被庫存和輿論壓迫近三年的李寧品牌，在創(chuàng )始人李寧本人重新執掌公司后，如今終于出現了一些復興的苗頭：

根據近期發(fā)布的2016年度業(yè)績(jì)報告顯示，李寧集團全年營(yíng)收80.15億元，凈利潤達6.43億元，同比增長(cháng)4395.5%。

從營(yíng)運狀況看，以吊牌價(jià)計算，特許經(jīng)銷(xiāo)商于訂貨會(huì )的李寧品牌產(chǎn)品訂單連續14個(gè)季度取得按年增長(cháng)。

一個(gè)顯而易見(jiàn)的信號是：創(chuàng )始人李寧正帶領(lǐng)公司走出陰霾，運動(dòng)品牌李寧開(kāi)始復蘇。

(李寧集團創(chuàng )始人兼CEO李寧)

事實(shí)上，自2004年集團上市以來(lái)，李寧就逐漸下放權力給了職業(yè)經(jīng)理人，而公司業(yè)績(jì)卻猶如過(guò)山車(chē)一樣直線(xiàn)降落。尤其是在行業(yè)遭遇寒冬之后，2012-2014年期間，集團連續三年虧損，累計超過(guò)31億元。直到2014年底，年過(guò)半百的李寧重新接管公司，才使其有所好轉。

不能否認的是，一年時(shí)間從虧損31億到凈賺6.43億元，這個(gè)增長(cháng)用“巨大”來(lái)形容毫不為過(guò)。那么，這一年李寧到底是如何實(shí)現“自我救贖”的？

優(yōu)化供應鏈 夯實(shí)管理基礎

從某種程度而言，供應鏈管理在李寧公司占據著(zhù)舉足輕重的地位，可以說(shuō)，其變革的成敗系于供應鏈管理的變革。

一直以來(lái)，李寧公司都是把物流和配送業(yè)務(wù)外包給第三方，在生產(chǎn)方面，除了保留一家工廠(chǎng)主要開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)贊助產(chǎn)品以及保密要求高的產(chǎn)品之外，李寧基本退出了制造環(huán)節，成為價(jià)值鏈和供應鏈上的整合者。因為，李寧公司認為，對供應鏈的管理，就是對需求的管理。

實(shí)際上，李寧公司的經(jīng)營(yíng)模式很像做期貨：產(chǎn)品設計出來(lái)后，先開(kāi)訂貨會(huì )，經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)下訂單。訂單來(lái)了之后，李寧發(fā)給加工廠(chǎng)，加工廠(chǎng)進(jìn)行統計、合并、編號、計算成本后，再發(fā)給材料供應商、輔料商，然后由物流供應商配合流通工作。

目前，李寧公司供應鏈管理的目標是從供應鏈的整體價(jià)值最大化出發(fā)，建立敏感型的整合供應鏈，即敏銳地捕捉市場(chǎng)需求的變化并快速響應，同時(shí)不斷提高整個(gè)供應鏈的效率。

(李寧公司供應鏈流程圖)

在該模式下，李寧實(shí)現了從“輕公司”變成“快公司”的戰略轉型，將品牌設計中心、原料供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起，優(yōu)化供應鏈管理，實(shí)現降本增效，并達到了以下成效：

① 形成利益共享體。李寧從供應鏈的整體價(jià)值最大化出發(fā)，聯(lián)手一批認同李寧發(fā)展戰略、相信與李寧“綁定”可以取得更大的發(fā)展的供應商，共同組建工業(yè)園。在優(yōu)化自身的同時(shí)，帶動(dòng)利益伙伴共同發(fā)展，有效整合上下游資源，打造以需求為導向的供應鏈管理模式。

從另一個(gè)角度看，工業(yè)園形成的快速供應鏈，也將李寧及其供應商緊緊聯(lián)系在一起，組成戰略聯(lián)盟和利益共享體，保障未來(lái)發(fā)展。

② 搶占市場(chǎng)先機。通過(guò)產(chǎn)業(yè)供應鏈的有效整合，李寧可以敏銳地捕捉市場(chǎng)需求的變化，并快速響應，以獲得市場(chǎng)寶貴的時(shí)間先機。

供應鏈的集中化，將縮短李寧的平均庫存天數，資金的利用率得到有效的提高。據了解，改造后的李寧供應鏈，平均庫存天數約為70天左右，效率大為改觀(guān)，這也成為李寧公司高毛利率的一個(gè)有力支撐因素。

