2018 年是中國改革開(kāi)放40 周年，雅戈爾與改革開(kāi)放發(fā)展同步，從1979 年成立到2018 年，已經(jīng)39 年，可以說(shuō)，我們每一步的成長(cháng)都得益于改革開(kāi)放，雅戈爾的發(fā)展完全算得上是改革開(kāi)放40 年的一個(gè)縮影。

從 2 萬(wàn)元知青安置費開(kāi)始創(chuàng )業(yè)

1979 年，我在農村插隊15 年以后，國家采取一次性安置，我既不能回寧波也不能回上海，那年我正好是30 歲。當時(shí)，我認為服裝企業(yè)還是比較有前景的，就進(jìn)了以2 萬(wàn)元知青安置費創(chuàng )辦的企業(yè) —— 青春服裝廠(chǎng)，這樣我們這些知青才算有了一個(gè)落腳點(diǎn)。

20 世紀80 年代初，當時(shí)的青春服裝廠(chǎng)一沒(méi)資本，二沒(méi)技術(shù)，三沒(méi)管理，我們就向上海學(xué)習。當時(shí)上海是中國工業(yè)的“老大哥”，所以我幾乎跑遍了上海商業(yè)、工業(yè)和紡織業(yè)企業(yè)，與同行們進(jìn)行了交流，引進(jìn)他們的先進(jìn)技術(shù)。

那時(shí)我們的車(chē)間就在村邊戲臺的地下室，縫紉機是職工從自家搬來(lái)的，主要業(yè)務(wù)是為別的工廠(chǎng)代加工短褲、套袖之類(lèi)的低檔產(chǎn)品。憑著(zhù)自己的努力，我進(jìn)廠(chǎng)不久便被任命為裁剪組長(cháng)。

工廠(chǎng)不久受到市場(chǎng)的沖擊，業(yè)務(wù)斷檔，100 多名知青面臨失業(yè)。這時(shí)，我偶然聽(tīng)人講起東北有一個(gè)廠(chǎng)家正在找合作伙伴，便主動(dòng)請纓前去聯(lián)系，幾經(jīng)周折，終于拿到了這筆令工廠(chǎng)絕處逢生的業(yè)務(wù) — 5 萬(wàn)件棉套裝加工。12 噸面料發(fā)到廠(chǎng)里的時(shí)候，全廠(chǎng)歡呼雀躍。

業(yè)務(wù)接回來(lái)后，廠(chǎng)長(cháng)、書(shū)記給我安了張辦公桌，我當起了設計師和未經(jīng)任命的生產(chǎn)調度。我把廠(chǎng)里幾個(gè)車(chē)間的生產(chǎn)安排停當，又在外頭擇優(yōu)選定了四個(gè)加工點(diǎn)。原來(lái)合同上訂的5 萬(wàn)件棉套裝交貨期是半年，我3 個(gè)月內就把貨全部發(fā)到了東北。多加工的幾萬(wàn)件，我領(lǐng)著(zhù)大家奔南京下西安，也銷(xiāo)售一空。當年結算下來(lái)，工廠(chǎng)的利潤從幾萬(wàn)元猛增至20 萬(wàn)元，工人月工資從二十多元漲到七八十元。

由于這一筆生意做得利落漂亮，贏(yíng)得了信譽(yù)，東北的工廠(chǎng)居然發(fā)來(lái)邀請， 請青春服裝廠(chǎng)的領(lǐng)導和我去他們廠(chǎng)做客，這一去，又一次簽下36 噸面料的加工合同。這個(gè)機遇救活了青春服裝廠(chǎng)。經(jīng)過(guò)這件事情以后，大伙推舉我做了青春服裝廠(chǎng)的廠(chǎng)長(cháng)。

