǎng)，而且阿迪也推出了中低價(jià)位的子品牌，李寧憑什么要放棄低端市場(chǎng)呢？別忘了，2000年前后，正是由于李寧放棄了180元以下的鞋子，才給了其他品牌追上它的機會(huì )。

　　70后80后消費者：一直挺支持本土品牌的，但李寧新口號的提出，從年齡上將我們這些“鐵桿粉絲”拒之門(mén)外，都不敢踏進(jìn)李寧專(zhuān)賣(mài)店了，生怕別人認為我們裝嫩。

　　90后消費者：與傳統的媒體相比，我更喜歡網(wǎng)絡(luò )與娛樂(lè )結合的營(yíng)銷(xiāo)模式，我們對傳統廣告形式有天生的“免疫力”。通過(guò)傳統的廣告形式來(lái)打動(dòng)我們現在看來(lái)是不容易的，因為我們對傳統媒體并不感興趣，已基本不看電視、報紙，而相反，趣味性的、體驗式的、互動(dòng)性的網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)更能打動(dòng)我們，激發(fā)我們的購買(mǎi)欲。網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)也許就是最適合我們的，我們獲取商品信息主要途徑是網(wǎng)絡(luò )、手機。李寧品牌傳播在網(wǎng)絡(luò )上雖有一些，但遠遠不夠，品牌塑造要學(xué)會(huì )借助各種網(wǎng)絡(luò )工具、游戲、微博等加強與我們的溝通或熱點(diǎn)話(huà)題的營(yíng)造。品牌管理者對此又了解多少呢？

　　案例二

　　特步：巨額存貨與預付款間的減值風(fēng)險

　　新聞回放

　　據半年報披露，特步存貨金額達到8.87億元，同比增幅約為92%；無(wú)獨有偶，匹克也令人擔憂(yōu)地上漲了41%，安踏存貨金額已同比增加20.3%。

　　高存貨不僅影響特步國際的周轉率，更與其自身經(jīng)營(yíng)模式產(chǎn)生內在沖突，傷及公司產(chǎn)品創(chuàng )新與存貨控制，進(jìn)而影響其核心競爭力。并且，巨額存貨與預付款間存在的減值風(fēng)險，很可能成為懸在公司業(yè)績(jì)增長(cháng)之上的利劍。

　　近日，特步財務(wù)總監何睿博表示，通過(guò)調低訂單目標、放緩開(kāi)店等方法，能夠控制存貨問(wèn)題，未來(lái)毋須回購存貨，亦不會(huì )大幅關(guān)店。何睿博表示，現時(shí)零售端的“庫銷(xiāo)比”約為5倍，較上年4倍多的水平有所上升，但情況可控，“存貨壓力比其他品牌小”。為了應對這種狀況，公司已將2012年銷(xiāo)售增長(cháng)目標，由15%調低至個(gè)位數；開(kāi)店方面，則由每年新開(kāi)800至1000間，調低至400間。至于零售端銷(xiāo)售情況，由于受天氣影響，同店銷(xiāo)售在去年第四季僅有個(gè)位數增長(cháng)，零售折扣則在7折。何睿博相信，存貨消化后，業(yè)務(wù)在今年下半年能有所恢復，“我們不做到‘一哥’不會(huì )停步！”

　　他們說(shuō)

　　東興證券服飾行業(yè)分析師譚可：

　　2007年~2009年集中上市的本土運動(dòng)品牌企業(yè)新增門(mén)店數合計達到近2萬(wàn)家，2009年末終端數量較2006年末增長(cháng)了近2倍。然而，瘋狂擴張的背后，暴露出來(lái)的卻是規模增速下滑、市場(chǎng)集中度偏高、存貨高企等種種問(wèn)題，這也在一定程度上解釋了為何多家上市企業(yè)調低2012年銷(xiāo)售預期，甚至通過(guò)裁員來(lái)降低成本。預計國產(chǎn)運動(dòng)品牌未來(lái)將繼續漲價(jià)，一方面是不可避免的成本因素，另一方面則是企業(yè)原先靠拓展渠道的單純外延方式逐步被“開(kāi)店＋提價(jià)”所取代，贏(yíng)利驅動(dòng)模式也將由原先的“量?jì)r(jià)齊增”轉變?yōu)橐浴皾q價(jià)”為主。

