全球化時(shí)代，國際知名服裝品牌紛紛落地中國，讓一度輝煌的國內年輕潮牌深陷“關(guān)店潮”的質(zhì)疑，也面臨億位數高庫存規模的壓力。

　　針對當前國產(chǎn)服飾行業(yè)熱門(mén)的“關(guān)店潮”、“庫存壓力”和“C2M”(即“客戶(hù)對工廠(chǎng)”)等話(huà)題，美特斯邦威董事長(cháng)周成建日前在接受新浪財經(jīng)“我看中國經(jīng)濟30人談”大型策劃報道組專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)表示，“關(guān)門(mén)潮”只是一種結構性的調整過(guò)程，并認為企業(yè)靜態(tài)庫存并非是致命挑戰，本土服飾行業(yè)應尋找庫存消化契機，并在未來(lái)利用互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現服飾的“客對廠(chǎng)”個(gè)性化定制。

　　“關(guān)店潮”緣起結構性調整

　　新浪財經(jīng)：我覺(jué)得美邦在整個(gè)行業(yè)中從股價(jià)的角度來(lái)說(shuō)表現其實(shí)是不俗的。但是之前像班尼路、真維斯、以純這些所謂的國內的年輕潮牌都陷入了關(guān)店潮，前不久也有媒體說(shuō)美邦去年也關(guān)了200多家店，這是真的嗎?美邦現在在失寵嗎?

　　周成建：關(guān)于店鋪這個(gè)事情，我們這么多年來(lái)一直是有調整的，也有合同到期沒(méi)辦法續租的，我們大量的物業(yè)是租的。第二個(gè)方面也有城市搬遷的，特別近五年中國的城市再造、改造，這個(gè)搬遷是非常非常大的，變化是非常之大的。所以，有各種因素結合在一起，一年調整幾百家店這并非是很奇怪的事情，我們在全國有四千多家門(mén)店，也就有5%左右的店鋪的位置做調整做改進(jìn)，我認為是處在一個(gè)非常良性的結構性的改進(jìn)。

　　當然，我認為這幾年來(lái)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，這也需要做一些渠道的調整，原來(lái)可能在主商業(yè)街上會(huì )密度很高的店鋪，三百米、五百米的商業(yè)街我們開(kāi)三家店、四家店都有，從今天來(lái)看，人流是逐漸在下降。

　　還有一個(gè)是城市的商圈不斷在調整、變遷的，這樣的話(huà)原來(lái)整個(gè)城市都到這家店購物�，F在有更多的就近的MALL，就近的生活小區的商業(yè)氛圍的地方。這里的人流就優(yōu)化掉了，原來(lái)開(kāi)五家店，現在可能有一個(gè)門(mén)店在那里就足夠了。你要關(guān)掉幾家，否則你就沒(méi)有損益價(jià)值了。所以，這也是一個(gè)非常重要的問(wèn)題。我們在商言商，主要是它的損益，沒(méi)有損益必然調整。

　　還有就是你如何更好的服務(wù)消費者，原來(lái)開(kāi)很多家店的目的是人流量非常大，你一家店是無(wú)法滿(mǎn)足需求的，需要多家店才能滿(mǎn)足需求的�，F在有些人就不需要非要到某一條街上去了，可以在自己的小區旁邊有新的購物中心，或者有新的商業(yè)街。我們需要把這五家店關(guān)掉十家，但我們在另外地方要開(kāi)出5家，開(kāi)出7家，可能是這種結構。所以，這是一個(gè)自然的合理的一個(gè)調整關(guān)系。

　　本土服裝品牌要聚焦品牌力構建

　　新浪財經(jīng)：但是我們也確實(shí)看到在一些比較主流的購物街，比如在北京，我們就拿西單附近舉例，往往可以看到在H&M或者ZARA這樣的國際會(huì )時(shí)尚店里一進(jìn)去有種被打劫的感覺(jué)，就是人滿(mǎn)為患�？墒撬鼘γ娴拿腊罹陀悬c(diǎn)兒門(mén)廳冷落的感覺(jué)，有沒(méi)有受到這兩個(gè)品牌或者是這種國際快時(shí)尚品牌來(lái)自外部的沖擊?

