2012年的一天深夜，濟南泉城公園附近的一家餐廳里，韓都衣舍創(chuàng )始人趙迎光與其他幾位聯(lián)合創(chuàng )始人為投不投廣告爭得面紅耳赤，“敢投廣告，才可能有更多的消費者，才能獲得更多的融資�！壁w迎光要從IDG所投的1000萬(wàn)美元融資中，拿出2000萬(wàn)把全國分眾傳媒的樓宇廣告都砸一圈，為了快速融資。

“如果投完廣告，并沒(méi)有獲得融資，韓都衣舍該怎么辦？”聯(lián)合創(chuàng )始人人劉軍光是當中反對聲最強的一個(gè)，另一個(gè)聯(lián)合創(chuàng )始人張虹霞也從財務(wù)的角度分析了可能的風(fēng)險，他們考慮更多得是如何應對不如意的危機。劉軍光回憶：“萬(wàn)一沒(méi)有融資，必須有預案，否則會(huì )直接影響業(yè)務(wù)�！�

趙迎光開(kāi)始采取退讓式爭取，“只花200萬(wàn)，只投放投資公司辦公樓的分眾傳媒，增加韓都衣舍的曝光量�！钡�即便如此，創(chuàng )始團隊依然沒(méi)能同意。為此，趙迎光難受了許久，總覺(jué)得那是時(shí)代的氛圍，該搏的時(shí)候沒(méi)有搏，企業(yè)成長(cháng)是一個(gè)“機不可失失不再來(lái)”的過(guò)程。

同一時(shí)期，凡客誠品連續推出以王珞丹、韓寒、李宇春等代言人為主題的廣告，鋪滿(mǎn)所有重點(diǎn)城市的大街小巷；鞋類(lèi)電商樂(lè )淘開(kāi)始大量投放廣告，創(chuàng )始人畢勝沒(méi)有理會(huì )意見(jiàn)，燒著(zhù)投資人的錢(qián)狂飆突進(jìn)，僅僅半年后就陷入了巨額虧損。

無(wú)論是樂(lè )淘或是凡客，都曾登上過(guò)電商行業(yè)的頂點(diǎn)，一時(shí)之間風(fēng)頭無(wú)量，之后則迅速地隕落，再難恢復元氣。

最終，趙迎光的想法沒(méi)能實(shí)現，但創(chuàng )始團隊卻達成共識，韓都衣舍只把錢(qián)投在業(yè)務(wù)上。這一年，韓都衣舍將400人的員工規模擴張到1100人，將產(chǎn)品做扎實(shí)，從而倒逼供應鏈改革，并創(chuàng )立了旗下第一個(gè)子品牌AMH，繼而在建立時(shí)尚品牌王國的道路上一路狂奔�？雌饋�(lái)，韓都衣舍每次都幸運地踩中了點(diǎn)位，才能在殘酷的競爭中存活下來(lái)。

不過(guò)，運氣只是一個(gè)微小的因素，從韓都衣舍的背面，也許能看到一個(gè)不太一樣的故事。

沙漠中長(cháng)出的樹(shù)

在創(chuàng )立韓都衣舍前，山東人趙迎光已經(jīng)在電商行業(yè)摸爬滾打兼職了7年。從化妝品到孕婦裝，從易趣到淘寶，他并沒(méi)有錯過(guò)任何一個(gè)機會(huì )，只是結果并不如人意：他敏銳地嗅到了市場(chǎng)的變化，但店鋪發(fā)展非常緩慢，究竟怎樣的產(chǎn)品有市場(chǎng)？如何做到差異化競爭？他百思不得其解。

此時(shí)，他還是山東國際經(jīng)濟技術(shù)合作公司（山東省最大貿易公司）的駐韓國的員工，負責接韓國的訂單到中國生產(chǎn)。2007年，他接到了韓國tricycle快時(shí)尚女裝公司的訂單。這筆訂單與以往不同，一般的公司是給生產(chǎn)商三四款衣服，每款都生產(chǎn)上萬(wàn)件，而這家公司是直接給生產(chǎn)商700款衣服，具體生產(chǎn)哪些款式，由生產(chǎn)商決定。雖然款式多，但是單款訂單量卻少，少則數百件，多則上千件，賣(mài)得好再返單。

