近兩年來(lái)，服裝行業(yè)不景氣有目共睹。美特斯邦威（下稱(chēng)“美邦”）巨虧，達芙妮關(guān)店，李寧自救步履維艱……而愈演愈烈的“關(guān)店潮”，讓實(shí)體店紛紛轉做線(xiàn)上或發(fā)展O2O，有的廣借資本力量轉型以求多元化發(fā)展。

然而，實(shí)體店的凋敝并非發(fā)生在每一個(gè)企業(yè)身上。

“海瀾之家，男人的衣柜”，一句廣告語(yǔ)成就了一個(gè)“國民男裝”品牌，更重要的，成立15年、專(zhuān)注于傳統服裝零售的海瀾之家，在這場(chǎng)愈演愈烈的實(shí)體“關(guān)店潮”中，成功突圍：2016年營(yíng)收同比增長(cháng)7.39%至170億元，凈利潤同比增長(cháng)5.74%至31.23億元；截至2016年末，門(mén)店總數擴張至5243家，全年凈增1253家。

在取得亮眼業(yè)績(jì)的同時(shí)，海瀾之家近年來(lái)在品牌年輕化上亦不遺余力：地鐵彩虹墻創(chuàng )意廣告，與東方夢(mèng)工廠(chǎng)聯(lián)手打造馬達加斯加系列，邀請人氣明星林更新為新代言人……追求性?xún)r(jià)比與熱點(diǎn)資源的組合，拉攏新生代主流消費群，則成了海瀾之家門(mén)店擴張之后的轉型計劃。

1、叫板優(yōu)衣庫

近兩年，海瀾之家叫板優(yōu)衣庫的聲音不絕于耳。事實(shí)上，海瀾之家沿襲至今的“男裝自選”門(mén)店管理模式，的確有優(yōu)衣庫的影子。

這源自2002年初海瀾之家創(chuàng )始人周建平的一次日本考察中，對優(yōu)衣庫“自選量版式購衣”概念的心生好奇。彼時(shí)的優(yōu)衣庫尚未引入中國，周建平對其店里配色鮮活、款式多樣的貨品著(zhù)了迷，并總結出類(lèi)似優(yōu)衣庫的日本服裝連鎖模式三大優(yōu)點(diǎn)：衣物按性別、功能整齊分區，店鋪布局一目了然；同款式衣服可提供多種配色選擇，設計貼心；架上貨品尺碼齊全，顧客自行購物不會(huì )被導購“貼身緊逼”。

那次日本之行，改變了周建平以往對服裝零售的認知，暗下決心將“優(yōu)衣庫模式”帶回國內。

2002年9月，量販式男裝品牌“海瀾之家”首個(gè)門(mén)店南京中山北路店開(kāi)業(yè)。此后，致力于成為“男人衣柜”的海瀾之家，逐漸從沉悶、單調的男裝市場(chǎng)脫穎而出。每家賣(mài)場(chǎng)內，從商務(wù)正裝到休閑裝款式一應俱全，消費者可在心儀貨架區隨意挑選，并按不同花色、尺碼自助試穿，摒棄了“導購盯梢”的銷(xiāo)售模式。只有你有需求并按響貨架旁的提示鈴后，店員才會(huì )提供服務(wù)。

隨后十余年，海瀾之家不停跑馬圈地。2014年年末，門(mén)店數量已達3300多家，遍布全國31個(gè)省，覆蓋80%以上縣、市，實(shí)現營(yíng)收101.25億元；并順利借殼A股上市，以600億市值躍居“中國紡織服裝第一品牌”。2015年，當各大服裝上市公司紛紛將資金投向其他領(lǐng)域以分散服裝單一主業(yè)風(fēng)險時(shí)，海瀾之家仍未停止擴張步伐，門(mén)店數從2014年3716家再度增至2015年3990家。

“天天想轉行，永遠做外行！再普通的產(chǎn)業(yè)，只要站穩龍頭就會(huì )有商業(yè)回報�！北�持這一理念，周建平一直絲毫沒(méi)有產(chǎn)生“跨界”的念頭，也使海瀾之家成了服裝業(yè)整體蕭條下為數不多專(zhuān)注主業(yè)卻活得滋潤的實(shí)體品牌。

