我千方百計地尋找外資合作伙伴,想通過(guò)合作來(lái)提升我們企業(yè)和產(chǎn)品。1989 年,我們找到了一個(gè)合作伙伴 — 澳門(mén)南光,與他們進(jìn)行合資辦廠(chǎng)。合資以前我們叫作青春服裝廠(chǎng),加上我們的經(jīng)營(yíng)團隊比較年輕,于是新企業(yè)就改了名字,重新打出品牌,將“雅戈爾”(跟Young 諧音)這個(gè)品牌按照國際品牌路線(xiàn)來(lái)發(fā)展。
2018 年是中國改革開(kāi)放40 周年,雅戈爾與改革開(kāi)放發(fā)展同步,從1979 年成立到2018 年,已經(jīng)39 年,可以說(shuō),我們每一步的成長(cháng)都得益于改革開(kāi)放,雅戈爾的發(fā)展完全算得上是改革開(kāi)放40 年的一個(gè)縮影。
從 2 萬(wàn)元知青安置費開(kāi)始創(chuàng )業(yè)
1979 年,我在農村插隊15 年以后,國家采取一次性安置,我既不能回寧波也不能回上海,那年我正好是30 歲。當時(shí),我認為服裝企業(yè)還是比較有前景的,就進(jìn)了以2 萬(wàn)元知青安置費創(chuàng )辦的企業(yè) —— 青春服裝廠(chǎng),這樣我們這些知青才算有了一個(gè)落腳點(diǎn)。
20 世紀80 年代初,當時(shí)的青春服裝廠(chǎng)一沒(méi)資本,二沒(méi)技術(shù),三沒(méi)管理,我們就向上海學(xué)習。當時(shí)上海是中國工業(yè)的“老大哥”,所以我幾乎跑遍了上海商業(yè)、工業(yè)和紡織業(yè)企業(yè),與同行們進(jìn)行了交流,引進(jìn)他們的先進(jìn)技術(shù)。
那時(shí)我們的車(chē)間就在村邊戲臺的地下室,縫紉機是職工從自家搬來(lái)的,主要業(yè)務(wù)是為別的工廠(chǎng)代加工短褲、套袖之類(lèi)的低檔產(chǎn)品。憑著(zhù)自己的努力,我進(jìn)廠(chǎng)不久便被任命為裁剪組長(cháng)。
工廠(chǎng)不久受到市場(chǎng)的沖擊,業(yè)務(wù)斷檔,100 多名知青面臨失業(yè)。這時(shí),我偶然聽(tīng)人講起東北有一個(gè)廠(chǎng)家正在找合作伙伴,便主動(dòng)請纓前去聯(lián)系,幾經(jīng)周折,終于拿到了這筆令工廠(chǎng)絕處逢生的業(yè)務(wù) — 5 萬(wàn)件棉套裝加工。12 噸面料發(fā)到廠(chǎng)里的時(shí)候,全廠(chǎng)歡呼雀躍。
業(yè)務(wù)接回來(lái)后,廠(chǎng)長(cháng)、書(shū)記給我安了張辦公桌,我當起了設計師和未經(jīng)任命的生產(chǎn)調度。我把廠(chǎng)里幾個(gè)車(chē)間的生產(chǎn)安排停當,又在外頭擇優(yōu)選定了四個(gè)加工點(diǎn)。原來(lái)合同上訂的5 萬(wàn)件棉套裝交貨期是半年,我3 個(gè)月內就把貨全部發(fā)到了東北。多加工的幾萬(wàn)件,我領(lǐng)著(zhù)大家奔南京下西安,也銷(xiāo)售一空。當年結算下來(lái),工廠(chǎng)的利潤從幾萬(wàn)元猛增至20 萬(wàn)元,工人月工資從二十多元漲到七八十元。
由于這一筆生意做得利落漂亮,贏(yíng)得了信譽(yù),東北的工廠(chǎng)居然發(fā)來(lái)邀請, 請青春服裝廠(chǎng)的領(lǐng)導和我去他們廠(chǎng)做客,這一去,又一次簽下36 噸面料的加工合同。這個(gè)機遇救活了青春服裝廠(chǎng)。經(jīng)過(guò)這件事情以后,大伙推舉我做了青春服裝廠(chǎng)的廠(chǎng)長(cháng)。