橫向聯(lián)營(yíng)的說(shuō)法在社會(huì )上到1985 年才出現，可是，我們從1982 年就開(kāi)始與上海的加工廠(chǎng)進(jìn)行初步合作了。1984 年我們成為上海加工廠(chǎng)的聯(lián)營(yíng)企業(yè)， 這個(gè)過(guò)程給雅戈爾的起步創(chuàng )業(yè)帶來(lái)了很大的幫助。我認為橫向聯(lián)營(yíng)對我們企業(yè)的發(fā)展，對我自己從農民到企業(yè)家的轉型，都是個(gè)不可缺少的環(huán)節。

當時(shí)我聽(tīng)一個(gè)叫邵根義的業(yè)務(wù)員說(shuō)上海開(kāi)開(kāi)襯衫公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“開(kāi)開(kāi)”）要尋找加工點(diǎn)，不過(guò)質(zhì)量標準不是一般廠(chǎng)家所能達到的。開(kāi)開(kāi)是當時(shí)上海的知名廠(chǎng)家，生產(chǎn)的襯衫被評為上海市優(yōu)質(zhì)名品，我覺(jué)得這對于我們青春服裝廠(chǎng)來(lái)說(shuō)是一個(gè)機會(huì )。我決定馬上到上海與開(kāi)開(kāi)談判。

開(kāi)開(kāi)終于與我們這個(gè)鄉鎮小廠(chǎng)聯(lián)了姻。

通過(guò)橫向聯(lián)營(yíng)，我們學(xué)到了先進(jìn)的管理經(jīng)驗，培育了隊伍，還完成了部分資本和技術(shù)的積累，有了一定的業(yè)務(wù)通道。但橫向聯(lián)營(yíng)受制于人，發(fā)展空間較窄，企業(yè)要再上臺階，就需要創(chuàng )造自身獨立的品牌。1986 年，當時(shí)我借助東方大港北侖港日益擴大的知名度，推出了屬于我們自己的品牌 —“北侖港”襯衫，受到各地商家的追捧。我記得當時(shí)山城重慶發(fā)來(lái)一份緊急電報：“山城人民切盼‘北侖港’，火速發(fā)貨�！钡诙�年“北侖港”被商業(yè)部通報為全國暢銷(xiāo)產(chǎn)品。

20 世紀80 年代后期，上海的服裝企業(yè)慢慢走向衰退。我們這個(gè)企業(yè)經(jīng)過(guò)了10 年的發(fā)展，在國內也已占據了一定的市場(chǎng)份額，但是不管我們怎么努力去做，都沒(méi)有辦法跟上海、北京等地的一些大品牌去競爭，更不要說(shuō)跟國外的品牌競爭了。我千方百計地尋找外資合作伙伴，想通過(guò)合作來(lái)提升我們企業(yè)和產(chǎn)品。1989 年，我們找到了一個(gè)合作伙伴 — 澳門(mén)南光，與他們進(jìn)行合資辦廠(chǎng)。合資以前我們叫作青春服裝廠(chǎng)，加上我們的經(jīng)營(yíng)團隊比較年輕，于是新企業(yè)就改了名字，重新打出品牌，將“雅戈爾”（跟Young 諧音）這個(gè)品牌按照國際品牌路線(xiàn)來(lái)發(fā)展。

和澳門(mén)南光的合作，從技術(shù)、信息、管理上進(jìn)一步提升了雅戈爾，他們帶來(lái)的是真正的市場(chǎng)經(jīng)濟的理念。當時(shí)我們內地的市場(chǎng)經(jīng)濟還處在討論、爭論階段。從向國內學(xué)到向國際學(xué)，給雅戈爾帶來(lái)很大的幫助。當時(shí)，我們是一個(gè)很小的企業(yè)，合資以后我們一年可以賺幾千萬(wàn)元甚至上億元的利潤。我做夢(mèng)也想不到，一件襯衫可以賺到這么多，心中產(chǎn)生極大的震撼。

股份制改造讓我們穩定發(fā)展

1993 年對雅戈爾來(lái)說(shuō)是一個(gè)里程碑，雅戈爾成為民營(yíng)企業(yè)中最早規范化的股份制企業(yè)，實(shí)現了集團股份化，用現在時(shí)髦的話(huà)說(shuō)就是“整體上市”。