款式多、更新快、返單迅速，趙迎光覺(jué)得自己終于找到了苦尋多年的模式。

2008年3月，韓都衣舍品牌正式成立，以韓國服飾為突破口。趙迎光把韓都衣舍定位在“韓國代購專(zhuān)家”，通過(guò)代購先培養買(mǎi)手。他將大部分公司資源放在買(mǎi)手上，組建了50人的買(mǎi)手團隊，從韓國1000個(gè)品牌中，每天每人挑選8款衣服，韓都衣舍一天的更新便達到400款，每上新一款衣服運營(yíng)的成本是10塊錢(qián)。

當時(shí)，淘寶搜索是按上新時(shí)間排序，原本趙迎光只是想擴充產(chǎn)品，卻沒(méi)想到贏(yíng)得了流量。

用現在的眼光看，當時(shí)的韓都衣舍無(wú)疑是“沙漠中長(cháng)出的樹(shù)”，在濟南這個(gè)與互聯(lián)網(wǎng)絕緣的地方，韓都衣舍既無(wú)資源、又無(wú)經(jīng)驗、還缺資金。相比之下，北京的裂帛和廣州的茵曼多少都沾了點(diǎn)地域優(yōu)勢的光，裂帛創(chuàng )始人大風(fēng)自己就是服裝設計師，茵曼創(chuàng )始人方建華則是服裝行業(yè)老手，而學(xué)韓語(yǔ)趙迎光對服裝一竅不通。

這還不夠，趙迎光先后找了五位和服裝無(wú)關(guān)聯(lián)的合伙人：劉軍光、張虹霞、杜廷國、吳振濤和近東，專(zhuān)業(yè)迥異的六個(gè)合伙人各自負責一塊�！斑@個(gè)創(chuàng )始團隊，就是按著(zhù)職業(yè)經(jīng)理人的要求組建的�！壁w迎光坦言，創(chuàng )始團隊采取平均持股的股權架構，六位合伙人擁有數量相近的股權。

于是，六人之間建立了一套快速有效的溝通機制。他們有個(gè)QQ群，會(huì )在第一時(shí)間，對任事情進(jìn)行溝通。重大事項則需要有三個(gè)以上的董事同意才能執行。不僅如此，韓都衣舍的食堂專(zhuān)門(mén)留出了一個(gè)房間，除了出差之外，六位合伙人每天都會(huì )在一起吃飯，半小時(shí)吃飯，一個(gè)半小時(shí)聊天，快速協(xié)商公司的大大小小事情，這一習慣被保留至今。

他們有著(zhù)不同的工作經(jīng)歷，擁有不同思維方式，負責著(zhù)公司不同的業(yè)務(wù)部門(mén)，面對問(wèn)題時(shí)，他們會(huì )快速進(jìn)行討論并做出決策后，這樣的合伙人制度讓韓都衣舍在重大決策中至今未出現失誤。

從小組制延伸到子品牌

在韓都衣舍最為人津津樂(lè )道的，恐怕就是以小組制為核心的單品全程運營(yíng)體系。

2012年，韓都衣舍的小組制日趨成熟，一個(gè)基本的產(chǎn)品小組由設計師、頁(yè)面制作專(zhuān)員和貨品管理專(zhuān)員組成。每個(gè)產(chǎn)品小組的責、權、利都明確劃分：責任在于銷(xiāo)售任務(wù)指標，包括銷(xiāo)售額、毛利率和庫存周轉；權利在于確定款式、尺碼、庫存深度、基準銷(xiāo)售價(jià)格、參與活動(dòng)、打折節奏和深度；利益則在于從毛利中抽取的提成。

目前，韓都衣舍擁有300多個(gè)產(chǎn)品小組，并圍繞著(zhù)小組制，韓都衣舍還逐漸發(fā)展出11個(gè)職能部門(mén)，為小組提供服務(wù)，其中包括淘?xún)�、淘外運營(yíng)，統籌全局的企劃部，負責供應鏈的生產(chǎn)和儲運部，攝影、技術(shù)、客服等專(zhuān)業(yè)部門(mén)，再加上財務(wù)、人資和行政等后臺部門(mén)，形成了龐大的賦能型管理結構。

在小組制的背后，韓都衣舍自主開(kāi)發(fā)的全套IT系統是不可忽視的功臣之一。

2015年雙11，韓都衣舍的辦公區燈火通明，所有人都在緊張地盯著(zhù)屏幕上的數字，各品牌掌門(mén)人需要實(shí)時(shí)調配資源，管理團隊更是不眠不休，在一片緊張的氣氛中，只有一個(gè)人悠閑地喝著(zhù)咖啡，順帶還可以逛逛淘寶，看看有哪些值得下手的商品。

