法國隊時(shí)隔20年再次捧起大力神杯之際，華帝退全款廣告一夜間刷了滿(mǎn)屏，身為華帝代言人的林更新則被粉絲們催促著(zhù)交上電影票。

　　這并非林更新因為品牌代言首次成為熱議對象。去年，林更新為海瀾之家拍攝的最新廣告，便讓不少網(wǎng)友驚喜連連，直呼這還是那個(gè)“一年逛兩次的海瀾之家”嗎?

　　畢竟此前說(shuō)起海瀾之家，大多數人的腦海里還是四個(gè)印小天在充滿(mǎn)寶萊塢風(fēng)情的廣告片里跳著(zhù)高難度踢踏舞的身姿。也正因此，這個(gè)曾經(jīng)的國民男裝品牌不斷被全網(wǎng)群嘲，成為了“土味國牌”的代表。

　　林更新宛如“救世主”般帶領(lǐng)海瀾之家實(shí)現了一次華麗轉身。海瀾之家用當下最流行的性冷淡風(fēng)，詮釋奢侈品大片的高級格調，彰顯從18線(xiàn)鄉鎮企業(yè)家最?lèi)?ài)向高定系列轉變的決心。

　　近兩年，海瀾之家集團搭上頭部網(wǎng)綜的順風(fēng)車(chē)，贊助冠名《蒙面唱將》、《火星情報局2》等綜藝節目，還聯(lián)手東方夢(mèng)工廠(chǎng)推出《馬達加斯加》電影系列衍生產(chǎn)品，希望通過(guò)娛樂(lè )營(yíng)銷(xiāo)實(shí)現口碑品牌轉型。

　　根據海瀾之家總集團財報顯示，從2015年至2017年，包括廣告費用在內的銷(xiāo)售費用支出逐年上升，從13.47億漲至15.49億;但其業(yè)績(jì)在穩步增長(cháng)，總營(yíng)收從158.3億元漲至182億元，凈利潤從29.53億漲至33.29億。到了2018年Q1，其歸屬于上市公司股東的凈利潤為11.3億。

　　2016年開(kāi)始，海瀾之家總集團展開(kāi)瘋狂擴張，包含“海瀾之家”“愛(ài)居兔”等多線(xiàn)品牌的線(xiàn)下門(mén)店累計達到5243家，2017年這個(gè)數量增至5792家，在零售業(yè)，僅有肯德基能與其比肩。

　　但另一頭，卻是頻頻傳來(lái)的“高庫存困境”和業(yè)績(jì)增速危機。在2015年-2017年和2018年Q1期間，海瀾之家的年營(yíng)業(yè)收入，相比上年同期增幅分別為27.16%、8.98%、7.06%和12.2%，大體有逐年下滑趨勢。

　　且據數據統計，2017年中國服裝行業(yè)“產(chǎn)品銷(xiāo)售收入”百強企業(yè)合計實(shí)現產(chǎn)品銷(xiāo)售收入6572.93億元，同比增長(cháng)12.53%，海瀾之家的增速也遠低于整個(gè)服裝行業(yè)的增長(cháng)。

　　在蒸蒸日上的成績(jì)單背后，大刀闊斧的娛樂(lè )營(yíng)銷(xiāo)改革意味著(zhù)高耗費的代言人和植入投資，而海瀾之家的品牌轉型真的能在日新月異的新?tīng)I銷(xiāo)嘗試中收獲實(shí)質(zhì)性的效果嗎?

　　海瀾之家動(dòng)了手術(shù)，可惜治標不治本

　　海瀾之家的創(chuàng )始人周建平，對于品牌宣傳的理念很簡(jiǎn)單，就是 “明星代言人+大量廣告宣傳”。

　　因此他相信電視黃金時(shí)段廣告宣傳的效果，也相信由葉茂中一手打造出來(lái)的 “男人一年只逛兩次海瀾之家”廣告，能讓海瀾之家樹(shù)立起鮮明的形象。

　　但葉茂中做的廣告一直被詬病“俗且土”， “土味”也成了海瀾之家十幾年摘不掉的標簽。為了打破消費者的固有印象，海瀾之家發(fā)起“年輕化攻勢”，選擇與時(shí)尚圈跨界合作，第一炮便是與設計師Xander Zhou 發(fā)起“限量合作”營(yíng)銷(xiāo)戰役，提升國際范。

　　限量系列推出后，在一天內京東平臺就已全數售罄，在凌晨4點(diǎn)的北京街頭，時(shí)尚買(mǎi)手們在海瀾之家門(mén)店排起長(cháng)龍，互相打著(zhù)招呼“你搶到XANDER ZHOU+HLA了嗎?”

