茵曼線(xiàn)下門(mén)

“互聯(lián)網(wǎng)品牌，五年內不做線(xiàn)下，沒(méi)有未來(lái)�！�

2016年雙11前夕，茵曼創(chuàng )始人方建華情緒激動(dòng)地在朋友圈敲下這行字，又不甘心地再補上一句：“對于上面這句話(huà)，我是認真的！”并表示，只要有互聯(lián)網(wǎng)品牌愿意一起嘗試線(xiàn)下，將無(wú)條件拿出現有的流量共享。

而他的“老戰友”——韓都衣舍創(chuàng )始人趙迎光，對于互聯(lián)網(wǎng)品牌做線(xiàn)下卻有著(zhù)截然不同的看法：“我們是一家純互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)，沒(méi)有線(xiàn)下基因�！�

一時(shí)間，雙方各執一詞。

2015年7月，茵曼正式提出“千城萬(wàn)店”計劃，以2020年開(kāi)店10000家為愿景。這就意味著(zhù)，茵曼需要在接下來(lái)5年中，平均每年開(kāi)店2000家。而走過(guò)20個(gè)年頭的服飾品牌太平鳥(niǎo)，目前也才擁有4279家門(mén)店。

來(lái)勢洶洶的規劃，令茵曼和方建華都遭到了質(zhì)疑。

不過(guò)，有人站在方建華這邊。2016年10月，阿里巴巴董事局主席馬云首次提出“新零售”概念，并迅速在各個(gè)行業(yè)內刷屏，無(wú)論品牌規模大小，大家都瞄準了這個(gè)“新大陸”。

而茵曼的探索似乎已初有成效。短短兩年，在經(jīng)歷著(zhù)淘品牌下線(xiàn)后的種種水土不服后，茵曼的全渠道團隊背負起了不能虧損的KPI。目前，茵曼已通過(guò)直營(yíng)、加盟的方式，在線(xiàn)下開(kāi)設超過(guò)400家門(mén)店，80%的門(mén)店獲得盈利，2016年線(xiàn)下規模超過(guò)2億元。

從品牌到顧客，茵曼在線(xiàn)下的嘗試并沒(méi)有繞過(guò)傳統零售的任何一個(gè)環(huán)節，通過(guò)拆分每個(gè)環(huán)節，并將每個(gè)環(huán)節標準化后統一輸出，品牌和加盟商分工明確，以此提高商業(yè)效率。

帶著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)品牌的思維方式，茵曼成了線(xiàn)下零售新進(jìn)的破局之人。

茵曼創(chuàng )始人方建華

失敗了，重新來(lái)！

“不要等著(zhù)碰天花板的那一天，到時(shí)候一切都晚了�！狈浇ㄈA此前在接受某媒體采訪(fǎng)時(shí)袒露了擔心，“對于淘品牌而言，10億就是極限�！�

吸引海量的線(xiàn)下用戶(hù)，并與線(xiàn)上相關(guān)聯(lián)，這是茵曼做全渠道的初衷。方建華堅定互聯(lián)網(wǎng)品牌只有走向線(xiàn)下才是未來(lái)的出路。

2008年，主打棉麻風(fēng)的服飾淘品牌茵曼成立，發(fā)力電商。2015年，母公司匯美集團銷(xiāo)售額達到 11.4 億，擁有12個(gè)子品牌，1300 名員工。

2012年，是淘品牌的分水嶺。這一年，大量線(xiàn)下知名品牌開(kāi)始組團上線(xiàn)。淘品牌的危機感開(kāi)始出現�！半m面臨大量線(xiàn)下品牌的沖擊，茵曼依舊保持每年30%的增速發(fā)展�！� 即便如此，方建華仍要走向線(xiàn)下，這不僅是品牌戰略，甚至是淘品牌未來(lái)商業(yè)之路的出口。