　　周成建：我認為從這幾年來(lái)說(shuō)，當然中國市場(chǎng)面臨全球化的這種競爭在加劇，這是一個(gè)必然的趨勢。第二個(gè)我認為店鋪的位置，商圈位置有關(guān)系。

　　你剛才舉西單，西單原來(lái)大悅城之前我們的位置是最佳的位置，人流量聚集是最多的。有了西單大悅城之后，人流量這邊就更多了。它是一個(gè)MALL，它是一個(gè)購物中心，美特斯邦威是一個(gè)獨立的門(mén)店在那里。它就在不同的時(shí)間段人流就完全不一樣，目的性購物的人會(huì )去那里，非目的性購物的會(huì )去大悅城。這就是一個(gè)商圈的關(guān)系，并非絕對的美邦的品牌就不受消費者歡迎了，所以人少了，也不是ZARA、H&M就受消費者歡迎人就多了。

　　新浪財經(jīng)：但是來(lái)自于這種全球化的沖擊，難道僅僅就是在購物這個(gè)地點(diǎn)位置的變化嗎?

　　周成建：我認為各方面一定是有的，我個(gè)人認為這幾年來(lái)我更多思考的，也就是說(shuō)品牌力的構建。我們從品牌力構建，原來(lái)局限于比如找一個(gè)形象代言人的一個(gè)推廣就夠了，其實(shí)不是的。今天品牌力的構建從品牌的策略、品牌的定位，甚至要關(guān)系到產(chǎn)品的策略，產(chǎn)品的定位，包括產(chǎn)品的呈現、表現方法，包括在哪個(gè)店鋪，在哪個(gè)位置的表現方法，包括細微的整個(gè)店鋪的構建樓層都有關(guān)系。這些完整的品牌力建設，在這個(gè)方面我認為我們中國的品牌，包括我自己在過(guò)往的十幾年來(lái)是不夠完整，不夠專(zhuān)業(yè)去思考問(wèn)題的�？赡苓^(guò)去更多是一個(gè)簡(jiǎn)單的營(yíng)運方面，覺(jué)得營(yíng)運就代表整個(gè)品牌的構建。

　　我們今天來(lái)看，第一是品牌力建設，第二我們從產(chǎn)品力建設。我們從原來(lái)的產(chǎn)品力建設，從自身的創(chuàng )新創(chuàng )意團隊建設，相對來(lái)說(shuō)比較年輕。我們這幾年也引入了國際化一些優(yōu)秀的人才加入團隊，再加上我們重點(diǎn)內部的培養。在這個(gè)創(chuàng )新方面，這個(gè)創(chuàng )新設計原來(lái)更多是內部與終端之間它是B2B的關(guān)系，不是B2C的關(guān)系�，F在我們的產(chǎn)品創(chuàng )新這個(gè)信息獲取、轉換要從原來(lái)的B2B關(guān)系要變成直接B2C的關(guān)系，讓我們的設計師要直接給消費者溝通交流。消費者的信息，客戶(hù)的信息直接要讓創(chuàng )新者知道，這個(gè)創(chuàng )新力要進(jìn)一步加強的問(wèn)題，這是第二個(gè)層面。

　　第三個(gè)層面就是營(yíng)運能力層面，我們原來(lái)的營(yíng)運能力在思考方面。中國是機會(huì )成長(cháng)起來(lái)的企業(yè)，20年前有膽略就可以做事兒，有膽略就可以?huà)赍X(qián)，相對精細化的管理是不夠的。所以，我們現在要進(jìn)一步加強精細化的管理，這個(gè)精細化管理從幾個(gè)維度要去思考的問(wèn)題。

　　原來(lái)這個(gè)時(shí)代靠機會(huì )的，你無(wú)論把這50塊錢(qián)都會(huì )變成60塊錢(qián)，甚至都會(huì )變成70塊錢(qián)。所以，我們原來(lái)說(shuō)過(guò)去十幾年你怎么弄都能增長(cháng)20%、30%，現在你弄不好就變成負增長(cháng)了，這幾年我們也是深度的調整期。所以，從銷(xiāo)售規模也在收縮，這個(gè)收縮我們一方面是有被動(dòng)應對的，也有主動(dòng)應對的。

　　有被動(dòng)應對的比如我們這些工作沒(méi)做好，在品牌力、產(chǎn)品力，在營(yíng)運精細化管理方面沒(méi)做好。被動(dòng)應對的，有主動(dòng)應對的，在一些渠道布局不合理的，通過(guò)這樣的分解分析，它的損益可能一方面是不夠的我們要放棄。這就叫主動(dòng)收縮規模，去保證我們的盈利能力、經(jīng)營(yíng)能力是積極向上的。這個(gè)從我們的財務(wù)報表可以看到這樣的結果，我們的現金流是逐步在改進(jìn)，逐步在變好的，這就叫主動(dòng)應對。我們的規模有在收縮的，這里面有主動(dòng)成份，也有很多比例是被動(dòng)成份，我們沒(méi)有在管理精細方面去加強。所以，這都是我們下一步去思考的問(wèn)題。