股份制的改造理念源于我的第一次香港之行。1988 年我第一次去香港， 驚喜很大，香港這么一個(gè)彈丸之地，它的繁榮程度讓我感觸很深。

股份制改造就意味著(zhù)要員工再次進(jìn)行投資，當時(shí)是一個(gè)物價(jià)通脹的時(shí)代， 銀行利率已經(jīng)達到20％，此時(shí)讓員工來(lái)投資難度很大，大家都有想法：怎么又要投資了？想歸想，不過(guò)最后員工們還是挺支持我的，通過(guò)做工作，終于在員工當中募集了幾百萬(wàn)元，那個(gè)時(shí)候能募集到這個(gè)數是很不容易的。我們的股份制企業(yè)就這樣搞了起來(lái)，不過(guò)發(fā)展初期不是很規范。

搞了股份制以后，企業(yè)效益很好，當時(shí)投1 元有4 元的回報，但是到年底麻煩了，分配體系出了問(wèn)題。當時(shí)我們是一個(gè)鄉鎮企業(yè)，對于一年工資多少、利潤里面多少可以作為獎金，沒(méi)有規定分配的比例，出現了矛盾。事情鬧到了縣里面，當時(shí)政策研究室的同志說(shuō)，當年已經(jīng)分給你們的就算了，以后把資本金還了，股份制不能搞了。

當時(shí)我很傷心，我好不容易把股份制弄好，企業(yè)有了一個(gè)良性的體制，我們投資成為企業(yè)的主人，可是說(shuō)不能搞就不能搞了。但是最讓我痛心的倒不是政府的決策，而是我們這些股東聽(tīng)說(shuō)資本金可以還了都很高興，我覺(jué)得這是一個(gè)很悲哀的事。每年4 倍的回報，40％的分紅，如果放在現在大家肯定是搶著(zhù)投資。雖然當時(shí)條件不是很成熟，不過(guò)我心里面仍有這么一個(gè)情結：這么好的一個(gè)體制我們?yōu)槭裁床荒茏瞿兀?/p>

1993 年3 月31 日，股份制的雅戈爾正式登記成立。我們的企業(yè)真正地走向市場(chǎng)，走向社會(huì )，雅戈爾得到了一個(gè)飛速的發(fā)展期，我們當時(shí)的銷(xiāo)售每年以90 % 多的速度遞增，利潤每年以80 % 多的速度增長(cháng)。

我們的一些退休工人在雅戈爾做了10 多年，離開(kāi)以后什么都沒(méi)有，我覺(jué)得欠他們一個(gè)情。在股份制改革的時(shí)候，我把他們都請來(lái)，讓他們每個(gè)人也入了5000 股，現在他們也都賺了幾百萬(wàn)元。

回顧這40 年，我覺(jué)得雅戈爾股份制改革是一個(gè)非常成功的案例。

多元化發(fā)展助推雅戈爾騰飛

1993 年雅戈爾股份制改革以后，當地很多企業(yè)不景氣，領(lǐng)導希望雅戈爾可以幫他們一把，所以我們就做了一些股權投資。開(kāi)始我們投了很多錢(qián)，成了各家企業(yè)的大股東，后來(lái)我說(shuō)我們不要做大股東，這些行業(yè)不是我們的本行， 我們做小股東，做一些戰略投資就可以，就這樣無(wú)意間我們進(jìn)入了金融業(yè)。

1998 年雅戈爾上市后，募集了 6 億元的資金，用當時(shí)的話(huà)說(shuō)“有錢(qián)了”， 當時(shí)我們也看到了金融業(yè)的前景，也想積極參與進(jìn)去。后來(lái)，中國正好處于金融爆炸時(shí)代，我們有股權投資的企業(yè)紛紛上市，為雅戈爾帶來(lái)了豐厚的回報。