橫向聯(lián)營(yíng)的說(shuō)法在社會(huì )上到1985 年才出現,可是,我們從1982 年就開(kāi)始與上海的加工廠(chǎng)進(jìn)行初步合作了。1984 年我們成為上海加工廠(chǎng)的聯(lián)營(yíng)企業(yè), 這個(gè)過(guò)程給雅戈爾的起步創(chuàng )業(yè)帶來(lái)了很大的幫助。我認為橫向聯(lián)營(yíng)對我們企業(yè)的發(fā)展,對我自己從農民到企業(yè)家的轉型,都是個(gè)不可缺少的環(huán)節。
當時(shí)我聽(tīng)一個(gè)叫邵根義的業(yè)務(wù)員說(shuō)上海開(kāi)開(kāi)襯衫公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“開(kāi)開(kāi)”)要尋找加工點(diǎn),不過(guò)質(zhì)量標準不是一般廠(chǎng)家所能達到的。開(kāi)開(kāi)是當時(shí)上海的知名廠(chǎng)家,生產(chǎn)的襯衫被評為上海市優(yōu)質(zhì)名品,我覺(jué)得這對于我們青春服裝廠(chǎng)來(lái)說(shuō)是一個(gè)機會(huì )。我決定馬上到上海與開(kāi)開(kāi)談判。
開(kāi)開(kāi)終于與我們這個(gè)鄉鎮小廠(chǎng)聯(lián)了姻。
通過(guò)橫向聯(lián)營(yíng),我們學(xué)到了先進(jìn)的管理經(jīng)驗,培育了隊伍,還完成了部分資本和技術(shù)的積累,有了一定的業(yè)務(wù)通道。但橫向聯(lián)營(yíng)受制于人,發(fā)展空間較窄,企業(yè)要再上臺階,就需要創(chuàng )造自身獨立的品牌。1986 年,當時(shí)我借助東方大港北侖港日益擴大的知名度,推出了屬于我們自己的品牌 —“北侖港”襯衫,受到各地商家的追捧。我記得當時(shí)山城重慶發(fā)來(lái)一份緊急電報:“山城人民切盼‘北侖港’,火速發(fā)貨!钡诙辍氨眮龈邸北簧虡I(yè)部通報為全國暢銷(xiāo)產(chǎn)品。
20 世紀80 年代后期,上海的服裝企業(yè)慢慢走向衰退。我們這個(gè)企業(yè)經(jīng)過(guò)了10 年的發(fā)展,在國內也已占據了一定的市場(chǎng)份額,但是不管我們怎么努力去做,都沒(méi)有辦法跟上海、北京等地的一些大品牌去競爭,更不要說(shuō)跟國外的品牌競爭了。我千方百計地尋找外資合作伙伴,想通過(guò)合作來(lái)提升我們企業(yè)和產(chǎn)品。1989 年,我們找到了一個(gè)合作伙伴 — 澳門(mén)南光,與他們進(jìn)行合資辦廠(chǎng)。合資以前我們叫作青春服裝廠(chǎng),加上我們的經(jīng)營(yíng)團隊比較年輕,于是新企業(yè)就改了名字,重新打出品牌,將“雅戈爾”(跟Young 諧音)這個(gè)品牌按照國際品牌路線(xiàn)來(lái)發(fā)展。
和澳門(mén)南光的合作,從技術(shù)、信息、管理上進(jìn)一步提升了雅戈爾,他們帶來(lái)的是真正的市場(chǎng)經(jīng)濟的理念。當時(shí)我們內地的市場(chǎng)經(jīng)濟還處在討論、爭論階段。從向國內學(xué)到向國際學(xué),給雅戈爾帶來(lái)很大的幫助。當時(shí),我們是一個(gè)很小的企業(yè),合資以后我們一年可以賺幾千萬(wàn)元甚至上億元的利潤。我做夢(mèng)也想不到,一件襯衫可以賺到這么多,心中產(chǎn)生極大的震撼。
股份制改造讓我們穩定發(fā)展