然而，當茵曼決定全力擁抱線(xiàn)下時(shí)，卻被線(xiàn)下的殘酷現狀重重回擊。

2011年，茵曼開(kāi)啟全渠道計劃，一口氣開(kāi)了十幾家店鋪，但沒(méi)過(guò)多久就終止了計劃。匯美集團副總裁蔡穎對此的解釋是：當時(shí)技術(shù)手段和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)并還未成熟。

雖然被緊急叫停，但方建華依舊沒(méi)有打消走向線(xiàn)下的念頭。

位置！位置！位置 ！

四年后，當技術(shù)和移動(dòng)支付的壁壘得到改善，蔡穎帶著(zhù)一支40人的隊伍開(kāi)始新一輪的全渠道嘗試。

2015年4月，茵曼在小范圍內放出信號，一個(gè)月內籌備5家加盟店進(jìn)行測試。為了獲得更多樣本，這5家店分布在三、四線(xiàn)城市的街鋪、百貨和購物中心。

半年后，線(xiàn)下門(mén)店的品牌感知度和消費者體驗遠超團隊預期。2015年7月，茵曼正式提出“千城萬(wàn)店”計劃，預計在2020年開(kāi)店10000家。同一時(shí)間，作為茵曼多年的粉絲，顏亞玲收到了招商郵件，并在招商會(huì )現場(chǎng)簽訂了合作協(xié)議。

并非所有人都歡迎破局者的進(jìn)入。顏亞玲碰到的一個(gè)難題——店鋪選址：南昌的步行街不適合新品牌；購物中心成本高；成熟百貨不接納。在各種折騰后，南昌天虹商場(chǎng)看重茵曼千城萬(wàn)店模式，她的第一家店鋪?lái)樌�開(kāi)張。

在商場(chǎng)看來(lái)，淘品牌的低價(jià)格會(huì )對他們原有品牌造成沖擊，甚至破壞他們的游戲規則。茵曼并不避諱淘品牌的標簽，但淘品牌低價(jià)低質(zhì)的刻板印象，成了茵曼布局線(xiàn)下的劣勢。這令它在選址上遇到困難。

這樣的現狀，決定了茵曼加盟店鋪的初期結構。在超過(guò)400家加盟店中，加盟店鋪中60%是街鋪，40%是百貨和購物中心，其中茵曼在一、二線(xiàn)城市有13家直營(yíng)店鋪。蔡穎發(fā)現，80%的商場(chǎng)不接納，只剩下一些急于改變現狀，愿意承擔新模式風(fēng)險的商場(chǎng)。

2017年，預計門(mén)店增加至600家。茵曼O2O項目總監馬曉波介紹，未來(lái)，街鋪和商城店的比例會(huì )對調，更看好購物中心的發(fā)展趨勢。同時(shí)，茵曼招商部門(mén)會(huì )以品牌商的身份和連鎖商城合作，在直營(yíng)不涉及的城市，讓加盟商直接入駐。

蔡穎認為，在線(xiàn)上，茵曼的發(fā)展依托天貓的基礎搭建，茵曼只需搞定產(chǎn)品和消費者，就像一個(gè)游戲玩家。全渠道后，茵曼不得不將渠道納入工作范圍，并從玩家變成了游戲規則的設定者。

在這些店鋪中，直營(yíng)店通常為150平方米左右，承擔輸出形象標準的作用，在購物中心和消費者心中留下更直觀(guān)的品牌印象。加盟店鋪為60—100平方米，加盟店在達到標準的基礎上，更考慮投入產(chǎn)出比。經(jīng)過(guò)測試，投入產(chǎn)出最好的門(mén)店面積為80平方米。

雖然規則清晰，但選址依舊是一件復雜的事情。茵曼與每個(gè)加盟商洽談合約的時(shí)間平均為45天，其中30天在選址。

這個(gè)環(huán)節，茵曼借鑒了更多傳統零售的經(jīng)驗。選址的考量范圍包括租金位置、店鋪周?chē)�的對標品牌、店鋪�?lèi)型、大小等。再通過(guò)線(xiàn)上超過(guò)800萬(wàn)消費者數據，為線(xiàn)下選址建立區域性的消費者分布圖。但馬曉波向《服飾繪》坦言：“在具體選址時(shí)，數據只是引導，真實(shí)的客流是立體的，要因地制宜�！�

而蔡穎強調，選址環(huán)節的數據運用，在店鋪運營(yíng)的后期會(huì )顯性出來(lái)。根據實(shí)際操作中的門(mén)店數據沉淀，結合線(xiàn)上數據分布，組合成一個(gè)動(dòng)態(tài)變化、周期性迭代的數據模型。

“但這個(gè)數據真正運用，還需要至少3到5年的沉淀，并只適應于茵曼�！辈谭f坦言。

匯美集團副總裁蔡穎

角色單一的加盟商

茵曼的加盟模式中，鼓勵粉絲加盟。蔡穎認為，茵曼的顧客之間氣場(chǎng)相似，顏亞玲就是典型的例子。作為第一批收到邀約的粉絲，顏亞玲接收茵曼傳遞的慢生活品牌文化長(cháng)達3年，這令茵曼在她心中好感倍增。

同時(shí)，加盟商不承擔庫存，不開(kāi)訂貨會(huì )，茵曼統一鋪貨，統一軟裝和店鋪貨品陳列設計。加盟商只需承擔裝修費和人工費，職能單一，風(fēng)險更小。

顏亞玲的第一家店鋪開(kāi)業(yè)成本為30萬(wàn)，其中一半為可收回的保證金。據顏亞玲介紹，店鋪每月租金1.8萬(wàn)，人工成本1萬(wàn)，不到3個(gè)月，月流水最高達到20萬(wàn)。

她原本是當地小有名氣的瑜伽老師，在開(kāi)店初期，學(xué)員主動(dòng)幫助宣傳，為她帶來(lái)了第一批粉絲。這也是茵曼鼓勵粉絲開(kāi)店的初衷。

“很多的年輕一代成為‘茵曼+店主’，成為小網(wǎng)紅。她能夠把用戶(hù)服務(wù)好，在朋友圈里面經(jīng)營(yíng)好，在當地她就是一個(gè)時(shí)尚領(lǐng)袖�！狈浇ㄈA強調，茵曼的加盟制度中，要求加盟商的店主形象起到人格化引領(lǐng)粉絲的作用。

茵曼O2O市場(chǎng)負責人沉夕介紹，微信是引導店主人格化建立的重要途徑，她的部門(mén)會(huì )對加盟商進(jìn)行粉絲維護培訓、維護標準輸出、維護監督等。每個(gè)加盟商，就像電商運營(yíng)，帶動(dòng)顧客的活躍度。

具體做法是：每個(gè)門(mén)店由店主或專(zhuān)職的工作人員運營(yíng)個(gè)人微信號，每個(gè)進(jìn)店消費的顧客都會(huì )被引導交換微信。通過(guò)朋友圈發(fā)布茵曼統一輸出的圖文，一對一售后服務(wù)。

“微信運營(yíng)的確能夠提升顧客的到店率，在她對2000個(gè)粉絲維護中，幾乎沒(méi)有成本�！鳖亖喠嵯颉斗�飾繪》解釋。

沉夕還鼓勵有資源、有想法的加盟商自行組織線(xiàn)下活動(dòng)。顏亞玲就是線(xiàn)下沙龍活動(dòng)的積極參與者，每個(gè)月都會(huì )組織10人左右的顧客參與線(xiàn)下活動(dòng)，這些活動(dòng)靈感多元，形式輕松，例如瑜伽課、手工、看展等，每次活動(dòng)成本不高于300元。

目前的商家結構中，傳統服裝加盟商和粉絲加盟商的比例各半。對于品牌而言，兩者各有所長(cháng)。

馬曉波認為，傳統加盟商也在轉型，他們對茵曼這種具有互聯(lián)網(wǎng)基因的品牌很感興趣。同時(shí)，有服飾零售經(jīng)驗的商家在渠道管理上更為輕松。粉絲加盟商對于品牌的理解具有先天優(yōu)勢，但銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)不足。

