上次分析了太平鳥(niǎo)，這次看看海瀾之家。太平鳥(niǎo)的經(jīng)營(yíng)模式跟國內大多服裝企業(yè)類(lèi)似，即以直營(yíng)店和加盟店為主，通過(guò)門(mén)店訂貨、補貨、銷(xiāo)售進(jìn)行運營(yíng)。而海瀾之家的經(jīng)營(yíng)模式很特別--加盟店所有權和經(jīng)營(yíng)權分離，即加盟商擁有門(mén)店所有權但不參與日常運營(yíng)，也不承擔存貨風(fēng)險，而門(mén)店的運營(yíng)管理全部由海瀾之家全面負責。

過(guò)去5年，國內服裝企業(yè)大多死傷慘重，海瀾之家能夠維持多年凈利潤增速為正已經(jīng)實(shí)屬不易。作為國內市值最大的服裝上市企業(yè)，目前市盈率低于15倍，可見(jiàn)市場(chǎng)對其未來(lái)成長(cháng)的悲觀(guān)預期較重，在這種情況下，只要它有跡象開(kāi)始好轉，就值得我們深入研究一番，畢竟這是機會(huì )。

海瀾之家被稱(chēng)為“鄉土Zara”，公司也宣稱(chēng)一直在學(xué)習Zara的經(jīng)營(yíng)模式，Zara無(wú)疑是服裝行業(yè)的領(lǐng)袖：母公司Inditex2016年凈利潤已經(jīng)超過(guò)1700億人民幣，凈利潤超過(guò)200億人民幣，單店凈利潤320萬(wàn)。因此，我們先聊聊Zara的歷史和經(jīng)營(yíng)模式顯得很有必要。

一、Zara：成功之道

Zara的創(chuàng )始人是奧爾特加·高納，他的第一份工作是在西班牙拉科魯尼亞一家襯衣廠(chǎng)做商店跑差，然后在1963年創(chuàng )立了Confecciones，生產(chǎn)家居服類(lèi)產(chǎn)品。1975年，奧爾特加·高納在拉科魯尼亞一條繁華的商業(yè)街開(kāi)設了第一家Zara服裝店，定位是“價(jià)格適中的中檔時(shí)裝商店”。要知道，當時(shí)的服裝廠(chǎng)商要設計出時(shí)尚潮流服裝來(lái)吸引消費者是非常依賴(lài)知名設計師的，因此企業(yè)一般遵循自上而下的生產(chǎn)流程，效率低、成本高，進(jìn)而導致前沿時(shí)尚潮流的服裝價(jià)格較高。因而Zara在當時(shí)的定位就是創(chuàng )新顛覆。

那Zara是如何始終保持“前沿時(shí)尚＋中檔價(jià)位”的？這一張圖就可以說(shuō)明：

（1）Zara的經(jīng)營(yíng)模式是SPA（SpecialityRetailer of Private Label Apparel），即“自有品牌服飾專(zhuān)營(yíng)商店”，是一種企業(yè)全程參與商品（設計）企劃、生產(chǎn)、物流、銷(xiāo)售等產(chǎn)業(yè)環(huán)節的一體化商業(yè)模式（是“全程參與”而不一定是“全部擁有”）。這種模式跟全球化趨勢剛好相反，像耐克這類(lèi)國外知名品牌，除了控制品牌和設計外，其他環(huán)節都已經(jīng)參與到全球化分工上。但是就是Zara這種非全球化的經(jīng)營(yíng)策略造就了一個(gè)服裝帝國和世界首富。我對ZaraSPA模式的理解是：新零售的鼻祖。

（2）為了保持“前沿時(shí)尚”，Zara的做法是緊跟時(shí)尚但不創(chuàng )造時(shí)尚，而且這個(gè)時(shí)尚是消費者喜歡的時(shí)尚、是應季的時(shí)尚。Zara的商品企劃人員和設計師會(huì )經(jīng)常參加世界各大時(shí)尚中心的高檔品牌發(fā)布會(huì )，從這些頂級設計師和頂級品牌的設計中獲取靈感，捕捉新一輪流行的款式動(dòng)向。此外，Zara還有專(zhuān)人到咖啡館、餐廳、酒吧、舞廳、時(shí)尚雜志、大學(xué)校園等地方和場(chǎng)所，觀(guān)察影視明星、街頭藝人、大街行人的穿著(zhù)，分析其中的流行元素和服裝細節，通過(guò)收集這些信息，及時(shí)了解消費者的愛(ài)好和流行生活方式。收集到所有流行信息后，由設計師和買(mǎi)手(負責采購樣品、面料、外協(xié)和生產(chǎn)計劃等)組成的設計團隊會(huì )共同定出可行的設計方案。