看似激進(jìn)的擴張背后，掩藏的是周建平更為“瘋狂”的野心。

“和優(yōu)衣庫拼了!”周建平曾在海瀾之家投資者見(jiàn)面會(huì )上公開(kāi)叫板。此言一出，眾人嘩然！周建平只得向媒體解釋?zhuān)骸耙皇莾?yōu)衣庫主打男女基本款，但海瀾之家在商務(wù)西裝外，也提供日益多元化的男裝休閑服飾，且定價(jià)平民化，顧客群與優(yōu)衣庫存在交疊；二是原本主打一線(xiàn)城市、多在大型商場(chǎng)內開(kāi)設專(zhuān)賣(mài)店的優(yōu)衣庫，已宣布未來(lái)大力拓展二三線(xiàn)城市，而這正是海瀾之家的主要客源地，勢必與我們構成競爭�！�

2、深化供應鏈改革是制勝門(mén)道

2016年，國內服裝市場(chǎng)“關(guān)店潮”愈演愈烈，而海瀾之家“逆勢增長(cháng)”再成焦點(diǎn)——2016年上半年凈增門(mén)店652家，門(mén)店總數猛增至4642家；更重要的，無(wú)論是直營(yíng)店還是加盟店，線(xiàn)上還是線(xiàn)下，海瀾之家全部實(shí)現了驚人增長(cháng)。尤其主渠道線(xiàn)下增幅占比高達95.13%，同比增長(cháng)99.11%。

支撐海瀾之家“任性開(kāi)店”、“營(yíng)利雙增”的內在邏輯是什么？

觀(guān)察可知，盡管周建平對“自選量版式購衣”情有獨鐘，運營(yíng)上卻未沿用優(yōu)衣庫SPA制造零售業(yè)模式（即從最初商品策劃、面料開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)加工、物流直至銷(xiāo)售，所有過(guò)程由品牌100%控制的“制造&零售一體化”策略），而是靈活扮演了一個(gè)打通上下游中間商的角色。

周建平喜歡將此定義為“介于上游供應商與下游加盟商之間的‘產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)盟’”：一是海瀾之家不參與上游生產(chǎn)設計，而由供應商完成設計后交其篩選，選中后下訂單，且要求供應商承諾滯銷(xiāo)品于兩個(gè)銷(xiāo)售季內退貨；二是對加盟商采取“所有權與經(jīng)營(yíng)權分離”合作模式，即加盟商只承擔加盟租金與流動(dòng)資金，海瀾之家負責門(mén)店運營(yíng)管理，同時(shí)承諾加盟商賣(mài)不掉的商品可退回總部。這就意味著(zhù)，加盟商不必承擔滯銷(xiāo)風(fēng)險，且海瀾之家承諾加盟費五年內返還。三是對成衣生產(chǎn)和運輸配送環(huán)節，全部外包。

好處在于，盡管門(mén)店不斷擴張，海瀾之家卻無(wú)需置辦制衣廠(chǎng)房和設備，也不需支付高昂勞動(dòng)力成本，實(shí)現了“輕資產(chǎn)”運作。

但質(zhì)疑聲亦隨之而來(lái)。有業(yè)內人士認為，海瀾之家壓榨了供應商，自己卻不承擔存貨成本。但事實(shí)上，當下眾多中小服裝商早已瀕臨破產(chǎn)邊緣。對他們而言，若能在海瀾之家龐大零售終端體系下單、訂貨，等于重新組合上游生產(chǎn)資源，緩解了資金鏈緊張局面。

此外，讓加盟門(mén)店承擔租金和員工成本，還要交保證金的做法，也被業(yè)內指責為“類(lèi)金融”變相融資。對此更多服裝經(jīng)營(yíng)者一致認為：二三線(xiàn)城市擁有最佳地段，唯獨缺少靈活投資渠道，海瀾之家此舉可謂盤(pán)活了零散社會(huì )資本，實(shí)現了閑置資源的優(yōu)化配置。

市場(chǎng)最終要靠數據說(shuō)話(huà)。在海瀾之家2016年上半年凈增652家門(mén)店中，只有兩家直營(yíng)店，其余全部為加盟店。而兩者收入更相差懸殊，加盟店收入76.7億元，直營(yíng)店收入1.42億元。

值得一提的是，海瀾之家的供應鏈改革，也有效降低了存貨，渠道周轉速度和新品上架速度隨之提升——2016年存貨86.32億元，較上年末95.80億元減少9.48億元，降幅9.89%；且海瀾之家坪效超過(guò)3萬(wàn)元，僅次于國外快時(shí)尚品牌。

3、品牌年輕化勿忘“本心”