茵曼更注重加盟店開(kāi)店渠道和選址，這方面直接影響到利潤成本，而在加盟店合作伙伴的選擇上相對開(kāi)放性態(tài)度，馬曉波認為，加盟店商家可以通過(guò)培訓、標準化輸出、信息化管理進(jìn)行完善和達標，門(mén)面選址才是關(guān)鍵。管理上，茵曼通過(guò)顧客購買(mǎi)后能夠直接給門(mén)店打分的方式，放權管理。此外，銷(xiāo)售的每個(gè)環(huán)節都會(huì )有對應的考核和評分。

蔡穎強調，加盟商的角色扮演會(huì )在未來(lái)的加盟模式中越來(lái)越單一，只需做好粉絲服務(wù)和銷(xiāo)量提升，起到品牌和顧客之前的潤滑作用，由茵曼輸出統一的商業(yè)化標準。

這時(shí)，就要考驗茵曼的加盟系統和數據打通能力了。

顏亞玲用“混亂的3個(gè)月”來(lái)形容剛開(kāi)店的情景。作為第一批加盟商，顏亞玲的第一家店建立在沒(méi)有系統支撐的情況下，組貨、補貨、結算、會(huì )員等全部依靠人工，操作復雜，甚至一度令她算不清賬。

3個(gè)月后，茵曼的系統開(kāi)始搭建，加盟商與品牌所有互動(dòng)都在系統中完成。令顏亞玲感到興奮的是，系統不僅支持組貨和補貨，還會(huì )開(kāi)放該區域和自身門(mén)店的數據，讓她在訂貨時(shí)，能夠結合經(jīng)驗+數據進(jìn)行綜合考慮。

貨品訂購的流程變得更順暢。但作為品牌的根基，貨品在全渠道推進(jìn)中對茵曼發(fā)起了不小的挑戰。

貨品的挑戰

據蔡穎回憶，茵曼并沒(méi)有一開(kāi)始就完全推翻原本的產(chǎn)品模式，而是根據實(shí)際出現的問(wèn)題，以及門(mén)店規模的擴大做調整。這個(gè)過(guò)程體現了線(xiàn)下話(huà)語(yǔ)權的逐步建立。

有關(guān)貨品的問(wèn)題主要有兩個(gè)：

1線(xiàn)上貨品節奏不符合線(xiàn)下零售方式。

線(xiàn)上線(xiàn)下一盤(pán)貨，并非是將線(xiàn)上的產(chǎn)品完全照搬到線(xiàn)下售賣(mài)，這為線(xiàn)下門(mén)店在貨品流轉帶來(lái)諸多問(wèn)題。

初期，茵曼全渠道沒(méi)有單獨的產(chǎn)品部門(mén)，意味著(zhù)門(mén)店的貨量、上新需要跟著(zhù)線(xiàn)上的走。顏亞玲回憶，剛開(kāi)始訂貨時(shí)，經(jīng)常會(huì )出現只有上衣沒(méi)有褲子的情況，陳列起來(lái)沒(méi)有系列感，還會(huì )出現斷貨，為銷(xiāo)售帶來(lái)難度。

根源在于，電商擅長(cháng)以單款打爆的形式銷(xiāo)售，產(chǎn)品設計無(wú)需成系列化設計，產(chǎn)品結構不規范，而服飾的線(xiàn)下門(mén)店注重產(chǎn)品系列和陳列。

2016年初，茵曼全渠道成立單獨的產(chǎn)品部門(mén)，在一盤(pán)貨中獨立下單，由橫向產(chǎn)品部門(mén)統一協(xié)調后完成生產(chǎn)。據蔡穎介紹，線(xiàn)下門(mén)店的規模已經(jīng)能夠支持每款首單3000-4000件的訂單量，不翻單。

目前，門(mén)店的供貨模式為強制備主推款+自主組貨（包括補貨），每個(gè)月分兩個(gè)波段上新。這個(gè)環(huán)節將在今年7月被標準化的統一鋪貨替代。