他就是韓都衣舍信息中心總監趙洪亮，也是整個(gè)小組制體系的幕后英雄，為韓都衣舍研發(fā)了11個(gè)與主營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)的IT系統。從他的視角看來(lái)，韓都衣舍的發(fā)展歷程中，從成立到2011年靠的是運營(yíng)；2011年到2014年左右，靠企劃來(lái)控制節奏；2014年之后，IT系統介入到公司的各個(gè)層面，已經(jīng)不再是單純的工具角色了。

早些年，韓都衣舍與其它電商公司一樣，使用外部的OMS、ERP和WMS，這些系統的優(yōu)勢在于普適性強，能滿(mǎn)足大部分商家的需求，但當小組制順利地運行起來(lái)，韓都的體量達到了每天幾萬(wàn)單的時(shí)候，IT系統的短板暴露無(wú)遺，一遇到常規活動(dòng)，系統就會(huì )出現卡、頓的狀況，更不用提雙11這樣的大促了。此外，業(yè)界通用的系統無(wú)法滿(mǎn)足韓都衣舍的個(gè)性化需求，2014年1月，韓都衣舍開(kāi)始投入研發(fā)資源，2015年4月，新系統全面上線(xiàn)，這一年的雙11，是韓都衣舍最為輕松最為穩健的一年，趙洪亮笑稱(chēng)，“這是我來(lái)韓都衣舍之后第一次在雙11買(mǎi)東西�！�

韓都衣舍的小組制決定了需要明確分配各個(gè)小組的權、責、利，而老的ERP有很多漏洞，單據審核流程過(guò)于冗長(cháng)，而在新的系統中，趙洪亮帶領(lǐng)他的團隊對整個(gè)流程做了結構化梳理，相當于重構了供應鏈。

提起韓都衣舍自己研發(fā)的IT系統，趙洪亮充滿(mǎn)自信地告訴記者，韓都衣舍的OMS是中國電商業(yè)內最強的，沒(méi)有之一。他說(shuō)，國內同行的產(chǎn)品中，有些日處理極限是18萬(wàn)單，但對于現在的韓都衣舍來(lái)說(shuō)，雙11的百萬(wàn)訂單量就算再翻幾倍，也完全可以穩定地運行。

再造韓都

借助韓都衣舍智能化的IT系統，另一個(gè)改進(jìn)環(huán)節在于柔性供應鏈，每一個(gè)業(yè)務(wù)的效率和分配都由系統去優(yōu)化，包括如何給工廠(chǎng)分單等問(wèn)題，趙洪亮說(shuō)，智能化算法是一個(gè)潛移默化的過(guò)程，能促使韓都衣舍變成一個(gè)數據公司，根據一些指標來(lái)判斷服裝的返單。

韓都衣舍從2010年開(kāi)始與工廠(chǎng)合作，但少量、多批次、當季快速返單的訂單特點(diǎn)讓當時(shí)山東本地的工廠(chǎng)，甚至國內工廠(chǎng)都不待見(jiàn)，他們更習慣交期長(cháng)、單量大的國外訂單。2013年，韓都衣舍的生產(chǎn)訂單達到1萬(wàn)單，每單平均200件。這些數字的背后，需要超過(guò)5億元的物料資金流轉，這也成為韓都衣舍改造上游端的資本。

從2013年開(kāi)始，韓都衣舍打造四個(gè)維度的柔性供應鏈改造計劃，并循序漸進(jìn)。

第一，以大數據采集、分析、應用為核心，以公司IT為依托，完善軟件研發(fā)和基礎硬件設施，SCM、CRM、BI系統陸續上線(xiàn)，并同步供應商。增強管理的精準度和時(shí)效性。第二，確立“優(yōu)質(zhì)資源產(chǎn)原地、類(lèi)目專(zhuān)攻”的供應鏈布局戰略。第三，與產(chǎn)原地供應商聯(lián)手，模塊化切分生產(chǎn)流程的資源配置，并重組服裝加工業(yè)的組織架構。第四，擴大柔性供應鏈的服務(wù)外延。

