從1828年的一家小藥房開(kāi)始，屈臣氏今天已經(jīng)逐漸變?yōu)槿�球首屈一指的化妝品巨擘。其2005年突破百家門(mén)店， 2014年突破2000家。按照屈臣氏布局， 2017年將增至3000家，覆蓋全國超過(guò)520個(gè)城市。店鋪擴張成為屈臣氏在中國市場(chǎng)布局的主要運營(yíng)策略。

然而與之對應的是，雖然2016年屈臣氏在中國店鋪數量?jì)粼?00多家，但整體業(yè)績(jì)卻下滑3.82%，可比門(mén)店增長(cháng)-10.1%。與此同時(shí)，中國區CEO羅敬仁也將于2017年7月1日正式離任。

業(yè)內人士分析道，屈臣氏目前依靠新店擴張模式實(shí)現業(yè)績(jì)增長(cháng)，但大規模開(kāi)店需要資本支撐，對該集團形成經(jīng)濟施壓。同時(shí)，業(yè)績(jì)疲軟的老店也對該集團的運營(yíng)造成阻力。目前屈臣氏盈利增勢放緩，而平均單店業(yè)績(jì)持續下降，該集團所得利潤已被攤薄。

種種的境地，將屈臣氏推到了前所未有的壓力之下。

商業(yè)模式的“老年危機”

雖然屈臣氏今日依然是個(gè)人護理用品店，或者化妝品店的經(jīng)營(yíng)能力標桿，但它卻被老商業(yè)模式“套牢”。

從屈臣氏財報來(lái)看，全店毛利水平22個(gè)點(diǎn)，但是它的零售利潤有很大一部分來(lái)自于后臺利潤、后臺的費用補貼，包括各種各樣的連接費、促銷(xiāo)費、條碼費、進(jìn)場(chǎng)費等等，這樣的后臺費用，極大改變了供零關(guān)系，讓品牌商到了難以承受的程度。

與屈臣氏合作的很多客戶(hù)反饋了兩個(gè)事實(shí)：第一，幾乎沒(méi)有一個(gè)品牌能在屈臣氏賺到錢(qián)；第二，品牌如果在屈臣氏做下來(lái)，就必須將產(chǎn)品成本控制到零售價(jià)的8個(gè)點(diǎn)以?xún)�，才能勉強支撐后臺費用。

同時(shí)，缺乏柔性供應鏈系統，貨品引進(jìn)受到現有供應系統的影響，也讓屈臣氏的發(fā)展步履蹣跚。

不得不承認，新興消費者的崛起正在影響品牌商、零售商，線(xiàn)下的份額流失。年輕消費者不在線(xiàn)下門(mén)店購物的原因已經(jīng)不再是因為線(xiàn)上更便宜，而是個(gè)性化和時(shí)尚潮流需求的驅動(dòng)。她們要買(mǎi)的貨品，比如日韓的潮品是在線(xiàn)下完全沒(méi)有出現過(guò)的貨品，這些貨品很多不僅在中國沒(méi)有品牌商，也沒(méi)有代理商，這對于零售店高度依賴(lài)品牌商或者供應商進(jìn)行供貨的供應鏈系統具有很大的挑戰。

實(shí)際屈臣氏在2011年已經(jīng)進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò )商城，2013年推出掌上網(wǎng)店，同時(shí)嘗試打通線(xiàn)上線(xiàn)下的渠道以及天貓旗艦店與屈臣氏的會(huì )員積分系統。但此時(shí)出手已晚，美妝電商市場(chǎng)的蛋糕已被瓜分的差不多了。

一旦變得平庸，對于消費者來(lái)說(shuō)，替代屈臣氏的選擇就多了起來(lái)。

以占中國美妝電商69.8%市場(chǎng)份額的天貓美妝做參照，2015年，三四級城市的消費者在天貓購買(mǎi)歐美高端品牌的占比已經(jīng)達到30%左右，這意味著(zhù)屈臣氏在三四線(xiàn)城市的高端客源被歐美品牌的線(xiàn)上渠道瓜分。而中低端產(chǎn)品消費者，也可能因為化妝品制造商拓展線(xiàn)上渠道和區域性小品牌興起，選擇屈臣氏之外的購物渠道。據了解，三四線(xiàn)城市的線(xiàn)下渠道里，屈臣氏也是對手林立。除了老對手萬(wàn)寧，它還會(huì )遭遇包括嬌蘭佳人、植物醫生等本土美妝連鎖店的攔截。

改革第一步

4月28日，即將辭職的羅敬仁現身北京參加全球移動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)峰會(huì )，“作為零售商，我們應該基于解決方案提供產(chǎn)品，而不是強勢推銷(xiāo)給消費者�！憋@然，這位即將離任的德國“老帥”也在思考屈臣氏中國未來(lái)的出路，只是留給他的時(shí)間已經(jīng)不多了。

高管交接之際，屈臣氏開(kāi)啟了它遲來(lái)的變革之路。

首先調品牌結構。品牌結構的調整又分為兩部分，一是加碼彩妝和進(jìn)口商品，二是砍國貨，縮小自營(yíng)產(chǎn)品占比。

目前日韓與歐美的美容個(gè)護商品越來(lái)越受到消費者的青睞，而由于過(guò)于剛性的采購系統，屈臣氏曾將這些品牌拒之門(mén)外，這在零售店主導時(shí)代并不影響什么，但在消費者主導時(shí)代則意味著(zhù)“不識趣”。并且，屈臣氏在日化產(chǎn)品品類(lèi)方面的增長(cháng)達到一定的飽和，尤其在競爭品牌萬(wàn)寧和莎莎的制約下，日化產(chǎn)品再增加的潛力有限。 而引入彩妝一方面是最大限度地導入新的客流，彩妝的毛利在32%左右，獲利能力相對其他日化產(chǎn)品，水平較高，能夠刺激新的利潤增長(cháng)點(diǎn)。