　　第四個(gè)方面就是渠道策略。從渠道策略來(lái)說(shuō)，美特斯邦威是太豐富型的，有50平方到一萬(wàn)平方。這個(gè)我們在一些策略上，在原來(lái)的策略思考是不夠周全的。比如你剛才舉這些國外品牌它的標準化程度是非常高的，它基本上比如在800—1500(平米)之間，誤差不會(huì )太大，不可能出現美特斯邦威50平到多少平，這是我們比他們更復雜。

　　第二個(gè)復雜程度是我們一線(xiàn)市場(chǎng)，比如到北京西單，到邊遠的西藏，甚至新疆下面的地級市、縣級市都有門(mén)店。我們的渠道幅度、廣度也變的更復雜，這樣的話(huà)對我們的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)各方面也會(huì )增加難度。但是我們以前在這個(gè)謀略方面，在規劃方面，在整個(gè)標準化、規范化這方面原來(lái)是做的不夠的。中國有句話(huà)說(shuō)在改革開(kāi)放初期第一代的企業(yè)家都是先開(kāi)槍后瞄準，就是先發(fā)展，再慢慢把它規范起來(lái)，我們這幾年也在做這件事情，這里面也是有主動(dòng)和被動(dòng)的。

　　中國市場(chǎng)消化年30億庫存很容易

　　新浪財經(jīng)：說(shuō)到這個(gè)管理問(wèn)題，其實(shí)在2012年的時(shí)候，當時(shí)美邦有一個(gè)新聞就是關(guān)于它的庫存。因為當時(shí)申銀證券發(fā)布了一個(gè)報告，說(shuō)在2011年底的時(shí)候美特斯邦威的庫存已經(jīng)達到了25億的規�！，F在這個(gè)庫存消化得怎么樣了，找到有效解決的途徑了嗎?

　　周成建：我認為當時(shí)最高峰的時(shí)候達到29億，現在大概是在13億左右，我認為目前這個(gè)區間是非常合理的。這個(gè)變化剛才我說(shuō)了，原來(lái)形成不好的結果是被動(dòng)形成，今天變成這個(gè)結果是我們主動(dòng)去改進(jìn)的。

　　這個(gè)主動(dòng)改進(jìn)就是我剛才的，從品牌力角度、產(chǎn)品力角度、營(yíng)運力角度、渠道角度一直在改進(jìn)。美特斯邦威這幾年應該是進(jìn)入了一個(gè)深度的調整，積極的應對互聯(lián)網(wǎng)化的挑戰和機會(huì )，積極去應對中國零售市場(chǎng)全球化的挑戰和機會(huì )，逐漸讓自己變成一個(gè)適應全球化競爭，適應互聯(lián)網(wǎng)化轉型的這樣一個(gè)新興的品牌，新興的企業(yè)，有活力的企業(yè)，這是我們的目標。

　　新浪財經(jīng)：但是衣服這個(gè)行業(yè)它有它的特色，每一季流行的時(shí)尚都不一樣，您的這些庫存在下一季出來(lái)是不是就會(huì )過(guò)時(shí)呢?

　　周成建：當然是這樣，我們過(guò)去的庫存消化是通過(guò)更多的廣泛的渠道，更好的方式。在中國13億消費者，也就是說(shuō)中國有個(gè)叫唯品會(huì )，它專(zhuān)賣(mài)庫存，一年賣(mài)三四百億。美特斯邦威庫存從25億變成15億，中間十幾億，這十幾億和三四百億比例還是很小的，說(shuō)明中國市場(chǎng)需求多樣性還是非常非常大的。

　　所以，我們把歷史這些庫存賣(mài)給有這樣需要的消費者，同時(shí)我們今天如何去管理不產(chǎn)生庫存，這是很重要的問(wèn)題。兩年前我說(shuō)過(guò)一句話(huà)，我說(shuō)：“今天任何一家企業(yè)靜態(tài)有多少庫存并非是企業(yè)致命的挑戰，再多30億，中國市場(chǎng)巨大，也很容易一年馬上就可以消化掉�！弊畲蟮奶魬鹗�，第一你是否有能力去管理不再產(chǎn)生庫存;第二個(gè)更重要的它的品牌力。如果品牌力不強，你今天沒(méi)有一件庫存消費者也不會(huì )喜歡你。所以，我覺(jué)得一個(gè)品牌它核心是一個(gè)綜合性的能力，幾個(gè)能力綜合構成它的競爭力是什么，這是一個(gè)非常重要的。

　　新浪財經(jīng)：您今天可以做到不產(chǎn)生庫存了嗎?