2015年雙11，積淀7年之久的柔性供應鏈正式開(kāi)放，成為日后韓都衣舍生態(tài)運營(yíng)商的重要組成部分。

在優(yōu)化小組制和柔性供應鏈的同時(shí)，韓都衣舍開(kāi)始拓展子品牌。2012年4月，韓都衣舍的第一個(gè)子品牌AMH正式上線(xiàn)，并以健康的態(tài)勢發(fā)展。事實(shí)上，韓都衣舍在創(chuàng )立之初，就一口氣注冊了二十多個(gè)商標，在他最初的設計中，韓都衣舍應該成為像寶潔那樣的品牌集團。韓都衣舍花了7年的時(shí)間，孵化出除韓都衣舍品牌之外的16個(gè)子品牌，開(kāi)始進(jìn)入韓都衣舍2.0的多品牌時(shí)代。之后，孵化品牌的流程制度化，并形成成熟的品牌支撐系統，最終建立起時(shí)尚品牌孵化品牌。這是韓都衣舍3.0——時(shí)尚品牌孵化品臺運營(yíng)階段。

但韓都衣舍發(fā)現，要創(chuàng )立人格化品牌，單靠自創(chuàng )顯然不夠。為了尋找有靈魂的人格化品牌，2014年8月，韓都衣舍嘗試著(zhù)走出濟南，它在北京建立分公司吸引專(zhuān)業(yè)的人才。它用雙線(xiàn)并行的方式做輕奢女裝品牌“白鹿語(yǔ)”，由北京負責產(chǎn)品，濟南負責運營(yíng)，很快，過(guò)高的溝通成本讓這個(gè)計劃流產(chǎn)。半年后，品牌小組被收歸濟南。

北京分公司成為韓都衣舍眾多試錯經(jīng)歷之一，卻讓趙迎光堅信用代運營(yíng)的方式挑選好苗子更為現實(shí)�！榜T小剛、孫海平都要放眼全國尋找能合作的好苗子，因為再好的苗子，背后都需要強大的力量做支撐�！壁w迎光告訴《天下網(wǎng)商》。

現在，韓都衣舍正在試圖將這些資源開(kāi)放給更多的品牌，成為真正意義上的生態(tài)運營(yíng)商。

在韓都衣舍戰略合作部負責人李城看來(lái)，同樣是為品牌做代運營(yíng)，韓都衣舍與TP服務(wù)商有本質(zhì)上的區別，很多TP服務(wù)商都會(huì )承接已經(jīng)成型的品牌，省掉了品牌建設的過(guò)程，做的是從1到10的事情，而韓都衣舍是從0到1自己創(chuàng )立品牌的，有很多品牌成長(cháng)中的經(jīng)驗和經(jīng)歷，品牌要做的不僅僅是要實(shí)現銷(xiāo)售，而是應該有更多價(jià)值，在這一點(diǎn)上，韓都衣舍比純粹的代運營(yíng)商更能理解品牌的這種情結。

從另一方面看，韓都衣舍基于品牌運營(yíng)商的角度對外合作，有自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)，心態(tài)相對平穩，可以從更宏觀(guān)、更長(cháng)遠的角度來(lái)制定目標，在相互認同后與品牌達成深度合作關(guān)系。

韓都衣舍的下一步是4.0階段——互聯(lián)網(wǎng)時(shí)尚品牌生態(tài)系統運營(yíng)階段。智匯藍�；ヂ�(lián)網(wǎng)品牌孵化基地總經(jīng)理賈鵬對《天下網(wǎng)商》說(shuō)，作為韓都衣舍時(shí)尚品牌生態(tài)系統的主要承接平臺的智匯藍海早在成立前，團隊考察了包括創(chuàng )新工場(chǎng)和3W咖啡在內的多家孵化器，在中國，初級的孵化器太多只是提供辦公場(chǎng)地，在此基礎上，一些孵化器能為創(chuàng )業(yè)團隊提供人脈、資金等支持，與之相比，智匯藍海要做的，則是對中小品牌“賦能”。

在賈鵬看來(lái)，韓都衣舍要打造的是一個(gè)適合于互聯(lián)網(wǎng)規則，可以讓中小品牌生存的成長(cháng)系統。與以往的代運營(yíng)模式截然不同的是，韓都衣舍的生態(tài)系統是被驗證過(guò)的，經(jīng)過(guò)摸索之后，韓都衣舍會(huì )根據一線(xiàn)的感受對這個(gè)生態(tài)系統做出調整。