③ 提高物流運作效率。供應鏈的集中化，配套的物流環(huán)境將方便李寧的物流直發(fā)項目運作，針對零售需求及產(chǎn)品屬性采取差異化物流配送模式，整合物流資源，有效降低了物流費用及縮短在庫及運輸時(shí)間。

之前，李寧在全國設立了多個(gè)大倉，用來(lái)儲存和流轉供應工廠(chǎng)與經(jīng)銷(xiāo)商的貨品;而供應鏈集中之后，取消大倉就成為一種趨勢，這將有效地減少物流環(huán)節，并減少倉儲費用，提高供應鏈環(huán)節的反應速度。

④ 完成供應鏈整體升級。由品牌商牽頭，以訂單為保障，合作利益風(fēng)險共享為原則，在生產(chǎn)流程中，與各合作供應商實(shí)行“零距離接觸”，使得品牌商及其合作伙伴由早期簡(jiǎn)單的貿易關(guān)系和互相競爭擠壓的關(guān)系轉而形成合作聯(lián)盟，并從產(chǎn)能、設備等方面全面完成產(chǎn)業(yè)供應鏈的整體升級。

總之，敏感供應鏈模式不僅保證了供應商的訂單，還使品牌商的供應鏈布局更貼合市場(chǎng)，對市場(chǎng)做出更快反應;同時(shí)，也化解了金融危機下成本上漲的壓力，創(chuàng )立了一個(gè)多方共贏(yíng)的局面。

擁抱互聯(lián)網(wǎng) 加快轉型發(fā)展

① 打造智能化倉庫管理。為提高供應鏈效率，李寧公司在其新建的大型物流中心部署了Infor WMS倉庫管理解決方案，并與公司的鞋/服工業(yè)園協(xié)同發(fā)展，以滿(mǎn)足服裝物流需求，提高物流響應時(shí)間、提高整體作業(yè)效率和準確率，實(shí)現公司的供應鏈一體化。

Infor WMS倉庫管理系統方案之所以獲得李寧公司的青睞，主要歸功于Infor解決方案豐富靈活的系統功能，特別是其靈活的庫存管理規則和配貨策略、換季品處理規則、唯一碼管理等功能可以支持李寧公司的大型物流中心的多種業(yè)務(wù)模式。

此外，Infor還對李寧公司的物流系統進(jìn)行深入調研，并與其管理層、物流運作團隊、獨立顧問(wèn)和自動(dòng)化設備提供商進(jìn)行緊密溝通，力圖提供一個(gè)定制化的倉庫管理解決方案。

② 提高精細化管理水平。李寧公司在內部建立起一套先進(jìn)的集成的ERP系統，并向全國各地經(jīng)銷(xiāo)商大力推廣其自主研發(fā)的MIS/POS系統，從而彌補了ERP零售數據的缺乏，向下集成了零售系統。

通過(guò)選用物流配送管理系統，彌補SAP系統物流數據的短板，先期構建聯(lián)結北京市63個(gè)專(zhuān)賣(mài)店的物流信息中樞，提高專(zhuān)賣(mài)店各品種商品的配貨效率，減少庫存量，優(yōu)化運力資源，進(jìn)而將全國的近3000家經(jīng)銷(xiāo)點(diǎn)、公司的物流中心與企業(yè)的ERP互聯(lián)，從而達到了整個(gè)公司在物流方面成本的降低與高效率的運作。

簡(jiǎn)而言之，現代企業(yè)競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競爭，而是一個(gè)企業(yè)供應鏈與另一個(gè)企業(yè)供應鏈之間的競爭。李寧公司的ERP系統實(shí)現了對整個(gè)企業(yè)供應鏈的管理，適應了企業(yè)在知識經(jīng)濟時(shí)代市場(chǎng)競爭的需要，有助于提高企業(yè)對市場(chǎng)動(dòng)態(tài)變化的響應速度。

③ 構建數字化運營(yíng)體系�；ヂ�(lián)網(wǎng)終端直接連接消費者，電商能力最終將影響李寧公司未來(lái)數字化生意模式的構造。對于李寧而言，電商的意義并不只是營(yíng)收規模和毛利率，而是搭建一套挖掘消費者需求的運營(yíng)體系。