馬曉波坦言，貨品是店鋪運營(yíng)的核心，有關(guān)貨品的環(huán)節，依舊是茵曼推行全渠道最難的部分。而統一鋪貨后，部分加盟商能夠參與到商品企劃環(huán)節，與茵曼共同決定產(chǎn)品款式和款量，再統一輸出到所有店鋪中。

不同的是，茵曼的門(mén)店產(chǎn)品數是傳統門(mén)店的一半，剩下的空間用來(lái)增加舒適感。例如每個(gè)茵曼門(mén)店都配有茵曼HOME的家居產(chǎn)品，設有兒童區和童裝。

“通過(guò)營(yíng)造舒服的體驗，增加顧客來(lái)店的頻率和停留時(shí)間，看到的款式反而更多�！辈谭f介紹。

2注重性?xún)r(jià)比，低價(jià)不再是核心競爭力。

茵曼的線(xiàn)上春夏季的客單價(jià)平均240元，秋冬季平均為320元。線(xiàn)下銷(xiāo)售注重體驗，因此對產(chǎn)品質(zhì)感有著(zhù)更高要求，冬裝尤為明顯。這又倒推茵曼在共享一盤(pán)貨時(shí)，既要滿(mǎn)足線(xiàn)上用戶(hù)追求性?xún)r(jià)比的需求，又要兼顧線(xiàn)下用戶(hù)對于產(chǎn)品質(zhì)感的要求。

茵曼設計負責人煜月介紹，全渠道之后，茵曼在產(chǎn)品設計上做了細微區分，例如在基礎款不變的基礎上，增加體現質(zhì)感的產(chǎn)品設計比例，并在成本能接受的范圍內提升面料品質(zhì)。

蔡穎介紹，目前線(xiàn)下春夏季平均客單價(jià)為400元，秋冬季則達到了450元。從銷(xiāo)售情況看，品質(zhì)提升反而帶來(lái)更好的銷(xiāo)量。

為了能快速反應，2013年，茵曼開(kāi)始改造供應鏈。據茵曼供應鏈負責人云海介紹，信息化建設，能夠在生產(chǎn)的每個(gè)環(huán)節數據化，減少不必要的人為操控。

2016年，信息化供應鏈為茵曼節省了30%的生產(chǎn)成本，其中大部分為人工開(kāi)支。目前，這個(gè)供應鏈支持每年生產(chǎn)2500款，最快翻單速度為7到10天。

云海認為，茵曼的全渠道嘗試降低了供應鏈成本，但在單個(gè)環(huán)節，例如設計、商品企劃等環(huán)節加大了難度。

天平的兩端

茵曼的全渠道業(yè)務(wù)開(kāi)展，是建立在不犧牲線(xiàn)上的基礎之上，循序漸進(jìn)。

2017年，茵曼線(xiàn)下店鋪的總體銷(xiāo)量已經(jīng)超過(guò)同期茵曼天貓店鋪的銷(xiāo)量。但茵曼線(xiàn)上運營(yíng)負責人何建偉認為，這樣的橫向比較并沒(méi)有實(shí)際意義。

蔡穎介紹，當兩端利益產(chǎn)生沖突時(shí)，首先需要考慮線(xiàn)上的讓利比例，在這個(gè)范圍內找到各自適應的方式。他強調，“老板的決心很重要�！�

比起兩端利益的拉扯，何建偉更樂(lè )意談全渠道后，線(xiàn)下的拓展為線(xiàn)上帶來(lái)的影響，利弊參半。

首先，全渠道的打通有利于讓線(xiàn)上和線(xiàn)下的顧客流動(dòng)起來(lái)。在線(xiàn)下店鋪開(kāi)業(yè)前期，線(xiàn)上會(huì )進(jìn)行主動(dòng)的數據匹配，撬動(dòng)線(xiàn)上的顧客到線(xiàn)下體驗，讓顧客多了一個(gè)自主選擇的消費場(chǎng)景。