1993 年對雅戈爾來(lái)說(shuō)是一個(gè)里程碑,雅戈爾成為民營(yíng)企業(yè)中最早規范化的股份制企業(yè),實(shí)現了集團股份化,用現在時(shí)髦的話(huà)說(shuō)就是“整體上市”。
股份制的改造理念源于我的第一次香港之行。1988 年我第一次去香港, 驚喜很大,香港這么一個(gè)彈丸之地,它的繁榮程度讓我感觸很深。
股份制改造就意味著(zhù)要員工再次進(jìn)行投資,當時(shí)是一個(gè)物價(jià)通脹的時(shí)代, 銀行利率已經(jīng)達到20%,此時(shí)讓員工來(lái)投資難度很大,大家都有想法:怎么又要投資了?想歸想,不過(guò)最后員工們還是挺支持我的,通過(guò)做工作,終于在員工當中募集了幾百萬(wàn)元,那個(gè)時(shí)候能募集到這個(gè)數是很不容易的。我們的股份制企業(yè)就這樣搞了起來(lái),不過(guò)發(fā)展初期不是很規范。
搞了股份制以后,企業(yè)效益很好,當時(shí)投1 元有4 元的回報,但是到年底麻煩了,分配體系出了問(wèn)題。當時(shí)我們是一個(gè)鄉鎮企業(yè),對于一年工資多少、利潤里面多少可以作為獎金,沒(méi)有規定分配的比例,出現了矛盾。事情鬧到了縣里面,當時(shí)政策研究室的同志說(shuō),當年已經(jīng)分給你們的就算了,以后把資本金還了,股份制不能搞了。
當時(shí)我很傷心,我好不容易把股份制弄好,企業(yè)有了一個(gè)良性的體制,我們投資成為企業(yè)的主人,可是說(shuō)不能搞就不能搞了。但是最讓我痛心的倒不是政府的決策,而是我們這些股東聽(tīng)說(shuō)資本金可以還了都很高興,我覺(jué)得這是一個(gè)很悲哀的事。每年4 倍的回報,40%的分紅,如果放在現在大家肯定是搶著(zhù)投資。雖然當時(shí)條件不是很成熟,不過(guò)我心里面仍有這么一個(gè)情結:這么好的一個(gè)體制我們?yōu)槭裁床荒茏瞿兀?/p>
1993 年3 月31 日,股份制的雅戈爾正式登記成立。我們的企業(yè)真正地走向市場(chǎng),走向社會(huì ),雅戈爾得到了一個(gè)飛速的發(fā)展期,我們當時(shí)的銷(xiāo)售每年以90 % 多的速度遞增,利潤每年以80 % 多的速度增長(cháng)。
我們的一些退休工人在雅戈爾做了10 多年,離開(kāi)以后什么都沒(méi)有,我覺(jué)得欠他們一個(gè)情。在股份制改革的時(shí)候,我把他們都請來(lái),讓他們每個(gè)人也入了5000 股,現在他們也都賺了幾百萬(wàn)元。
回顧這40 年,我覺(jué)得雅戈爾股份制改革是一個(gè)非常成功的案例。
多元化發(fā)展助推雅戈爾騰飛
1993 年雅戈爾股份制改革以后,當地很多企業(yè)不景氣,領(lǐng)導希望雅戈爾可以幫他們一把,所以我們就做了一些股權投資。開(kāi)始我們投了很多錢(qián),成了各家企業(yè)的大股東,后來(lái)我說(shuō)我們不要做大股東,這些行業(yè)不是我們的本行, 我們做小股東,做一些戰略投資就可以,就這樣無(wú)意間我們進(jìn)入了金融業(yè)。
1998 年雅戈爾上市后,募集了 6 億元的資金,用當時(shí)的話(huà)說(shuō)“有錢(qián)了”, 當時(shí)我們也看到了金融業(yè)的前景,也想積極參與進(jìn)去。后來(lái),中國正好處于金融爆炸時(shí)代,我們有股權投資的企業(yè)紛紛上市,為雅戈爾帶來(lái)了豐厚的回報。
雅戈爾上市以后,當時(shí)來(lái)找我做汽車(chē)的也有,做手機的也有,收購銀行的也有。不過(guò)我考慮到這些行業(yè)的競爭對手很多,歐洲、日本和美國的企業(yè)都有幾十年的積累,技術(shù)、文化、資金各方面都達到了一定的高度,我們很難跟他們去競爭,沒(méi)必要再進(jìn)入。做銀行的話(huà),中國已經(jīng)有四大商業(yè)銀行,現在進(jìn)入也沒(méi)戲唱了。