（3）Zara最為可貴的運營(yíng)特點(diǎn)是組織的扁平化和高效的雙反饋。公司總部所有的設計師和生產(chǎn)部、銷(xiāo)售部、市場(chǎng)推廣部、樣衣部一起工作，這樣可以保證產(chǎn)品樣式、成本和需求情況可以快速完成和反饋；公司所有的銷(xiāo)售記錄都是同步匯報，店鋪內所出售服裝的詳細資料都會(huì )在同一時(shí)間反饋到總部，這樣不僅可以及時(shí)補貨和發(fā)新貨，總部的有關(guān)部門(mén)還可以利用這些數據分析暢銷(xiāo)和滯銷(xiāo)產(chǎn)品的款式、花色、尺碼等特征，在企劃和設計新款服裝時(shí)做參考。

為了同時(shí)做到快時(shí)尚和低成本，對時(shí)尚需求的精準把握和適當供應、最大化消除流程中的浪費是這類(lèi)服裝企業(yè)長(cháng)期生存的根基，為了實(shí)現對需求的精準把握和快速反應，需要采用信息技術(shù)把組織流程連接起來(lái)。Zara早在1976年就買(mǎi)了第一臺電腦，用它來(lái)分析發(fā)生于工廠(chǎng)、零售和消費者需求之間的信息；1990年，公司進(jìn)行了大量投資，并與日本豐田汽車(chē)合作，在工廠(chǎng)中安裝實(shí)施了豐田的“即時(shí)生產(chǎn)系統”。利用這些信息系統，Zara就可以實(shí)現更小規模的初次訂貨和更頻繁的快速補貨，零售店就可以減少預測失誤和庫存風(fēng)險。（近幾年國內的服裝企業(yè)大部分都是倒在對需求把握不準、庫存過(guò)多的問(wèn)題上。）

（4）最后，在消費者觸達和體驗上，Zara的策略也是與眾不同，它非常善于把錢(qián)花在最核心的地方。Zara用于廣告、時(shí)裝展示會(huì )等方面的支出費用很少，這部分營(yíng)銷(xiāo)的錢(qián)花在了跟消費者直接接觸最多的門(mén)店展示上。Zara的門(mén)店都是開(kāi)在繁華地段并占有大面積，公司每隔3、4年就會(huì )對老店進(jìn)行翻新以保持時(shí)尚感和新鮮度。為了讓門(mén)店營(yíng)業(yè)員懂得如何對店內商品進(jìn)行組合陳列來(lái)保持新鮮感，公司很舍得對員工進(jìn)行投入和大量培訓。

一個(gè)把目標和定位落實(shí)到極致的企業(yè)，它的優(yōu)勢一定是非常明顯的。Zara的產(chǎn)品從設計理念到產(chǎn)品上架的時(shí)間大約是10-15天，而其他服裝企業(yè)一般都要1-2個(gè)月以上；每年設計的服裝款式接近40000款新，投放市場(chǎng)12000～20000款，其他服裝企業(yè)很少超過(guò)10000款；存貨周轉每年可以達到12次，其他公司一般不超過(guò)5次；顧客年均光顧次數可以達到17次，行業(yè)平均是3-4次。

二、海瀾之家：類(lèi)SPA模式

海瀾之家雖然在學(xué)習Zara的SPA模式，但是從目前看仍有不少差距。海瀾之家目前在門(mén)店銷(xiāo)售和產(chǎn)品供應方面有獨特的模式，類(lèi)似SPA的變異版，經(jīng)營(yíng)效果總體上比較好。

海瀾之家的獨特模式

1）所有權和經(jīng)營(yíng)權分離的門(mén)店模式

海瀾之家2017年半年報披露的公司門(mén)店總數是5491 家，其中“海瀾之家”品牌 4376 家，“愛(ài)居兔”品牌 827 家，其他品牌 288 家，其中，加盟店占比超過(guò)90%。