　　但真正讓消費者感知到海瀾之家發(fā)生翻天覆地變化的，是去年由華文廣告界女王許舜英為其打造的全新品牌大片。

　　經(jīng)過(guò)3個(gè)月的密集籌劃，許舜英再次將其擅長(cháng)的“意識形態(tài)”+“后現代主義”美學(xué)風(fēng)格融入海瀾之家的廣告中，幫助海瀾之家首次展現其品牌格調。

　　許舜英帶給海瀾之家最關(guān)鍵的基因就是品味，一個(gè)服飾品牌最不可或缺的東西。這支廣告在硝煙四起的2017年雙十一營(yíng)銷(xiāo)戰中，為海瀾之家帶來(lái)實(shí)際性的銷(xiāo)售轉化：以4億元的銷(xiāo)售額榮登雙十一男裝榜首。

　　從葉茂中到許舜英，海瀾之家嘗到了時(shí)尚化轉型帶來(lái)的甜頭。今年，海瀾之家邀請《舌尖2》導演陳碩，取景于微觀(guān)視角下的衣物面料，打造創(chuàng )意性廣告片《布景乾坤》，從強調品牌格調升華至傳達品牌理念。

　　從林更新開(kāi)始，海瀾之家大刀闊斧地改造自己，如果從甩掉“土味”包袱這一層面來(lái)說(shuō)，海瀾之家無(wú)疑是成功的。但除了改變品牌形象，搶占年輕消費者注意力之外，海瀾之家在產(chǎn)品本身上的動(dòng)作卻無(wú)法和廣告營(yíng)銷(xiāo)匹配。

　　根據娛子醬在實(shí)體店的探訪(fǎng)，海瀾之家的店內T恤并未獲得本質(zhì)上的時(shí)尚感提升，大多數還是基本款，設計感也沒(méi)有顯著(zhù)的進(jìn)步，還是“老爸”愛(ài)穿的那一種。

　　走秀現場(chǎng)模特穿著(zhù)的海瀾之家，還是熟悉的味道

　　這似乎也能從廣告畫(huà)面中看出，秋日里穿著(zhù)深藍色大衣的林更新固然很帥，但是到了夏日T恤上，對比印小天、杜淳，似乎提高的只有攝影師對拍照姿勢的審美能力和畫(huà)質(zhì)了。

　　而且據統計，自海瀾之家總集團2014年贊助綜藝節目，開(kāi)啟娛樂(lè )營(yíng)銷(xiāo)布局起，其廣告支出費用每年達5億以上，并有持續走高的趨勢，是同期七匹狼、九牧王的5-10倍。

　　如此大價(jià)格的營(yíng)銷(xiāo)費用不能從根源上改變海瀾之家“輕資產(chǎn)，賺流量”經(jīng)營(yíng)模式所帶來(lái)的困境，反而增添了其在營(yíng)銷(xiāo)成本上的負擔。

　　大邁步子急擴張，品牌升級的野望與風(fēng)險

　　作為一家本土品牌，海瀾之家在創(chuàng )立之初一直以中老年消費群體為主。2002年，創(chuàng )始人周建平在日本考察時(shí)受到優(yōu)衣庫模式的啟發(fā)，把這種種類(lèi)齊全、價(jià)格平民、超市化自選購買(mǎi)的方式復刻到國內，成功占領(lǐng)三、四線(xiàn)城市市場(chǎng)。

　　周建平還自創(chuàng )了一種“海瀾模式”。針對上游采取貨品賒銷(xiāo)制，將生產(chǎn)環(huán)節和銷(xiāo)售渠道大部分外包，自身經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)放在品牌運營(yíng)和供應鏈管理環(huán)節上;下游則采取財務(wù)加盟制，加盟商只需要投入資金，無(wú)須參與門(mén)店的具體經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)。

　　其經(jīng)營(yíng)模式隱藏的爭議一直不少，庫存風(fēng)險便是最突出的一點(diǎn)。據海瀾之家最新發(fā)布的2018年第一季度財報顯示，其集團總營(yíng)收為57.86億，凈利潤為11.31億，與2017年同期季度相比增長(cháng)了10.7%，盈利能力維持穩定。

　　與之相對應的，是其庫存量的驚人。據財報顯示，2016年庫存為86.32億元，2017年則為84.93億，如此巨大的庫存量，為其持續的增收埋下了極大的風(fēng)險。

　　而且這一庫存數據遠遠高于同行，據娛子醬查閱財報發(fā)現，2017年七匹狼存貨量為11.97億元;一直喊著(zhù)去庫存的利郎，存貨才3.23億元。

　　為此，海瀾之家不得不推出更低價(jià)的新品牌“百衣百順”以處理海瀾之家的庫存，化解將庫存風(fēng)險轉移給供應商帶來(lái)的矛盾。但近兩年海瀾之家將精力放在對外擴展，高庫存問(wèn)題一直得不到根本解決。

　　由于急于擺脫“男人衣柜”的形象，同國際快時(shí)尚品牌Zara、H&M等同臺競爭，海瀾之家推出多線(xiàn)品牌，擴張女裝、童裝、家居等業(yè)務(wù)市場(chǎng)。

　　急劇擴張門(mén)店引來(lái)的第二個(gè)爭議是，品牌定位早已扎根在三四線(xiàn)城市的海瀾之家，供應鏈反應跟不上，變化少上新慢，如何與國際快時(shí)尚品牌競爭?