為了更加直接獲取數據，從2014年開(kāi)始，李寧電商開(kāi)始調整自營(yíng)占比，由此前的40%增加至80%，未來(lái)仍將維持較大比重。

據了解，李寧自營(yíng)的天貓旗艦店85%的SKU為線(xiàn)上線(xiàn)下同款。對于線(xiàn)上經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，李寧電商要求所有經(jīng)銷(xiāo)商重點(diǎn)商品根據李寧品牌發(fā)布的價(jià)格政策進(jìn)行零售，不單保護線(xiàn)下經(jīng)銷(xiāo)商的利益，更是為了市場(chǎng)的健康發(fā)展；同時(shí)，線(xiàn)上的各條業(yè)務(wù)線(xiàn)根據銷(xiāo)售數據即時(shí)調整補貨節奏。

這樣一來(lái)，整個(gè)電商看上去就像是李寧公司的先遣部隊。但自營(yíng)極具挑戰，涉及從商品規劃、設計、定價(jià)到銷(xiāo)售的整個(gè)過(guò)程，需要合理控制成本，計算利潤。

多元化發(fā)展 融入年輕群體

運動(dòng)品牌的生死，很大程度上在于年輕人是否認同你的品牌。李寧作為一位超過(guò)50歲的大叔，在重新回到第一線(xiàn)之后，開(kāi)始了融入年輕人以及與年輕人互動(dòng)的各種活動(dòng)中。

① 開(kāi)微博賣(mài)萌。首先，李寧開(kāi)通了微博，賣(mài)力提高曝光度。刷微博、賣(mài)萌、寫(xiě)雞湯，這個(gè)潮大叔絲毫不輸年輕人。

截止今年4月16日，李寧的微博粉絲數達264萬(wàn)，這對一個(gè)企業(yè)家而言，已經(jīng)很不錯了。

對此，小編只想說(shuō)，老爺子為了挽救公司真是操碎了心！

② 頻繁參加活動(dòng)。除了微博，最近李寧還頻繁參加各種他原本不喜歡的活動(dòng)和應酬。

比如，為公司贊助的2015-2016賽季中國男子籃球職業(yè)聯(lián)賽(CBA)全明星賽開(kāi)球，出現在騰訊守護寶貝公益計劃現場(chǎng)，甚至帶著(zhù)女兒參加深圳馬拉松比賽。

③ 聯(lián)手小米實(shí)現轉型。在李寧重執掌公司之后，李寧在科技和互聯(lián)網(wǎng)方面不遺余力的進(jìn)行研發(fā)和推進(jìn)。

例如，李寧公司與小米生態(tài)鏈企業(yè)、小米手環(huán)締造者華米科技的戰略合作，雙方將共同打造新一代智能跑鞋，并探索大數據健康領(lǐng)域，這一舉措標志著(zhù)李寧公司從傳統體育鞋服品牌轉向智能運動(dòng)領(lǐng)域。

總之，經(jīng)過(guò)上述三個(gè)主要戰略的發(fā)展，李寧終于在連續虧損之后迎來(lái)了快速發(fā)展的曙光。未來(lái)，李寧又能否重回往日的輝煌，讓我們拭目以待吧。

補點(diǎn)料

李寧品牌的起起落落

第一階段：

1990年——誕生。李寧為亞運會(huì )代言，收到1500萬(wàn)元訂單。

2004年——上市。在香港上市，業(yè)績(jì)連續6年保持高速增長(cháng)。

2006年——加速。與奧尼爾建立合作，在籃球產(chǎn)品上賺足口碑。

2008年——沖刺。李寧舉著(zhù)火炬在鳥(niǎo)巢奔跑，振奮人心，公司在國內市場(chǎng)份額超過(guò)50%。

2009年——雄霸�？偁I(yíng)收達83.87億元，超過(guò)阿迪達斯，成為國貨運動(dòng)品牌老大。

2010年——問(wèn)盛�？偁I(yíng)收94.78億元。

第二階段：

2012年——虧損。虧損高達31億元，門(mén)店數量從8255家銳減至5671家。

2014年——虧損。公司虧損5.86億元，存貨10.9億件，逼近上市10年來(lái)最高點(diǎn)，是本土唯一虧損的運動(dòng)品牌企業(yè)。

第三階段：

2015年——平衡�？偸杖�70.89億元，同比增長(cháng)17.2%，自2011年來(lái)首次盈利。

2016年——復興。全年營(yíng)收80億元，凈利潤達到了6.43億元，同比增長(cháng)近44倍。