商業(yè)活動(dòng)范圍

　　在北京動(dòng)向代理銷(xiāo)售Kappa產(chǎn)品階段，是作為李寧公司非主營(yíng)業(yè)務(wù)來(lái)擴展的。陳義紅坦言，在經(jīng)營(yíng)理念、品牌戰略、渠道資源、行業(yè)影響、資本等方面，“北京動(dòng)向當時(shí)的最大競爭優(yōu)勢就是渠道，能夠讓我們的經(jīng)銷(xiāo)商賺錢(qián)�！碑斃顚幑�司完成業(yè)務(wù)剝離，中國動(dòng)向獨立運作Kappa品牌時(shí)，公司面臨全新的商業(yè)資源環(huán)境。在“品牌代理”模式約束下，中國動(dòng)向的商業(yè)活動(dòng)局限于Kappa品牌產(chǎn)品在中國內地的銷(xiāo)售。秦大中指出，“品牌代理”模式下，中國動(dòng)向難以提出獨立于意大利BasicNet集團的品牌發(fā)展目標，公司戰略發(fā)展空間不大。買(mǎi)斷Kappa在中國大陸及澳門(mén)地區的品牌所有權和永久經(jīng)營(yíng)權，盤(pán)活了中國動(dòng)向的商業(yè)獲得范圍。

　　競爭關(guān)系與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈

　　運動(dòng)服飾行業(yè)包括設計與研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)與渠道管理、營(yíng)銷(xiāo)與品牌管理等產(chǎn)業(yè)環(huán)節。20世紀70年代末，耐克公司采用“輕資產(chǎn)運營(yíng)”模式，改變了全球運動(dòng)服飾行業(yè)傳統競爭模式和價(jià)值鏈構成方式。

　　以耐克為代表的跨國公司擅于運作產(chǎn)業(yè)鏈兩端高附加值環(huán)節，在設計與研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)與品牌管理等環(huán)節，擁有一流競爭力。從資本投入的角度看，耐克、阿迪達斯兩大品牌在研發(fā)、明星代言、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等方面的投入力度，遠遠高于其他競爭對手。不僅是中國品牌，其他全球知名運動(dòng)服飾品牌與二者的資本投入仍有很大差距。

　　不過(guò)，耐克與阿迪達斯兩家公司更加側重于功能性運動(dòng)服飾產(chǎn)品市場(chǎng)，并盡其所能詮釋各自所倡導的競技體育精神，以保持自身在專(zhuān)業(yè)體育用品市場(chǎng)的領(lǐng)導者地位。由此，也給了FILA、PUMA、Kappa等運動(dòng)服飾品牌在運動(dòng)休閑細分市場(chǎng)更多的發(fā)展機會(huì )。在這個(gè)市場(chǎng)內，消費者關(guān)注體育競技之外的運動(dòng)精神表現力。進(jìn)一步而言，消費者期望在穿著(zhù)舒適的休閑服飾產(chǎn)品中，加入一些運動(dòng)精神。目前，全球運動(dòng)服飾行業(yè)呈現出兩寡頭、多巨頭的競爭格局。據國際體育用品制造商協(xié)會(huì )統計，在全球市場(chǎng)，耐克和阿迪達斯的市場(chǎng)占有率分別為36.6％和22.2％。而其他競爭者的市場(chǎng)占有率均不超過(guò)5％，主要有彪馬(PUMA)、銳步(Reebok)、匡威(Converse)、斐樂(lè )(FILA)、美津濃(Mizuno)、茵寶(UMBRO)、卡帕(Kappa)和迪亞多納(DIADORA)等。

　　2003年，耐克公司以3.05億美元高價(jià)收購美國匡威公司，拉開(kāi)運動(dòng)服飾行業(yè)整合序幕。2006年初，德國阿迪達斯公司以31億歐元收購美國銳步公司，使全球運動(dòng)服飾行業(yè)呈現出耐克與阿迪達斯兩強爭霸競爭格局。也彰顯出，運動(dòng)服飾行業(yè)一流公司在完成全球市場(chǎng)布局后，進(jìn)入品牌價(jià)值再造和市場(chǎng)整合為主的戰略發(fā)展階段。

