SK-II定位高檔化妝品及護膚品牌，自1980年誕生至今仍為寶潔貢獻著(zhù)兩位數的增長(cháng)。

然而，無(wú)限風(fēng)光背后，SK-II也有難言往事。

一次失敗的全球化拓展，使這股酒紅色旋風(fēng)與歐洲失之交臂。

三年歐洲之路，SK-II黯然退出

1980年，SK-II的王牌配方Pitera問(wèn)世，“Secret Key To Beautiful Skin”的故事由此開(kāi)始。1997年，在日本大熱的SK-II被引入臺灣、香港，大獲成功。1999年，SK-II在日本的銷(xiāo)售額達到1.5億美元，加之港臺地區捷報頻傳，寶潔將SK-II拓展為全球品牌的野心被撩撥到極致。

但未曾想，SK-II 2003年的高調入歐并未引起轟動(dòng)，不僅是銷(xiāo)售業(yè)績(jì)令人咋舌，在法國的各大百貨商場(chǎng)甚至難覓SK-II專(zhuān)柜的身影。

2006年，SK-II從歐洲全線(xiàn)退出。短短三年，黯然落幕。

從表面上看，SK-II憑借優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與出色業(yè)績(jì)，在站穩日本市場(chǎng)、成功拓展港臺地區后走向國際是合乎邏輯的，但合乎邏輯不代表成功在握，因為所有推演所依賴(lài)的條件都會(huì )在新環(huán)境下變得不可控。

對新環(huán)境的不理解、對文化特色的錯誤運用，使SK-II的全球化拓展以失敗告終。

全球化背后是一個(gè)個(gè)全新的目標市場(chǎng)

企業(yè)需要在具體的環(huán)境下經(jīng)營(yíng)與成長(cháng)。

全球化擴張與新品開(kāi)發(fā)不同，企業(yè)所要面對的是一個(gè)消費者、競爭對手、分銷(xiāo)渠道、監管條件等都與之前相異的新環(huán)境；而所謂的文化特色，若應用不當，就會(huì )因文化差異成為全球推廣的阻礙，使企業(yè)顧客局限到某一亞群體。

因此，拓展品牌的國際格局，不僅需要吃透每一個(gè)具體的目標市場(chǎng)，還要保證產(chǎn)品在不同文化中具有可轉移性。

1、市場(chǎng)競爭和消費者喜好

回看SK-II所要進(jìn)軍的歐洲高端護膚品市場(chǎng)，一方面，這里雅詩(shī)蘭黛(Estee Lauder)、蘭蔻(Lancome)、香奈兒(Chanel)、迪奧(Dior)等高手云集，SK-II在日本所體現的資金優(yōu)勢，以及在港臺低競爭密度下所體現的標桿優(yōu)勢都無(wú)從發(fā)揮；另一方面，這里有老辣且挑剔的消費者，為迎合日本女性而設計的產(chǎn)品使用工序對她們而言過(guò)于繁瑣，她們也不會(huì )像港臺消費者一般模仿日流——她們本身就是潮流的創(chuàng )造者。

想在一個(gè)競爭激烈、趨于飽和的市場(chǎng)分一杯羹，挑戰不可謂不艱巨。

SK-II需要理解構成新的外部環(huán)境的力量，學(xué)習甚至模仿其他玩家在此情境競爭所總結出的策略，對這個(gè)環(huán)境進(jìn)行徹底分析。全球化拓展不應好大喜功，它更傾向于每個(gè)戰場(chǎng)上的精耕細作。

SK-II應像挖掘日本消費者一樣讀懂歐洲消費者。

畢竟需求只有在被消費者需要時(shí)才有意義，品牌特質(zhì)也只有被消費者認可時(shí)才會(huì )閃光。

2、文化差異化

打開(kāi)日本消費者心門(mén)的鑰匙——SK-II的王牌配方Pityra，卻因應用不利成為SK-II全球化拓展中的枷鎖。Pityra的靈感來(lái)自米酒釀造的，本質(zhì)上是天然酵母菌的提取物。由于Pityra所蘊含的亞洲特色過(guò)于鮮明，所以歐洲消費者不僅在心中對其幾乎沒(méi)有概念，而且會(huì )引起此成分是否適合歐洲皮膚的懷疑。

Pityra=東方特色+天然成分+頂尖科技，這本可成為使SK-II從激烈競爭中脫穎而出的核心競爭力，但卻因對文化誤解處理不力，文化特色變成了文化屏障，將品牌與消費者隔離。

在這個(gè)層面上，SK-II慘淡的全球化命運也是拜營(yíng)銷(xiāo)力量的缺位所賜。

由于地緣接近，日本與香港、臺灣的文化有很多共通之處，所以在港臺地區進(jìn)行SK-II國際推廣試驗時(shí)，文化風(fēng)險這一維度在考核時(shí)會(huì )被無(wú)意隱藏。

然而，品牌特色不應是品牌國際化的原罪。

標準與通用雖是產(chǎn)品國際化鋪排的一般思路，但企業(yè)若能花心思講好故事，面對當下愈發(fā)講究獨特的消費者，特色也可收獲令人驚喜的結果。

高度組織溝通與彈性

SKII在歐洲的滑鐵盧還有一個(gè)不可忽視的因素。

當時(shí)的寶潔正值組織變革時(shí)期。一般對于跨國企業(yè)進(jìn)行全球化布局以及管理時(shí)，有三種模式：

(1)強調區域差異的Multi-domestic 策略；

(2)強調總部組織化管控的Global 策略；

(3) Transnational 策略，介于前兩者之間；

而當時(shí)寶潔是由Multi-domestic 策略調整至 Transnational 策略。

SK-II最初誕生是在滿(mǎn)足全球市場(chǎng)以及達到經(jīng)濟規模的前提下研發(fā)并生產(chǎn)的，接著(zhù)再由個(gè)不同的國家進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)以及銷(xiāo)售的策劃與布局。

而強調本地化的彈性與布局更是直接成就日本市場(chǎng)成功的重要因素。

彼時(shí)正在進(jìn)行組織改革期間的寶潔，也正好背負著(zhù)推廣SK-II到全球化的任務(wù)。面對銷(xiāo)售結果責任的分配（由Regional 改成 GBU-各區域v.s.全球），職能的重整，SKII必須通過(guò)

-Global策略-統一規格產(chǎn)品，充分利用規�；�效應

-Multi-domestic策略-注重不同地區地差異來(lái)更好地實(shí)現本地化

來(lái)獲得成功。

然而實(shí)現理想的前提是充分而良好的溝通以及適度的彈性。不得不承認，當時(shí)的組織架構調整對于SK-II全球化的推廣造成了一定程度的影響。

回歸亞洲主場(chǎng)，持續風(fēng)靡

退出歐洲市場(chǎng)之后，SK-II回歸并專(zhuān)注亞洲市場(chǎng)，為寶潔在盈利表現上發(fā)揮了舉足輕重的作用——連續16個(gè)季度的上漲更是有目共睹的成功證明。

日前，寶潔新財年第一季度的財報顯示，寶潔實(shí)現營(yíng)收166.9億美元，其中SK-II 所隸屬的美妝部門(mén)更是表現最佳，其銷(xiāo)售額同比增長(cháng)5%至32.9億美元，凈利潤大漲20%至7.59億美元。