在這個(gè)過(guò)程中，韓都衣舍相當于連接平臺與中小商家的橋梁，平臺可能會(huì )提出一些大的方向和趨勢，韓都衣舍則通過(guò)實(shí)踐經(jīng)驗消化，在“術(shù)”的層面上扶持中小品牌。

2015年9月，漢理資本聯(lián)合九牧王向韓都衣舍投資。漢理資本董事長(cháng)錢(qián)學(xué)鋒說(shuō)，韓都衣舍的發(fā)展不光是符合預期，可能還超出預期，他充滿(mǎn)信心地說(shuō)，將來(lái)的服裝品牌中，韓都衣舍會(huì )是一個(gè)百億甚至千億市值的公司。

網(wǎng)紅趙迎光

除了是韓都衣舍的創(chuàng )始人外，趙迎光還有一個(gè)身份：網(wǎng)絡(luò )紅人。

在許多人的印象里，趙迎光是一個(gè)沒(méi)有老板架子的人，這或許不僅僅是因為他有明顯的雙下巴和胖胖的身材，而是因為他骨子里透出的那股親和力。為此，韓都衣舍的許多員工稱(chēng)他為“安西教練”，還為他制作了表情包，這可是別的合伙人都沒(méi)有的待遇。

2008年，在沒(méi)有微博沒(méi)有微信的年代，趙迎光就活躍在淘寶論壇上。他每次去韓國代購，吃飯逛街、買(mǎi)貨發(fā)貨，都會(huì )用照片的形式曬在論壇上�！半m然我是一個(gè)形象不咋樣的男生，帶著(zhù)相機到處拍，發(fā)在論壇上，一年就成為代購第一�！壁w迎光打趣地告訴《天下網(wǎng)商》，“張大奕的模式我7年前就在做了，算是第一代網(wǎng)紅�！�

2012年3月，趙迎光發(fā)了一條微博：“今天被公司同事批評了，說(shuō)俺是個(gè)愛(ài)顯擺滴銀……沉默幾天，三省吾身�！�2016年3月，趙迎光的微博粉絲數超過(guò)51萬(wàn)，從絕對數字來(lái)看，他無(wú)疑已經(jīng)是一個(gè)網(wǎng)紅。

事實(shí)上，趙迎光早在6年前就用粉絲經(jīng)濟提升韓都衣舍的品牌力。

2010年，韓都衣舍開(kāi)始在內部醞釀韓都粉絲團計劃，希望借助韓星的力量，與粉絲運營(yíng)進(jìn)行結合。2013年，趕上微博的流量紅利，韓都粉絲團也開(kāi)始走向正規。

經(jīng)過(guò)3年的運營(yíng)，韓都粉絲團的整體規模已經(jīng)初具模型。目前，SNS部門(mén)負責整個(gè)韓都粉絲團的運營(yíng)工作，共運營(yíng)近500個(gè)粉絲團，其中100個(gè)為活躍粉絲團。每個(gè)粉絲團的粉絲量在幾十萬(wàn)到幾萬(wàn)不等，每年為韓都帶來(lái)過(guò)億次的品牌曝光。

“作為一個(gè)網(wǎng)商，消費只是看到賣(mài)衣服的形象，通過(guò)這種方式，能夠將多方位、全角度、立體式的企業(yè)形象呈現給消費者�！壁w迎光說(shuō)，這種方式能夠幫助品牌與消費者建立信任感。而信任感，是消費者幫助品牌進(jìn)行傳播的第一步。

到了移動(dòng)時(shí)代，建立信任的方式也在發(fā)生改變。微博等社交類(lèi)平臺的出現，不僅讓信息碎片化、及時(shí)化，更多明星也會(huì )以個(gè)人的身份出現在這些渠道中，打破了與粉絲之間的信息壁壘。

“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人人都有自傳播的能力，反而傳播的渠道和成本不是最核心的，最核心的是內容制造本身的質(zhì)量�！壁w迎光強調，好的傳播內容，就像牽起粉絲和品牌之間的線(xiàn)，能夠讓兩者融為一體，高頻次地相互傳遞和影響，并具有連貫性。

他的高調讓創(chuàng )始團隊頗為頭疼，“老趙是在內部被批判最多的人，他是站臺的，也是公司合作的入口。他的想法特別多，跟各種人都愿意聊，很多人加他（微信），他都來(lái)者不拒�！眲④姽庑χ�(zhù)對記者說(shuō)，“最近我們在準備掛牌，要對高管做培訓，重點(diǎn)培訓的對象就是他�！