海瀾之家初創(chuàng )期以“國民男裝”形象，留下了款式老氣的市場(chǎng)認知。2016年，海瀾之家擴張之余，同步進(jìn)行品牌升級，聚焦當下最具購買(mǎi)力的年輕人市場(chǎng)。

2017年2月，周建平之子周立宸接任海瀾集團（海瀾之家母公司）總裁，周建平退居幕后。事實(shí)上，在海瀾集團幾年內（2012-2016年），周立宸曾先后接手廣告部、商品中心、電商等部門(mén)，將投放重點(diǎn)由電視拓展到互聯(lián)網(wǎng)。而自此，海瀾之家出現在大眾面前的頻率越來(lái)越高，進(jìn)入平臺也越來(lái)越“潮”——先是將新增人氣明星林更新納為品牌代言人，連續三季承攬《奔跑吧兄弟》、《最強大腦》獨家服裝品牌贊助；隨后又贊助《火星情報局》、《非誠勿擾》等多檔網(wǎng)絡(luò )綜藝，實(shí)現節目關(guān)注向品牌認知的轉化。同時(shí)每年提高互聯(lián)網(wǎng)視頻、電影院、地鐵投放金額，注重人群精準定位。

只是，海瀾之家此前“淳樸”、“接地氣”形象早已深入人心，短時(shí)間內實(shí)現年輕化轉型并非易事，更非依靠更換代言人，或節目冠名就能做到。

2016年4月，海瀾之家又涉足IP市場(chǎng)，與東方夢(mèng)工廠(chǎng)共同推出“馬達加斯加”系列衍生產(chǎn)品，試圖讓自身形象更具時(shí)尚感。然而，冠名、贊助都是“雙刃劍”。美邦便是明證。美邦曾為推廣旗下時(shí)尚電商平臺“有范”App，重金冠名《奇葩說(shuō)》，而后者10億點(diǎn)擊量并未換來(lái)預想推廣效果。因為，網(wǎng)綜和電視綜藝紅利期已過(guò)去，相比創(chuàng )新、衍生，企業(yè)更擅長(cháng)跟風(fēng)，后果是出現大批“炮灰”。

北京商業(yè)經(jīng)濟學(xué)會(huì )秘書(shū)長(cháng)賴(lài)陽(yáng)對此分析，對服裝品牌而言，設計和質(zhì)量依然是“命脈”所在。在新老品牌更迭加速階段，款式、面料時(shí)尚化創(chuàng )新才是品牌升級關(guān)鍵。他建議海瀾之家“年輕化”轉型中要注意以下三點(diǎn)：

一是隨著(zhù)一線(xiàn)城市國際品牌的爭相進(jìn)駐，留給海瀾之家的市場(chǎng)空間將越來(lái)越��；而在三四線(xiàn)城市，隨著(zhù)品牌和消費者下沉，關(guān)注時(shí)尚的年輕人恐將陸續拋棄這個(gè)國民男裝品牌。所以海瀾之家轉變形象前，不妨先加大版型升級投入。

二是要警惕自身因缺乏特別設計產(chǎn)品而面臨的網(wǎng)絡(luò )品牌沖擊。要知道服裝公版產(chǎn)品在網(wǎng)絡(luò )售賣(mài)的價(jià)格競爭力，遠遠高于實(shí)體零售品牌，這也會(huì )讓海瀾之家面臨巨大壓力。

三是必須留意國外品牌在舒適度、款式、面料等方面均在不斷創(chuàng )新，憑借設計好、面料好已創(chuàng )造出極高附加值。而海瀾之家缺乏創(chuàng )新設計的產(chǎn)品附加價(jià)值則普遍偏弱，多采取薄利多銷(xiāo)的規模經(jīng)營(yíng)路線(xiàn)。

海瀾之家之所以在競爭激烈的男裝市場(chǎng)迅速殺出重圍，秘訣在于通過(guò)品牌精準定位，摸準了市場(chǎng)空缺并及時(shí)滿(mǎn)足目標人群的差異化需求——打造“男人的衣柜”獨特標簽，在滿(mǎn)眼“休閑”、“商務(wù)”品類(lèi)的沉悶男裝市場(chǎng)脫穎而出。難得的是，在信息快速更迭的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海瀾之家依舊堅守本業(yè)、深耕線(xiàn)下，憑借供應鏈的快速反應，不僅降低了庫存，帶動(dòng)渠道周轉速度和新品上架速度不斷攀升，也有效盤(pán)活了零散社會(huì )資本，實(shí)現了閑置社會(huì )資源的優(yōu)化配置。