　　李光斗：2011年本土運動(dòng)品牌的競爭態(tài)勢發(fā)生了變化，安踏在營(yíng)業(yè)收入上超越了李寧�！澳壳氨就疗放泼媾R的困境是“前有強敵，后有追兵”，在產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重的情況下，本土品牌在北京奧運會(huì )之后并沒(méi)有很好地成長(cháng)起來(lái)�！边\動(dòng)品牌是有精神和文化內涵的，本土品牌要想突圍，就需要與時(shí)尚、藝術(shù)等元素結合，創(chuàng )造符合時(shí)代消費者的文化符號。

　　李凱洛：單店利潤的下滑正成為品牌大肆擴張后的最大風(fēng)險�！叭f(wàn)店時(shí)代”所折射的并不僅僅是市場(chǎng)容量的擴大以及品牌實(shí)力的增強，更多還是表現在市場(chǎng)整合的提速以及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的放大。這也造成了今日的庫存以及渠道整合等問(wèn)題。由于眼下品牌零售終端的擴張大多都以代理加盟店形式開(kāi)展，代理加盟商對于品牌商的“擴張沖動(dòng)”，并不是完全贊同。競爭太激烈，品牌商的“瘋狂”開(kāi)店，使得代理商陷入“無(wú)利潤”的尷尬之中。

　　資深評論員：瘋狂擴張后的本土運動(dòng)品牌面臨一個(gè)新的輪回。2012年是國內運動(dòng)品牌非常困難的一年，自2008年開(kāi)始，體育品牌瘋狂擴張市場(chǎng)所埋下的“炸彈”將一個(gè)個(gè)引爆。高溢價(jià)的洋品牌耐克、阿迪達斯兩大巨頭牢牢控制著(zhù)國內運動(dòng)品牌的高端市場(chǎng)，本土品牌如何應對運動(dòng)品牌“洋消費”的傾向，在白熱化的競爭格局中突圍是企業(yè)要思考的命題。此外，體育品牌企業(yè)不僅面臨同行業(yè)的同質(zhì)化競爭壓力，同時(shí)還受到休閑行業(yè)的市場(chǎng)擠壓。一方面，大量低價(jià)多款且具有快速補單和調貨能力的本土休閑品牌遍地開(kāi)花，另一方面ＺＡＲＡ、優(yōu)衣庫等洋品牌的推陳出新，都對本土體育用品行業(yè)構成壓力。

　　案例三

　　美邦：模式對沖下的擴張減緩

　　新聞回放

　　據美邦服飾公布的2011年中報顯示，報告期內公司的營(yíng)業(yè)收入比2010年同期增長(cháng)49%，毛利率同比增長(cháng)4%至47%，凈利潤同比增長(cháng)833%至3.76億元。

　　但在暴增的完美業(yè)績(jì)外，美邦服飾存貨升高。截至2011年6月30日，美邦服飾存貨同比增長(cháng)220%至28.90億元，而2010年同期的存貨金額僅為9.03億元，報告期內的凈資產(chǎn)僅為32億元，存貨占了同期凈資產(chǎn)的90%。同期同類(lèi)型服裝企業(yè)庫存占凈資產(chǎn)的比重在20%左右。

　　其實(shí)美邦服飾存貨高增長(cháng)從2010年就已顯現。該公司2010年存貨金額為25.48億元，同比增長(cháng)183%，占凈資產(chǎn)的比重高達77%。與此同時(shí)，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現金流量?jì)纛~為負10.54億元，同比下降223.03%。2011年一季報顯示，存貨數量已從2010年一季度末的7.06億元增長(cháng)到了今年一季度的31.62億元。短短一年，存貨量就增長(cháng)了347.88%。