　　快時(shí)尚品牌的特點(diǎn)一是“快”。從產(chǎn)品設計到上架，Zara只需要10天的時(shí)間，所有專(zhuān)賣(mài)店都能做到商品每周更新兩次，且是全球唯一一家能夠在15天內將成衣配送到全球850多家門(mén)店的時(shí)裝公司。海瀾之家直營(yíng)管理模式下的供應鏈是達不到如此速度的。

　　二是“時(shí)尚”，Zara公司將近500名“設計師”，他們游走在各大品牌秀場(chǎng)，收集最新的時(shí)尚潮流，在不到兩周的時(shí)間內，將這些“潮流”從秀場(chǎng)搬到Zara的賣(mài)場(chǎng)。

　　反觀(guān)海瀾之家，以街邊門(mén)店為主，產(chǎn)品設計偏嚴肅、商務(wù)風(fēng)格，缺乏“時(shí)尚感”和“個(gè)性化”，被戲稱(chēng)為“老男人的衣柜”。而對時(shí)尚較為敏感的主流人群主要集中在一二線(xiàn)城市，這塊市場(chǎng)恰恰是海瀾之家的短板。即使它最近幾年開(kāi)拓了線(xiàn)上業(yè)務(wù)，并研發(fā)了自己的獨立APP，但連續幾年年營(yíng)收不到6%的占比，也充分暴露了海瀾之家在面對年輕人為主的線(xiàn)上市場(chǎng)時(shí)，其轉型的困境。

　　海瀾之家搶占一線(xiàn)市場(chǎng)的另一個(gè)嘗試，是模仿無(wú)印良品的模式，將服裝融入家居生活，開(kāi)設連鎖雜貨店海瀾優(yōu)選生活館(Heilan Home)，由服飾品牌向生活方式品牌轉變。

　　而這塊市場(chǎng)，近年來(lái)也被各個(gè)電商大佬分起了蛋糕，網(wǎng)易嚴選、淘寶心選、米家有品、蘇寧極物都是典型的例子。這些基于電商渠道的生活類(lèi)家居品牌，背靠BAT的龐大用戶(hù)基礎和流量，嚴格控制產(chǎn)業(yè)鏈上游，與大牌制造商直連，剔除品牌溢價(jià)和中間環(huán)節。

　　海瀾之家在毫無(wú)電商經(jīng)驗，且供應鏈不占優(yōu)勢的情況下，入局頭部玩家滿(mǎn)滿(mǎn)的生活家居市場(chǎng)，想要實(shí)現彎道超車(chē)實(shí)屬不易。這也從側面反映出，海瀾之家由中低端向高端轉變的障礙，絕不僅僅是品牌形象轉變，或開(kāi)創(chuàng )全新品牌就能輕易解決的。

　　海瀾之家陷入的誤區在于，用一系列娛樂(lè )營(yíng)銷(xiāo)在“時(shí)尚”邊緣站穩腳跟，并寄希冀于急劇擴張以量和面取勝，就能打敗國際快時(shí)尚品牌。

　　但娛樂(lè )營(yíng)銷(xiāo)并不能將海瀾之家從“高庫存”、“增速慢”“的水深火熱中解救出來(lái)，也許供應鏈改革才是海瀾之家真正需要解決的關(guān)鍵點(diǎn)。

　　結語(yǔ)

　　不管海瀾之家挑戰市場(chǎng)成功與否，其走出舒適圈，布局一二線(xiàn)城市爭奪消費者，進(jìn)行品牌改革的決心和勇氣難能可貴。

　　可是其“輕資產(chǎn)模式”推動(dòng)門(mén)店快速復制之際，實(shí)行滯銷(xiāo)商品可退貨條款，容易造成海瀾之家運作平臺對產(chǎn)品滯銷(xiāo)不敏感，進(jìn)而可能漠視消費者的需求，對服裝的質(zhì)量和款式把關(guān)不嚴，影響品牌的真正命脈所在。

　　據悉，今年海瀾之家已關(guān)閉了其在王府井面積最大的旗艦店，這似乎給我們一個(gè)信號，海瀾之家極速擴張的背后，可能會(huì )由于商圈的廣告效益與門(mén)店收益不成正比，從而承擔不住擴大門(mén)店的成本。

　　另一方面，娛樂(lè )化營(yíng)銷(xiāo)勢必會(huì )耗費越來(lái)越多的成本，這樣的投資布局也難免讓人擔心海瀾之家是否在改變品牌形象，轉型成功之前便因為高昂的廣告費用而捉襟見(jiàn)肘。

　　更何況，營(yíng)銷(xiāo)永遠是傳遞品牌理念，促進(jìn)購買(mǎi)的終端戰略手段，如果品牌的生產(chǎn)鏈條問(wèn)題無(wú)法解決，面臨的困境將永遠存在。

　　娛樂(lè )玩法只能改善海瀾之家的品牌認知問(wèn)題，而海瀾之家當前更需要做的，也許是在前期渠道博弈和后期渠道整合中搶占先機。