同時(shí)采用“末位淘汰制”選擇下架的國產(chǎn)品牌。入駐品牌需要向屈臣氏門(mén)店承諾保底銷(xiāo)售。實(shí)際上，自去年開(kāi)始，屈臣氏對品牌單店月銷(xiāo)售就有了新要求。從單店單品牌零售業(yè)績(jì)來(lái)看，A類(lèi)店鋪要求達到1.5萬(wàn)元，B類(lèi)店鋪要求1.2萬(wàn)元，C類(lèi)店鋪的底線(xiàn)為8000元。無(wú)論完成與否，屈臣氏依然會(huì )按照標準線(xiàn)的檔位收取扣點(diǎn)。

有業(yè)內人士分析，屈臣氏明顯是想往高端的方向走，強化利潤更高的彩妝業(yè)務(wù)，而潛在的問(wèn)題是，渠道下沉加大了其品牌高端化的難度。而且品牌調整策略能否湊效，還要看屈臣氏能不能給線(xiàn)下消費者帶來(lái)不一樣的體驗，比如在豐富產(chǎn)品線(xiàn)的同時(shí)，能與線(xiàn)上比價(jià)。畢竟，彩妝銷(xiāo)售具有很強的體驗效應，依然是線(xiàn)下店有優(yōu)勢，目前線(xiàn)上的優(yōu)勢主要還是價(jià)格。

用大數據驅動(dòng)新零售

屈臣氏與大數據科技公司Rubikloud合作是其真正變革的開(kāi)始。

今年2月份，屈臣氏宣布與加拿大初創(chuàng )企業(yè)Rubikloud合作，稱(chēng)未來(lái)三年內將投資約5.4億港元，把大數據科技應用于零售業(yè)務(wù)，輔以機器學(xué)習及數據圖像化程序，進(jìn)一步完善顧客體驗及營(yíng)運效率。

一直以來(lái)，國內運用大數據的往往是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，屈臣氏作為實(shí)體企業(yè)把科技與零售結合起來(lái)，算是一個(gè)創(chuàng )舉。今年將近90歲高齡的李嘉誠，商業(yè)嗅覺(jué)絲毫不輸當年，早在Rubikloud種子階段就投入資金支持。2015年屈臣氏把旗下歐洲零售品牌作為試點(diǎn)，引入Rubikloud的機器學(xué)習程序試水零售大數據，銷(xiāo)售效果顯著(zhù)促使屈臣氏今年將合作拓展到中國內地�！�2017年會(huì )加強客戶(hù)關(guān)系管理以及開(kāi)發(fā)大數據與電子商貿之實(shí)力�！绷_敬仁曾公開(kāi)表示。

這種數字化運營(yíng)能力也是當前國內傳統零售企業(yè)所稀缺的。業(yè)內人士指出，目前線(xiàn)下門(mén)店人流減少、電商沖擊價(jià)格體系、租金上漲等痛點(diǎn)只是表象，更深層的是缺乏對上游供應鏈的控制、對下游消費者的觸達以及全數字化運營(yíng)的能力。而大數據正是連接企業(yè)和消費者“對話(huà)”的有效工具。

隨著(zhù)各類(lèi)美妝電商平臺帶動(dòng)的化妝品線(xiàn)上銷(xiāo)售熱潮，如百貨商店、化妝品專(zhuān)營(yíng)店等傳統線(xiàn)下渠道被擠占，化妝品零售的門(mén)店消費熱度逐漸下降，屈臣氏門(mén)店的銷(xiāo)量也受大勢影響出現下滑�；�于這一情況，屈臣氏推出App“萵筍”，希望給擁有眾多線(xiàn)下門(mén)店的屈臣氏做完美補充，通過(guò)線(xiàn)上服務(wù)引流至線(xiàn)下門(mén)店增加用戶(hù)忠誠度，通過(guò)線(xiàn)下門(mén)店的推廣又增加線(xiàn)上用戶(hù)的粘度，布局線(xiàn)上線(xiàn)下新零售。

但萵筍的玩法似乎是一條電商反方向的路。萵筍自帶電商屬性，背靠屈臣氏的產(chǎn)品保障和物流供應鏈，較之其他美妝電商，萵筍有一定的先天優(yōu)勢，也很好規避美妝 App 從社區轉型電商平臺時(shí)的可能存在的用戶(hù)流失。內容方面，雖然以視頻和直播為媒介，但萵筍是想在即時(shí)答疑和針對性問(wèn)題解決方面為用戶(hù)提供差異性體驗。和美妝達人合作并簽約是各類(lèi)美妝 App 的共同選擇，現階段萵筍的美妝導師構成除了達人之外，還包括屈臣氏高級美容顧問(wèn)等美妝行業(yè)從業(yè)者。

從屈臣氏中國下滑的根源來(lái)看，它之前的發(fā)展還是太過(guò)保守�？焖贁U張門(mén)店也只是停留在粗放式的開(kāi)疆拓土層面。所以調整產(chǎn)品結構、布局新零售是屈臣氏中國下一步的調整方向。而轉型能否成功，則取決于屈臣氏高層對轉型的決心有多大。畢竟，這算是一次傷筋動(dòng)骨的改革，新上任的領(lǐng)導者也必須要有破釜沉舟的勇氣和決心。