戰略執行

　　產(chǎn)品設計與研發(fā)

　　中國動(dòng)向的產(chǎn)品設計與研發(fā)體系主要分為三部分：自主開(kāi)發(fā)和設計、第三方合作、共享BasicNet集團全球研發(fā)體系。中國動(dòng)向自主設計總部位于北京亦莊，由50多名國際設計師團隊組成，來(lái)自中國、韓國、意大利等。根據公司戰略，中國動(dòng)向的設計中心在保留體育運動(dòng)內涵的同時(shí)，竭力融入了時(shí)尚化、休閑化元素，推出適合中國消費特征的產(chǎn)品。在設計上，賦予Kappa產(chǎn)品張揚的Logo和醒目的色彩，以個(gè)性十足構成獨特流行風(fēng)尚；通過(guò)將專(zhuān)業(yè)與時(shí)尚渾然一體，詮釋運動(dòng)與時(shí)尚的交織和融合。

　　中國動(dòng)向與倫敦藝術(shù)大學(xué)(University of the Arts London，UAL)等海外機構進(jìn)行合作。中國動(dòng)向認為，與UAL等機構合作，可逐步擴展自身設計師及營(yíng)銷(xiāo)人員的眼界，豐富其創(chuàng )意構思靈感、預測及引領(lǐng)時(shí)裝潮流，并將國際設計元素帶入中國動(dòng)向的商品組合內。

　　中國動(dòng)向內部設計及營(yíng)銷(xiāo)團隊也可以參與BasicNet集團的產(chǎn)品設計，并使用及開(kāi)發(fā)相關(guān)Kappa品牌產(chǎn)品，共享BasicNet集團全球研發(fā)成果。中國動(dòng)向也可以從BasicNet集團直接采購Kappa 品牌產(chǎn)品設計，并在中國市場(chǎng)生產(chǎn)與銷(xiāo)售相關(guān)產(chǎn)品。

　　供應鏈管理

　　截止至2007年底，中國動(dòng)向聘請90家供應商，加工制造絕大部分Kappa產(chǎn)品。2007年11月，中國動(dòng)向在江蘇省太倉市興建一幢制造廠(chǎng)房進(jìn)行成衣生產(chǎn)，部分時(shí)尚成衣產(chǎn)品可以由內部工廠(chǎng)生產(chǎn)，而更多對價(jià)格敏感而不是對潮流敏感的基本款式，可以由外包商生產(chǎn)。就未來(lái)發(fā)展而言，中國動(dòng)向大部分產(chǎn)品制造將繼續外包于第三方。

　　供應商的制成品在交付經(jīng)銷(xiāo)商前，會(huì )運至中國動(dòng)向物流中心。公司在北京市豐臺區和江蘇省昆山分別設有12,169平方米、5,772平方米的物流中心，可輻射中國東南部和南高增長(cháng)市場(chǎng)區域。之后，再由外包第三方將產(chǎn)品由物流中心配送至經(jīng)銷(xiāo)商。

　　截至2007年底，中國動(dòng)向聘用41名Kappa產(chǎn)品分銷(xiāo)商，在中國內地及澳門(mén)直接或間接(通過(guò)502名次級分銷(xiāo)商)經(jīng)營(yíng)1945間Kappa 品牌零售門(mén)店，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )覆蓋了中國絕大部分省省會(huì )及其他主要城市。在所有分銷(xiāo)商中，除北京動(dòng)感九六體育用品有限責任公司、北京動(dòng)感競技經(jīng)貿有限責任公司外，其他分銷(xiāo)商均獨立于中國動(dòng)向。

　　中國動(dòng)向采用新分級營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )管理系統，公司根據分銷(xiāo)商的表現(包括銷(xiāo)售收益、銷(xiāo)售渠道、貿易應收款項紀錄付款及履行預售訂單比率)，將分銷(xiāo)商劃分為A1、A2、B及C級等4個(gè)級別，但并不設定任何最低銷(xiāo)售或采購目標或最低采購額。不同級別分銷(xiāo)商通過(guò)展銷(xiāo)會(huì )預訂采購，可享有不同優(yōu)惠及采購折扣。

　　2007年6月起，中國動(dòng)向采用“ERP-SAP系統”完善供應鏈管理。透過(guò)這一系統，供應商可以適時(shí)更新生產(chǎn)情況。中國動(dòng)向通過(guò)“零售銷(xiāo)售分析及分銷(xiāo)資源管理(“DRP”)系統” 實(shí)時(shí)收集及監察經(jīng)銷(xiāo)商的零售銷(xiāo)售額及存貨水平數據�！癊RP-SAP系統”與“DRP系統”相連，保證公司內部各部門(mén)之間實(shí)現信息交換，加強供應鏈及分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )管理。

　　通過(guò)優(yōu)化供應鏈管理系統，中國動(dòng)向2007財年各項運營(yíng)指標均好于2006年表現。平均存貨周轉由70天縮短至49天；應付款周轉期由89天縮短至75天，改善了供應商現金流狀況。公司總經(jīng)理秦大中指出，改善與主要供應商的利益關(guān)系，將有助于進(jìn)一步優(yōu)化中國動(dòng)向供應鏈系統，提升公司的產(chǎn)業(yè)鏈整合力。