當時(shí)我認為中國下一步的發(fā)展不是無(wú)限度地去搞開(kāi)發(fā)區、去投資建工廠(chǎng), 收購兼并而是一個(gè)未來(lái)的產(chǎn)業(yè)。中國僅用40 年時(shí)間完成了人家花費100 年時(shí)間的工業(yè)化進(jìn)程,未來(lái)中國在金融業(yè)肯定會(huì )有一個(gè)很大的發(fā)展。于是,我們把上海富國基金的一個(gè)老總請過(guò)來(lái)做投資。雅戈爾在金融方面能不能做大,我覺(jué)得運氣很重要,謀事在人,成事在天,但不去嘗試就永遠也不會(huì )有機會(huì )。
改革開(kāi)放的第一杯羹我們已經(jīng)分到了,拿出部分做金融也不會(huì )讓雅戈爾傷筋動(dòng)骨。金融界的很多朋友都勸我把房地產(chǎn)賣(mài)掉,把服裝產(chǎn)業(yè)賣(mài)掉,拿幾百億元的資金投到一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)去,我說(shuō)我真的沒(méi)有這么大的膽量,但我愿意拿出幾十億元去投資培養一個(gè)平臺,創(chuàng )建一個(gè)團隊,一步步地進(jìn)入這個(gè)行業(yè)。
深耕智能,用五年時(shí)間再造一個(gè)雅戈爾
在新興行業(yè)風(fēng)起云涌的今天,外界看起來(lái),我們開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)似乎有些“不務(wù)正業(yè)”,其實(shí)我們依然在固守著(zhù)服裝的主業(yè),初心不會(huì )改變。
我深知,雅戈爾要真正地做強做大,服裝才是核心。盡管相較于房地產(chǎn)的動(dòng)輒5 億元、10 億元,服裝靠的是一件一件地賣(mài)衣服,賺錢(qián)實(shí)在是慢,但是它夠穩健。
在2016 年中國服裝節上,我對外宣布說(shuō),“我們準備用五年時(shí)間再造一個(gè)雅戈爾”。這不是一句口號。我們提出了“四個(gè)1000 戰略”,具體來(lái)說(shuō),是指要創(chuàng )建1000 家年營(yíng)業(yè)額在1000 萬(wàn)元以上的自營(yíng)門(mén)店,培育1000 萬(wàn)個(gè)年消費額在1000 元以上的VIP 客戶(hù)。
之所以提出口號,是因為在新消費模式之下,我們正在摸索一條新路,那就是將智能制造和智慧營(yíng)銷(xiāo)結合起來(lái),用工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的思維去打通全產(chǎn)業(yè)鏈, 用大數據驅動(dòng)的手段實(shí)現從原材料到零售終端的全域連接。
“新五年”戰略的第一年,雅戈爾便雷厲風(fēng)行地“開(kāi)大店,擴大廳,關(guān)小店,優(yōu)結構”,相繼關(guān)閉了198 家效益不佳、形象不好的門(mén)店,又斥資30 . 7 億元在全國一、二線(xiàn)及重點(diǎn)城市新開(kāi)24 家面積超千平方米的大型旗艦店。
我們一邊在門(mén)店數量上“做減法”,一邊努力在服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)上“做加法”甚至“做乘法”。
我相信,良好的體驗平臺是新零售中最關(guān)鍵的環(huán)節。于是,我們在線(xiàn)下側重做服務(wù)和體驗,發(fā)揮線(xiàn)下門(mén)店“O 2 O”體驗中心、VIP 服務(wù)中心、時(shí)尚文化傳播中心的功能。