　　周成建：我覺(jué)得從今天的報表來(lái)看我認為還是比較健康，比較良性的，不能說(shuō)我保證一件庫存都不產(chǎn)生，這是不現實(shí)的，因為畢竟服裝。你剛才說(shuō)的，興趣的多樣性，他創(chuàng )新的東西有人說(shuō)這樣是OK的，有人說(shuō)這樣是不好的，你總會(huì )有一些尾貨的。這些尾貨我們怎么樣合理的消化，用合理的渠道、合理的方法去消化，去服務(wù)消費者，這也是我們在營(yíng)運方面需要去加強思考的問(wèn)題。

　　“客對廠(chǎng)”個(gè)性化定制或成服飾業(yè)趨勢

　　新浪財經(jīng)：您剛才多次提到渠道這個(gè)詞，網(wǎng)上也有報道說(shuō)您還約了馬云出游，向好友學(xué)習電商的經(jīng)營(yíng)之道。您前不久也宣布了O2O戰略，您給我們仔細說(shuō)說(shuō)O2O戰略里都包括些什么。

　　周成建：美特斯邦威做互聯(lián)網(wǎng)化一定不是去復制淘寶的模式，一定不是去復制京東的模式，也一定不是復制其他的互聯(lián)網(wǎng)化的模式。但美特斯邦威必須要思考的互聯(lián)網(wǎng)化的這種發(fā)展，這種趨勢是不可逆的，甚至這種電商機會(huì )空間是越來(lái)越大的。美邦要思考的是你如何借助互聯(lián)網(wǎng)的知識、工具和手段去運用好自己這個(gè)資源，這是一個(gè)非常重要的事情。一方面現在在移動(dòng)平臺，移動(dòng)化逐漸的發(fā)展，其實(shí)我們完全可以借力這些技術(shù)和平臺讓美特斯邦威發(fā)展的更好。

　　比如我們可以做一個(gè)好的APP。比如我們今天講的O2O的概念，把這個(gè)O2O變成一個(gè)更廣泛的理解和認識，原來(lái)O2O它是一個(gè)線(xiàn)上線(xiàn)下的互動(dòng)，是一個(gè)簡(jiǎn)單的互動(dòng)，我們可以延展開(kāi)來(lái)。比如我們全國五千家門(mén)店，市場(chǎng)如此廣泛，我們商品豐富性也非常大，我們在任何一家門(mén)店都能支持全商品的服務(wù)，或者說(shuō)讓我們全國有四萬(wàn)名員工可以實(shí)現一店服務(wù)。通過(guò)這些APP可以一店服務(wù)，這種會(huì )員式的，這種微信式的時(shí)代，我認為這些方面有非常非常大的空間，非常非常大的機會(huì )。

　　美特斯邦威在未來(lái)的半年之后，在這一方面會(huì )有一些成果出來(lái)，會(huì )有一些好的方法出來(lái)。但目前現階段我們在O2O方面有幾個(gè)方面是做的不錯的。一個(gè)是全流通，我們全國五千家門(mén)店已經(jīng)全面支持流動(dòng)性發(fā)貨了，就是任何一個(gè)訂單發(fā)起，如果A店沒(méi)有貨，在B店、C店任何一個(gè)店可以找到貨，及時(shí)發(fā)到消費者家里去，這是我們叫全流通的項目。這是我們今年五一節開(kāi)始實(shí)施的，每天的效果非常好，無(wú)論是加盟還是直營(yíng)的。

　　第二個(gè)方面我們接下來(lái)下個(gè)月會(huì )推出來(lái)云貨架。也就是說(shuō)你門(mén)店里沒(méi)有貨的，只要我們公司所有品牌有貨的，你都可以支持服務(wù)消費者。比如這里進(jìn)去是一個(gè)美特斯邦威店，同樣通過(guò)云貨架可以支持服務(wù)Me&City品牌。所以，這個(gè)是我們接下來(lái)用互聯(lián)網(wǎng)的工具，互聯(lián)網(wǎng)的手段讓美特斯邦威在未來(lái)的發(fā)展能走的更遠，走的更好。

　　新浪財經(jīng)：這種云貨架是以電子屏的形式顯示出來(lái)還是怎樣的一個(gè)呈現形式?