公司與加盟商之間采取的是所有權和經(jīng)營(yíng)權分離的模式，即加盟店的所有權屬于加盟商，但他們沒(méi)有門(mén)店的具體管理權，所有門(mén)店的內部管理由海瀾之家全面負責，包括加盟店管理人員和營(yíng)業(yè)人員的招聘、培訓、錄用、解聘和管理，服裝產(chǎn)品的鋪貨、補貨和應季換貨等具體運營(yíng)，也就是說(shuō)海瀾之家實(shí)際控制了銷(xiāo)售渠道。

海瀾之家與加盟商之間的銷(xiāo)售結算采用的是委托代銷(xiāo)模式，公司擁有商品的所有權，加盟商不承擔存貨滯銷(xiāo)風(fēng)險，商品實(shí)現最終銷(xiāo)售后，加盟店與海瀾之家根據協(xié)議約定結算公司的營(yíng)業(yè)收入。這種模式因為加盟商交付了巨量保證金，這部分金額是以長(cháng)期應付款余額存在的，導致了海瀾之家的資產(chǎn)負債率明顯高于同行業(yè)上市公司；此外，由于加盟商的商品在最終結算前都以海瀾之家的庫存形式存在，所以也導致公司存貨余額明顯高于同行。從目前的營(yíng)運結果看，較高的資產(chǎn)負債率和存貨余額主要是特有的商業(yè)模式造成的，跟產(chǎn)品競爭力關(guān)系不大，存貨大幅跌價(jià)的風(fēng)險也較小。

2）零售導向的賒購、聯(lián)合開(kāi)發(fā)、滯銷(xiāo)商品退貨及二次采購相結合的模式

在采購供應環(huán)節，海瀾之家沒(méi)有自己的生產(chǎn)工廠(chǎng)，主要采取零售導向的賒購、聯(lián)合開(kāi)發(fā)、滯銷(xiāo)商品退貨及二次采購相結合的模式。零售導向的賒購模式指的是，除在貨物入庫時(shí)先付小部分(一般不超過(guò)30%)的貨款外，其余貨款的支付以零售為導向，結合貨物實(shí)際銷(xiāo)售情況，逐月與供應商結算。

在聯(lián)合開(kāi)發(fā)模式下，海瀾之家擁有產(chǎn)品設計的主導權，但是又鼓勵供應商參與設計，把供應商的設計能力與其業(yè)績(jì)直接掛鉤，在確定新產(chǎn)品款式后，海瀾之家優(yōu)先將該款產(chǎn)品交由提供該款設計的供應商生產(chǎn)，只有在該供應商的生產(chǎn)能力不能滿(mǎn)足采購量需要時(shí)才會(huì )將該款產(chǎn)品交給其他供應商生產(chǎn)。同時(shí)，海瀾之家與供應商簽訂附“滯銷(xiāo)商品可退貨”條款的采購合同，產(chǎn)品設計不符合市場(chǎng)需求則可能會(huì )出現滯銷(xiāo)，滯銷(xiāo)商品退回給供應商，這其中的一部分將由海瀾之家的子公司海一家進(jìn)行二次采購作為過(guò)季商品銷(xiāo)售。

目前海瀾之家擁有超過(guò)200家供應商、數千人的設計團隊，每年設計的服裝款式數萬(wàn)款，設計能力在行業(yè)內具有很強的競爭力。這種采購供應模式減少了海瀾之家采購環(huán)節的資金占用，使得公司經(jīng)營(yíng)性現金流量遠高于同行業(yè)上市公司。

因此，針對有些媒體對海瀾之家存貨占總資產(chǎn)比例過(guò)高的擔憂(yōu)報道，主要原因是海瀾之家采用了輕資產(chǎn)模式運營(yíng)，資產(chǎn)構成主要為貨幣資金、存貨和固定資產(chǎn)。由于海瀾之家沒(méi)有生產(chǎn)環(huán)節，門(mén)店開(kāi)設以加盟模式為主，所以固定資產(chǎn)投資規模與同行業(yè)相比相對較小，又由于海瀾之家在銷(xiāo)售環(huán)節采用代銷(xiāo)模式，應收賬款金額極小，所以導致總資產(chǎn)規模較小，存貨占總資產(chǎn)的比例就顯得偏高。