于是,自2017 年起,雅戈爾斥資億元以精品西服車(chē)間為試點(diǎn),推動(dòng)智能工廠(chǎng)建設。時(shí)至今日,已基本完成智能工廠(chǎng)終端(縫紉端)的改造升級,建成全球首條西服全吊掛流水線(xiàn),首創(chuàng )國內套裝智能化匹配流程,并引進(jìn)MES 系統、智能裁剪系統、AGV 智能小車(chē)、單工位智能模塊等一系列信息化硬軟件設備, 生產(chǎn)效率提高20 %— 30 %,量體定制周期由原來(lái)的15 個(gè)工作日縮短到5 個(gè)工作日,單件定制周期縮短至2 天。
如今,雅戈爾的“智能化”正逐漸融入企業(yè)訂單、供應鏈、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)的每一個(gè)環(huán)節,雅戈爾也向著(zhù)標準化、自動(dòng)化、信息化、智能化“四化合一” 的一流服裝智能工廠(chǎng)不斷邁進(jìn)。
從2017 年年報來(lái)看,我們的努力也得到了回報。2017 年,我們的服裝板塊營(yíng)收與凈利潤分別同比增長(cháng)9 . 95 % 與35 . 92 %。其中,品牌服裝業(yè)務(wù)收入同比增長(cháng)12 . 56 %。
匠心依舊,文化為雅戈爾注入發(fā)展新動(dòng)力
做服裝業(yè)這么多年,發(fā)現很多人還是認為這只是一個(gè)傳統的制造業(yè),實(shí)際上,它也是文化產(chǎn)業(yè)、藝術(shù)產(chǎn)業(yè)。我認為一件好的服裝,雖是穿在表面,但體現的是一個(gè)人的內涵、文化和修養。所以我希望把中國古代的道家、法家、儒家思想融合在服裝工藝中,使一件服裝,不光是一件保暖用品、裝飾品,更是一件藝術(shù)品。
基于這樣的理念,我們在生產(chǎn)服裝的過(guò)程中,用上世界上最好的面料,通過(guò)合理的成本以及優(yōu)良的服務(wù),把價(jià)格降到合理價(jià)位。我們希望中國男士穿上我們自己制造的高端、高性?xún)r(jià)比的好西服,可以在世界上揚眉吐氣,弘揚中國精神。
前幾年,我們在上海的“雅戈爾之家”門(mén)店,推出了“中國創(chuàng )造”和“時(shí)尚”主題,聯(lián)合中國各領(lǐng)域的藝術(shù)工匠共同打造“中國創(chuàng )造”時(shí)尚發(fā)布平臺, 希望將旗艦店打造成時(shí)尚文化的傳播中心。
讓中國的領(lǐng)導人穿我們自己國家生產(chǎn)的服裝,這是我多年的心愿。自2013 年我們提出了“千店戰略”后,隨即引領(lǐng)企業(yè)推出了高端的量體定制服務(wù),在各地拓展了一批高端客戶(hù),銷(xiāo)售額達到數千萬(wàn)元,也大大提升了雅戈爾在國內政商管理者人群中的影響力。
近年來(lái), 我們還與五家歐洲高檔面料供應商達成合作,為旗下頂尖的MAYOR 品牌設立了“管理者新裝”的市場(chǎng)定位,準備逐步取代在國內銷(xiāo)售正在快速下滑的歐美奢侈品品牌,打造國內企業(yè)的頂級品牌,這也是我們找尋到的新的市場(chǎng)空間。
我們正努力用時(shí)尚的產(chǎn)品、有競爭力的成本、快速的物流體系、舒適的體驗環(huán)境、高科技的支付營(yíng)銷(xiāo)手段,為中國服裝產(chǎn)業(yè)轉型升級探路。我們希望這一轉變,能讓雅戈爾變得更輕、更靈活,逐步地擺脫標準化生產(chǎn)的束縛,成為一只“會(huì )跳舞的大象”。
當前閱讀:李如成:讓中國人穿上我們自己國家生產(chǎn)的好服裝
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