雅戈爾上市以后，當時(shí)來(lái)找我做汽車(chē)的也有，做手機的也有，收購銀行的也有。不過(guò)我考慮到這些行業(yè)的競爭對手很多，歐洲、日本和美國的企業(yè)都有幾十年的積累，技術(shù)、文化、資金各方面都達到了一定的高度，我們很難跟他們去競爭，沒(méi)必要再進(jìn)入。做銀行的話(huà)，中國已經(jīng)有四大商業(yè)銀行，現在進(jìn)入也沒(méi)戲唱了。

當時(shí)我認為中國下一步的發(fā)展不是無(wú)限度地去搞開(kāi)發(fā)區、去投資建工廠(chǎng)， 收購兼并而是一個(gè)未來(lái)的產(chǎn)業(yè)。中國僅用40 年時(shí)間完成了人家花費100 年時(shí)間的工業(yè)化進(jìn)程，未來(lái)中國在金融業(yè)肯定會(huì )有一個(gè)很大的發(fā)展。于是，我們把上海富國基金的一個(gè)老總請過(guò)來(lái)做投資。雅戈爾在金融方面能不能做大，我覺(jué)得運氣很重要，謀事在人，成事在天，但不去嘗試就永遠也不會(huì )有機會(huì )。

改革開(kāi)放的第一杯羹我們已經(jīng)分到了，拿出部分做金融也不會(huì )讓雅戈爾傷筋動(dòng)骨。金融界的很多朋友都勸我把房地產(chǎn)賣(mài)掉，把服裝產(chǎn)業(yè)賣(mài)掉，拿幾百億元的資金投到一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)去，我說(shuō)我真的沒(méi)有這么大的膽量，但我愿意拿出幾十億元去投資培養一個(gè)平臺，創(chuàng )建一個(gè)團隊，一步步地進(jìn)入這個(gè)行業(yè)。

深耕智能，用五年時(shí)間再造一個(gè)雅戈爾

在新興行業(yè)風(fēng)起云涌的今天，外界看起來(lái)，我們開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)似乎有些“不務(wù)正業(yè)”，其實(shí)我們依然在固守著(zhù)服裝的主業(yè)，初心不會(huì )改變。

我深知，雅戈爾要真正地做強做大，服裝才是核心。盡管相較于房地產(chǎn)的動(dòng)輒5 億元、10 億元，服裝靠的是一件一件地賣(mài)衣服，賺錢(qián)實(shí)在是慢，但是它夠穩健。

在2016 年中國服裝節上，我對外宣布說(shuō)，“我們準備用五年時(shí)間再造一個(gè)雅戈爾”。這不是一句口號。我們提出了“四個(gè)1000  戰略”，具體來(lái)說(shuō)，是指要創(chuàng )建1000 家年營(yíng)業(yè)額在1000 萬(wàn)元以上的自營(yíng)門(mén)店，培育1000 萬(wàn)個(gè)年消費額在1000 元以上的VIP 客戶(hù)。

之所以提出口號，是因為在新消費模式之下，我們正在摸索一條新路，那就是將智能制造和智慧營(yíng)銷(xiāo)結合起來(lái)，用工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的思維去打通全產(chǎn)業(yè)鏈， 用大數據驅動(dòng)的手段實(shí)現從原材料到零售終端的全域連接。

“新五年”戰略的第一年，雅戈爾便雷厲風(fēng)行地“開(kāi)大店，擴大廳，關(guān)小店，優(yōu)結構”，相繼關(guān)閉了198 家效益不佳、形象不好的門(mén)店，又斥資30 . 7 億元在全國一、二線(xiàn)及重點(diǎn)城市新開(kāi)24 家面積超千平方米的大型旗艦店。

我們一邊在門(mén)店數量上“做減法”，一邊努力在服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)上“做加法”甚至“做乘法”。

我相信，良好的體驗平臺是新零售中最關(guān)鍵的環(huán)節。于是，我們在線(xiàn)下側重做服務(wù)和體驗，發(fā)揮線(xiàn)下門(mén)店“O 2 O”體驗中心、VIP 服務(wù)中心、時(shí)尚文化傳播中心的功能。