經(jīng)過(guò)分析會(huì )員流動(dòng)路徑，目前線(xiàn)上引流到線(xiàn)下的顧客是線(xiàn)下引流到線(xiàn)上的三倍�；�于數據，何建偉預測，當開(kāi)到3000個(gè)店鋪的時(shí)候，線(xiàn)下開(kāi)始給線(xiàn)上引流。

借助線(xiàn)下產(chǎn)品在質(zhì)感、系列感上的提升，對于線(xiàn)上的產(chǎn)品陳列起到正向作用。而質(zhì)量的提升，也拓寬了線(xiàn)上產(chǎn)品價(jià)格帶，滿(mǎn)足更多需求。

但線(xiàn)上線(xiàn)下的上新節奏存在不同，一般線(xiàn)上的季初早于線(xiàn)下，線(xiàn)下的季末晚于線(xiàn)上。這樣的銷(xiāo)售時(shí)差拉長(cháng)了茵曼商品的銷(xiāo)售生命周期，還可利用這個(gè)時(shí)差替線(xiàn)下測款，為選款提供數據參考。

其次，沖擊的部分在于團隊能力的提升。一盤(pán)貨的情況下，原本線(xiàn)上售賣(mài)的款式有部分被列為產(chǎn)品質(zhì)量提升款，銷(xiāo)售款量減少。何建偉坦言，這要求每一個(gè)線(xiàn)上運營(yíng)需要具備買(mǎi)手能力，用運營(yíng)的思維挑款，增加有限款式中的爆款比例。

渠道之間難免產(chǎn)生沖突，最大的影響在于線(xiàn)上快速靈活的促銷(xiāo)活動(dòng)，與線(xiàn)下無(wú)法完全匹配。在線(xiàn)上線(xiàn)下同價(jià)同貨的整體框架中，需要兩端打通各個(gè)部門(mén)，在同一個(gè)主題下，各自發(fā)起活動(dòng)，并根據實(shí)際情況來(lái)選擇是否參加。

蔡穎認為，茵曼在用新零售的思維做全渠道，沉淀和運營(yíng)所有店鋪的數據。

無(wú)論在哪一個(gè)渠道購買(mǎi)，茵曼和顧客都能夠直接建立聯(lián)系，路徑更短。通過(guò)掃碼獲取價(jià)格、粉絲運營(yíng)、加盟商商品銷(xiāo)量系統等，掌握整個(gè)銷(xiāo)售鏈路中的每一個(gè)環(huán)節，并將這些動(dòng)態(tài)數據開(kāi)放給不同環(huán)節參考。

數據運用提升溝通效率。顏亞玲介紹，每個(gè)加盟商都會(huì )對接一個(gè)加盟商管理員，可以直接溝通。而針對類(lèi)似她這樣優(yōu)質(zhì)的加盟商，有一個(gè)包括的所有高管參與的管理群直接溝通，每個(gè)提出問(wèn)題，都能在24小時(shí)內得到解決方案。

“去年線(xiàn)下規模將近兩億，今年增速預計會(huì )超過(guò)100%。我認為茵曼在線(xiàn)下能做到30-50億�！狈浇ㄈA公開(kāi)表示。這一次的全渠道嘗試看起來(lái)頗為順利。在他看來(lái)，茵曼開(kāi)展的全渠道計劃，并非顛覆式的創(chuàng )舉，而是對原有零售模式的重塑。

這與蔡穎的觀(guān)點(diǎn)不謀而合，“我們創(chuàng )造不了趨勢，而是利用趨勢和技術(shù)，提升商業(yè)效率�！�

回頭再看開(kāi)10000家店的計劃，蔡穎坦言，這是對全渠道拓展愿景，并非終極目標。除了茵曼，匯美旗下的高端女裝品牌“生活在左”的全渠道項目也即將啟動(dòng)。

另一邊，顏亞玲的第三家門(mén)店也開(kāi)業(yè)了。