從過(guò)去幾年的發(fā)展來(lái)看，海瀾之家的獨特經(jīng)營(yíng)模式確實(shí)為公司的大規模擴展帶來(lái)了正面作用。但是不管模式多么創(chuàng )新和獨特，服裝企業(yè)的長(cháng)期成長(cháng)還是要依靠對需求的精準把握和供應的及時(shí)反應。而海瀾之家最大的問(wèn)題在于沒(méi)有能夠對需求的變遷及時(shí)作出反應的機制，因為服裝行業(yè)的每個(gè)年齡段的消費者人群是隨著(zhù)時(shí)間而變化的，他們的審美喜好有不同的特點(diǎn)，企業(yè)必須跟隨消費者需求的改變。

三、新零售能否助力絕地逢生？

服裝業(yè)的新零售是什么？

個(gè)人觀(guān)點(diǎn)是，Zara的經(jīng)營(yíng)模式本質(zhì)上跟新零售的核心沒(méi)有多大區別，即對需求精準把握并及時(shí)供應。按照百度的定義，新零售指的是企業(yè)通過(guò)運用互聯(lián)網(wǎng)大數據、人工智能等新技術(shù)，對商品的生產(chǎn)、流通與銷(xiāo)售過(guò)程進(jìn)行升級改造，并對線(xiàn)上服務(wù)、線(xiàn)下體驗以及現代物流進(jìn)行深度融合的零售新模式。

但是不管形式怎么變，新零售的核心還是圍繞著(zhù)如何更好的滿(mǎn)足和服務(wù)消費者需求。

從目前新零售的變革趨勢看，擁有大量線(xiàn)下客流量、生產(chǎn)流通與銷(xiāo)售過(guò)程一體化的企業(yè)更容易獲得成功，因為現在線(xiàn)上流量獲取成本越來(lái)越貴，流量入口正從線(xiàn)上向線(xiàn)下轉移，純互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)獲取大量線(xiàn)下流量需要的時(shí)間會(huì )很長(cháng)，所以把線(xiàn)下企業(yè)的數據和流程在線(xiàn)化、智能化是實(shí)現新零售的捷徑，這也是為什么阿里巴巴、京東這類(lèi)互聯(lián)網(wǎng)電商巨頭要不斷收購實(shí)體零售店的原因，也是高瓴資本收購百麗鞋業(yè)的主要考慮因素。

海瀾之家目前并不符合新零售變革趨勢的條件，只能算有一小半，因為海瀾之家擁有接近5500家門(mén)店，加盟商的經(jīng)營(yíng)權由公司控制，所以在銷(xiāo)售端進(jìn)行改造升級問(wèn)題不大，但是在供應端，公司合作的200多家供應商怎樣合理地接入這個(gè)生態(tài)圈是有難度的。

海瀾之家近幾年的營(yíng)收和凈利潤增速一直在下滑，市場(chǎng)投資者也給出了相應的悲觀(guān)預期，之所以在這個(gè)時(shí)點(diǎn)提醒大家注意這家公司，是因為在市場(chǎng)悲觀(guān)之下看到了一點(diǎn)轉機的希望：一是公司的產(chǎn)品設計正在改進(jìn)；二是公司在今年天貓雙11男裝品牌中取得銷(xiāo)售第一名；三是馬云參觀(guān)海瀾之家總部后，天貓即與公司簽署新零售戰略合作。在這種悲觀(guān)預期下，只要公司連續多個(gè)季度業(yè)績(jì)增速回升，那么出現戴維斯雙擊的概率就很大。

按照我自己的理解，服裝企業(yè)未來(lái)要絕地逢生并成為世界級的大企業(yè)，就應該用好各種互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)下的流量紅利，把大數據和科技充分應用到消費者發(fā)現、消費者觸達和消費者服務(wù)中去，采用科技把從第一線(xiàn)的銷(xiāo)售店員跟總部連接起來(lái)，在運營(yíng)層面以大數據和科技為基礎進(jìn)行管理、決策和分析。雖然現在海瀾之家距離這個(gè)要求還有些差距，但是在國內服裝企業(yè)中，它是比較有可能成功的公司之一，值得大家長(cháng)期跟蹤研究。