中國動(dòng)向在(Phenix)收購報告書(shū)中指出：

　　其一，Phenix擁有強大設計及開(kāi)發(fā)能力。整合Phenix的設計及開(kāi)發(fā)能力將提升本集團在此范疇的現有水平，并提供堅實(shí)的平臺，以支持本集團在中國市場(chǎng)長(cháng)期發(fā)展“KAPPA”品牌。其二，收購事項為本集團提供良好機遇，在中國市場(chǎng)推出優(yōu)質(zhì)滑雪及戶(hù)外運動(dòng)服裝，收購事項亦與本集團的多品牌策略貫徹一致。其三，本集團擬善用品牌管理及營(yíng)運的成功經(jīng)驗，并以之為基礎，提升Phenix的業(yè)務(wù)表現，尤其是“KAPPA”品牌在日本的發(fā)展，此舉亦與本集團在日本的區域性運營(yíng)與發(fā)展相符。

　　對Phenix公司的收購，是中國動(dòng)向在兩個(gè)企業(yè)發(fā)展目標層面上的雙向推進(jìn)。盡管中國動(dòng)向能否有效整合Phenix公司資源實(shí)現“為我所用”，Kappa日本市場(chǎng)表現能否如其在中國市場(chǎng)一樣出色，依然有賴(lài)于中國動(dòng)向管理層不斷創(chuàng )新商業(yè)模式，并施以較強的戰略執行力予以保證。但就中國動(dòng)向目前在商業(yè)模式創(chuàng )新方面的時(shí)間，以及所運用的顛覆性競爭策略而言，值得中國企業(yè)借鑒與思考。

　　整合全球資源，“以強制強”

　　過(guò)去3年間，中國動(dòng)向取得高速成長(cháng)，公司盈利能力與品牌市場(chǎng)影響力的增長(cháng)速度均優(yōu)于行業(yè)主要競爭對手。中國動(dòng)向整合全球資源，運用“以強制強”的顛覆性競爭策略，改變了中國運動(dòng)服飾行業(yè)傳統競爭模式。無(wú)論跨國公司還是本土企業(yè)，都面臨中國動(dòng)向來(lái)自不同層面的競爭壓力。長(cháng)期而言，中國動(dòng)向的商業(yè)模式及在Kappa品牌運作方面的經(jīng)驗，在中國本土市場(chǎng)有助于向其他品牌復制擴張的潛能，實(shí)現區域市場(chǎng)多品牌發(fā)展目標。而在單一品牌國際化方面，同樣取決于公司是否能夠繼續推進(jìn)“以全球應對全球”的競爭思維，整合全球資源參與區域性市場(chǎng)競爭。

　　鏈條對鏈條的競爭

　　中國動(dòng)向專(zhuān)注于運動(dòng)服飾產(chǎn)品的品牌管理。從短期經(jīng)營(yíng)效果來(lái)看，中國動(dòng)向充分利用Kappa品牌溢價(jià)效應，一方面加速擴大市場(chǎng)銷(xiāo)售半徑與終端市場(chǎng)控制，提高公司收入水平。2007年經(jīng)營(yíng)收入達到17.11億元，較2006年增長(cháng)99.2％；凈利潤為7.34億元，同比增長(cháng)139.4％；而2005年的收入與利潤則只有1.48億元與4052萬(wàn)元。中國動(dòng)向近3年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)表現說(shuō)明，品牌溢價(jià)帶來(lái)的成長(cháng)溢價(jià)效應明顯。

　　另一方面，中國動(dòng)向追求成長(cháng)溢價(jià)的同時(shí)，加速優(yōu)化供應鏈管理，與供應商與經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)系保持了更為緊密的協(xié)同合作關(guān)系，夯實(shí)公司盈利能力。2007年，中國動(dòng)向經(jīng)營(yíng)凈利潤率高達42.9％，遠遠高于同行企業(yè)10％的平均水平。這表明，中國動(dòng)向基于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合與控制的競爭策略，在高成長(cháng)、高獲利的經(jīng)營(yíng)效應表現下很好地體現出來(lái)。

　　市場(chǎng)(市值)換股權

　　由于采用“輕資產(chǎn)運營(yíng)”模式，中國動(dòng)向屬于從事商業(yè)流通與品牌管理的服務(wù)型企業(yè)。與制造型企業(yè)相比，公司可以獲得基于市場(chǎng)擴張與公司成長(cháng)下的高估值。即，“輕資產(chǎn)運營(yíng)”模式下成長(cháng)溢價(jià)的市場(chǎng)高價(jià)值。在過(guò)去2年，中國動(dòng)向在品牌溢價(jià)下迅速提升公司成長(cháng)溢價(jià)率，目前公司市值接近200億港元。未來(lái)一定時(shí)期，高成長(cháng)、高溢價(jià)將可能進(jìn)一步提高公司市值，這位中國動(dòng)向發(fā)展目標與戰略執行留下了較大運作空間。一方面，公司可以利用自由資本或公司股權，與其他國際著(zhù)名運動(dòng)服飾品牌公司達成收購或換股協(xié)議，推進(jìn)“區域市場(chǎng)多品牌”戰略目標的實(shí)現。另一方面，中國動(dòng)向也可以利用較高的公司市值與國外公司(如Phenix的母公司ORIX)達成換股交易。充分運用“以全球應對全球”思維，進(jìn)一步整合全球產(chǎn)品設計與研發(fā)、人才、市場(chǎng)與渠道、營(yíng)銷(xiāo)與品牌管理等方面資源，夯實(shí)產(chǎn)業(yè)鏈競爭力與控制力，提升公司盈利能力與競爭力，從而實(shí)現“單一品牌國際化”等企業(yè)發(fā)展目標的實(shí)現。