　　與國際品牌相比，中國本土運動(dòng)服飾企業(yè)的競爭力較弱，制造能力依然是許多本土企業(yè)參與行業(yè)競爭的“核心競爭力”。目前，中國各類(lèi)運動(dòng)服飾生產(chǎn)制造企業(yè)超過(guò)400 萬(wàn)家，約占全球產(chǎn)量的65％。以運動(dòng)鞋為例，僅在福建省晉江市陳埭鎮38.8平方公里的小城鎮內，工商登記制鞋企業(yè)多達3000家，這個(gè)數字還不包括接單生產(chǎn)的家庭作坊，從業(yè)人員超過(guò)30萬(wàn)，年產(chǎn)6.5億雙鞋。陳埭所在晉江市是中國知名的“鞋都”，年產(chǎn)各類(lèi)運動(dòng)鞋約4億雙，占中國總產(chǎn)量的40％，世界的1/5。

　　中國動(dòng)向避開(kāi)眾多跨國體育巨頭短兵相接激烈競爭的“專(zhuān)業(yè)體育”用品市場(chǎng)，將Kappa在中國市場(chǎng)品牌運作定位于運動(dòng)、時(shí)尚、性感、品位，以此讓Kappa這樣一個(gè)有悠久歷史的國際品牌在中國大陸煥發(fā)新的青春。中國動(dòng)向管理層分析認為，在運動(dòng)服飾行業(yè)各主要品牌中，耐克公司商標【 】是一種抽象圖案，阿迪達斯【 】、銳步【】的商標是幾何圖案，彪馬【 】使用動(dòng)物圖案，只有Kappa【 】使用人物圖案。從產(chǎn)品內在精神表現角度看，Kappa品牌更親近于對社會(huì )關(guān)系、社會(huì )文化等方面聯(lián)系起來(lái)。一直以來(lái)，Kappa產(chǎn)品在全球范圍的品牌訴求也恰如其分，在融合意大利社會(huì )的時(shí)尚文化與體育精神方面，在時(shí)尚運動(dòng)休閑市場(chǎng)擁有重要影響力。在中國市場(chǎng)上，與Kappa定位趨同的品牌主要有彪馬(PUMA)和斐樂(lè )(FILA)，但二者目前的銷(xiāo)售額還很小。根據ZOU Marketing 統計，按銷(xiāo)售額計算，2006年彪馬在市場(chǎng)占有率僅為2.9％，Kappa為6.2％，斐樂(lè )的銷(xiāo)售額更小。

　　在以上2個(gè)層面分析基礎上，我們可以推導出中國動(dòng)向可能選擇的企業(yè)發(fā)展目標。

　　● 模式一：兼顧設計、生產(chǎn)、銷(xiāo)售與品牌管理，與大多數本土競爭者模式趨同。唯一領(lǐng)先的是品牌優(yōu)勢，但資源過(guò)度分散可能導致品牌流于平庸。

　　● 模式二：設計 + 品牌管理，行業(yè)競爭最高端模式。挑戰在于能否確立自我的產(chǎn)品內涵，并借助品牌管理策略與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略加以詮釋和推廣。

　　自2005年9月成立以來(lái)，中國動(dòng)向經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：代理、買(mǎi)斷和上市。公司管理層在不同階段提出了不同企業(yè)發(fā)展目標，總體而言是：打造中國優(yōu)秀的運動(dòng)品牌管理團隊。進(jìn)一步解釋?zhuān)�中國�?dòng)向以在中國打造國際運動(dòng)時(shí)尚頂級品牌Kappa為起步，推動(dòng)公司整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條緊緊圍繞“運動(dòng)時(shí)尚”的差異化路線(xiàn)，鍛造核心競爭能力，這包括兩個(gè)層面：1)單一品牌國際化；2)區域市場(chǎng)多品牌。陳義紅等管理層期望，以多元化的品牌文化為基礎，為運動(dòng)用品消費者提供更多的選擇和更大的價(jià)值。