　　周成建：我覺(jué)得有多種，我們現在更多的是一個(gè)APP的運營(yíng)。下載一個(gè)APP，在我朋友圈里我服務(wù)你，你成為我的好友我就會(huì )告訴你。你今天采訪(fǎng)周成建，周成建喜歡穿什么風(fēng)格的衣服的，你可能穿什么衣服兩個(gè)人坐在一起更默契，這是一個(gè)。第二個(gè)你今天晚上要去約會(huì )，跟新男友聚會(huì )，在什么樣的餐廳，適合穿什么樣的衣服，也可以幫助你等。我們相當于是一個(gè)時(shí)尚顧問(wèn)方式，去幫助你、服務(wù)你。

　　總的來(lái)說(shuō)，我覺(jué)得在互聯(lián)網(wǎng)方面挑戰非常多，機會(huì )也非常大。因為傳統企業(yè)被互聯(lián)網(wǎng)有點(diǎn)兒嚇住了，有點(diǎn)兒恐慌了。我們現在是過(guò)度的擴大互聯(lián)網(wǎng)化的顛覆，擴大互聯(lián)網(wǎng)化的影響力。無(wú)論是從政府，從社會(huì )，從學(xué)界，都覺(jué)得未來(lái)只有互聯(lián)網(wǎng)了，沒(méi)有其他的。所以，我覺(jué)得在互聯(lián)網(wǎng)的背景下，我們要幫助傳統行業(yè)，支持傳統行業(yè)如何做得更好，如何做的更強。

　　所以，我們接下來(lái)講的未來(lái)可以說(shuō)C2M(即“顧客對工廠(chǎng)”)，沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)是做不到的。原來(lái)C2M我們叫個(gè)性化定制，原來(lái)個(gè)性化定制我也是小裁縫出身的，那是高端大氣上檔次的事情，高大上的事情，今天我們完全可以做到大眾化。

　　今天比如說(shuō)我們完全有互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，比如我們兩個(gè)彼此拍一個(gè)照片，基本的尺寸在里面，馬上可以通過(guò)3D虛擬圖片知道怎么配搭，怎么板型，怎么貼身，馬上可以做到八九不離十的圖紙，八九不離十的板型。只要做一個(gè)相對的，和原來(lái)的數據庫做一個(gè)比對就可以知道怎么一個(gè)板型更適合你，我們可以做到快速的生產(chǎn)，一周之內可以滿(mǎn)足你的需求。甚至我們可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的手段和工具，把我們原來(lái)的生產(chǎn)制造工廠(chǎng)是批量生產(chǎn)的流水線(xiàn)，把它改造成單件生產(chǎn)的流水線(xiàn)。它的生產(chǎn)成本和原來(lái)的批量生產(chǎn)的差距不大，速度也更快，這樣的話(huà)這個(gè)C2M就會(huì )變成一個(gè)大眾化提供需求。

　　所以，我們這個(gè)項目也是在未來(lái)半年之內可以做出來(lái)的。也就是我們C2M個(gè)性化的定制，讓個(gè)性化變成大眾化，大眾化的個(gè)性化，這也是用互聯(lián)網(wǎng)工具，以前是做不到的。有了新的互聯(lián)網(wǎng)平臺，除了美特斯邦威這個(gè)自有品牌之外，我們以后也可以和社會(huì )化的品牌進(jìn)行對接，溝通合作。因為這個(gè)平臺是可以完全放大的，甚至我們中國現在興起的新秀設計師，我覺(jué)得非常棒，很年輕，但他需要像我們這樣有絕對供應鏈整合能力的企業(yè)跟他對接合作。我覺(jué)得把他們這些資源也可以運用起來(lái)，用我的資源嫁接起來(lái)。所以，我覺(jué)得互聯(lián)網(wǎng)可以幫助企業(yè)把原來(lái)的資源整合到社會(huì )更大的產(chǎn)業(yè)鏈上去。

　　美特斯邦威未來(lái)構建的一個(gè)想法就是讓消費者體驗的更簡(jiǎn)單、更方便、更豐富，讓我們的產(chǎn)業(yè)鏈變的價(jià)值更大，也就通過(guò)這種互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，來(lái)幫助我們原來(lái)的制造商能實(shí)現柔性供應鏈的能力。這是美特斯邦威未來(lái)三五年的一個(gè)大的戰略的構思，我們要借助一切互聯(lián)網(wǎng)的手段，互聯(lián)網(wǎng)的工具把上游和下游更好的整合起來(lái)，發(fā)揮更大的價(jià)值。