于是，自2017 年起，雅戈爾斥資億元以精品西服車(chē)間為試點(diǎn)，推動(dòng)智能工廠(chǎng)建設。時(shí)至今日，已基本完成智能工廠(chǎng)終端（縫紉端）的改造升級，建成全球首條西服全吊掛流水線(xiàn)，首創(chuàng )國內套裝智能化匹配流程，并引進(jìn)MES 系統、智能裁剪系統、AGV 智能小車(chē)、單工位智能模塊等一系列信息化硬軟件設備， 生產(chǎn)效率提高20 %— 30 %，量體定制周期由原來(lái)的15 個(gè)工作日縮短到5 個(gè)工作日，單件定制周期縮短至2 天。

如今，雅戈爾的“智能化”正逐漸融入企業(yè)訂單、供應鏈、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)的每一個(gè)環(huán)節，雅戈爾也向著(zhù)標準化、自動(dòng)化、信息化、智能化“四化合一” 的一流服裝智能工廠(chǎng)不斷邁進(jìn)。

從2017 年年報來(lái)看，我們的努力也得到了回報。2017 年，我們的服裝板塊營(yíng)收與凈利潤分別同比增長(cháng)9 . 95 % 與35 . 92 %。其中，品牌服裝業(yè)務(wù)收入同比增長(cháng)12 . 56 %。

匠心依舊，文化為雅戈爾注入發(fā)展新動(dòng)力

做服裝業(yè)這么多年，發(fā)現很多人還是認為這只是一個(gè)傳統的制造業(yè)，實(shí)際上，它也是文化產(chǎn)業(yè)、藝術(shù)產(chǎn)業(yè)。我認為一件好的服裝，雖是穿在表面，但體現的是一個(gè)人的內涵、文化和修養。所以我希望把中國古代的道家、法家、儒家思想融合在服裝工藝中，使一件服裝，不光是一件保暖用品、裝飾品，更是一件藝術(shù)品。

基于這樣的理念，我們在生產(chǎn)服裝的過(guò)程中，用上世界上最好的面料，通過(guò)合理的成本以及優(yōu)良的服務(wù)，把價(jià)格降到合理價(jià)位。我們希望中國男士穿上我們自己制造的高端、高性?xún)r(jià)比的好西服，可以在世界上揚眉吐氣，弘揚中國精神。

前幾年，我們在上海的“雅戈爾之家”門(mén)店，推出了“中國創(chuàng )造”和“時(shí)尚”主題，聯(lián)合中國各領(lǐng)域的藝術(shù)工匠共同打造“中國創(chuàng )造”時(shí)尚發(fā)布平臺， 希望將旗艦店打造成時(shí)尚文化的傳播中心。

讓中國的領(lǐng)導人穿我們自己國家生產(chǎn)的服裝，這是我多年的心愿。自2013 年我們提出了“千店戰略”后，隨即引領(lǐng)企業(yè)推出了高端的量體定制服務(wù)，在各地拓展了一批高端客戶(hù)，銷(xiāo)售額達到數千萬(wàn)元，也大大提升了雅戈爾在國內政商管理者人群中的影響力。

近年來(lái)， 我們還與五家歐洲高檔面料供應商達成合作，為旗下頂尖的MAYOR 品牌設立了“管理者新裝”的市場(chǎng)定位，準備逐步取代在國內銷(xiāo)售正在快速下滑的歐美奢侈品品牌，打造國內企業(yè)的頂級品牌，這也是我們找尋到的新的市場(chǎng)空間。

我們正努力用時(shí)尚的產(chǎn)品、有競爭力的成本、快速的物流體系、舒適的體驗環(huán)境、高科技的支付營(yíng)銷(xiāo)手段，為中國服裝產(chǎn)業(yè)轉型升級探路。我們希望這一轉變，能讓雅戈爾變得更輕、更靈活，逐步地擺脫標準化生產(chǎn)的束縛，成為一只“會(huì )跳舞的大象”。