　　他們說(shuō)

　　美邦服飾方面：造成高庫存的主要原因有三方面：一是銷(xiāo)售規模擴大款式設計豐富；二是2010年入冬較晚，冬裝銷(xiāo)售周期延后；三是為應對年初用工荒給供應鏈帶來(lái)的沖擊而安排了2011年貨品入庫。

　　華創(chuàng )證券紡織服裝行業(yè)分析師唐爽：天氣的原因對美邦服飾的確造成了至關(guān)重要的影響，同時(shí)也說(shuō)明美邦服飾對當年需求量判斷不準，供應鏈快速反應能力有待加強。為消庫存，美邦服飾進(jìn)行大幅折扣銷(xiāo)售的話(huà)，可能導致公司2012年毛利率降2~3個(gè)百分點(diǎn)。美邦服飾旗下Me&City品牌雖在2011年扭虧，但由于公司策略調整較為反復，快時(shí)尚供應鏈能力仍有欠缺，隨著(zhù)大眾休閑服飾行業(yè)的競爭加劇，美邦服飾的未來(lái)并不樂(lè )觀(guān)。

　　申銀萬(wàn)國公司：美邦在去年四季度和今年春節加大了促銷(xiāo)力度， 新老融合的銷(xiāo)售策略初顯成效，同時(shí)公司一并在折扣店和網(wǎng)銷(xiāo)等不同渠道處理庫存，庫存總量開(kāi)始出現拐點(diǎn)，庫存結構有所改善。預計目前存貨總規模約25億元，其中估計2012年春夏新款約占10%為2.5億元，2011年秋冬款占28%為7億元，2011年春夏款產(chǎn)品量較大占30%多約8億~9億元， 2010年秋冬款占20%約5億~6億元，其余少數為2010年春夏或更早款的產(chǎn)品。清理庫存進(jìn)程還將持續一段時(shí)間，預計到2012年中期或下半年庫存將回落至較低水平。短期可能會(huì )對毛利率有一定影響，但是長(cháng)期來(lái)看能使公司輕裝上陣，擺脫庫存包袱，利于未來(lái)發(fā)展。

　　資深評論員：一家服裝企業(yè)的贏(yíng)利核心在于庫存量的控制，如果庫存合理就能獲得超額利潤。美邦在追求規模效應擴大的同時(shí)，增加了大量前置性訂單量，一旦銷(xiāo)售預期出現問(wèn)題，庫存量就會(huì )大量增加。起家于美邦的都市系列的品牌ME&CITY，即是美邦希望能做到與終端直接接觸的模式，中國長(cháng)久以來(lái)一直依靠代理商的模式，使服裝品牌永遠摸不到市場(chǎng)上的流行走勢。美邦推出的ME&CITY就是對于傳統加盟商以及代理商模式的顛覆。但是美邦公司卻忽略了或者說(shuō)是無(wú)法把控ME&CITY這個(gè)全新品牌的運營(yíng)周期的難度以及大量積壓的庫存問(wèn)題。這種完全顛覆美邦原有的加盟店運營(yíng)模式的自營(yíng)模式，使得ME&CITY和美特斯·邦威這兩個(gè)品牌在很多方面都處于對沖狀態(tài)。

　　消費者：讀書(shū)的時(shí)候，特別喜歡美特斯·邦威，因為色彩鮮艷、樣式新穎，又明顯區別于休閑服寬大的樣式，比較貼身，加之價(jià)格適中，十分適合學(xué)生的消費能力。新推品牌ME&CITY 主要針對18~35歲的都市白領(lǐng)，是對偏重于校園的美特斯·邦威品牌的互補與延伸。價(jià)格偏高，但時(shí)不時(shí)會(huì )有打折。