在傳統的服裝企業(yè)里，是按部門(mén)來(lái)設置運營(yíng)框架的，有采購、銷(xiāo)售和行政部門(mén)等，而韓都則是小組制模式，把原來(lái)部門(mén)的業(yè)務(wù)打散后重新梳理。每個(gè)小組由三人組成，他們分別隸屬于原來(lái)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售和采購部門(mén)。小組形成了韓都的細胞，每一個(gè)小組的責、權、利都非常清晰，實(shí)現了在產(chǎn)品研發(fā)、銷(xiāo)售和導購上互相自由自在的情況。

　　 現在的韓都有280多個(gè)小組，每天進(jìn)行排名，小組獎金由組長(cháng)分配，組員可以重新分裂組合并向原來(lái)的組長(cháng)繳納培訓費，通過(guò)這種方式不斷地分裂組合。

　　 不同于傳統企業(yè)自上而下的控制型管理，韓都采取的是倒過(guò)來(lái)的服務(wù)型管理，每個(gè)小組成為所有公共服務(wù)部門(mén)的核心，反向驅動(dòng)這些公共部門(mén)。為此，韓都設計了一整套相應的體系，控制公共部門(mén)的權力，讓他們向小組提供盡可能到位的服務(wù)，工作起來(lái)更有激情。

　　 到目前為止，韓都有27個(gè)品牌。從08年開(kāi)始，韓都不斷地嘗試跨界，從女裝做到男裝，再到童裝，也做了設計師品牌，從中端做到高端，從韓風(fēng)跨到歐美風(fēng)、東方風(fēng)等，看起來(lái)品牌很亂，但有其內在的邏輯。

　　 現在的韓都在向平臺化發(fā)展，而且是做專(zhuān)業(yè)深度垂直平臺，做成給綜合性平臺提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的集成供應商。在韓都的平臺上現在有五類(lèi)品牌，包括互聯(lián)網(wǎng)品牌、與線(xiàn)下品牌合作、互聯(lián)網(wǎng)品牌孵化器“韓都S空間”、工廠(chǎng)合作和海外品牌。韓都也希望天貓能迅速把SP、LG等韓國品牌引進(jìn)來(lái)中國來(lái)。

　　 2015年的聚劃算和此前相比變化非常大，而韓都正好趕上了這個(gè)節點(diǎn)，在品牌開(kāi)發(fā)效率和多品牌渠道建設上都做了大量的前期工作�，F在的聚劃算由原先大家印象中的低價(jià)清倉渠道變?yōu)榻o新品牌帶來(lái)影響力的平臺，在韓都的理解中，新品包括品牌的新品和新品牌，而在聚劃算首發(fā)，能迅速獲得用戶(hù)。今年韓都做聚劃算的策略就是將多品牌做得更深更細。

　　 趙迎光對記者說(shuō)，去年聚劃算的擴張有些過(guò)快了，這導致它的服務(wù)能力跟不上商家數量的增長(cháng)，而商家得到的流量被稀釋?zhuān)�于是一些商家就把在聚劃算上傾注的貨品和資源采取保守策略，這反過(guò)來(lái)也傷害了聚劃算品牌，消費者也沒(méi)法在上面買(mǎi)到好東西。

　　 他認為今年聚劃算收縮坑位的變化是極大的利好，能讓整個(gè)平臺進(jìn)入良性循環(huán)，商家產(chǎn)出多了，也就會(huì )投入更多，消費者也更愿意來(lái)買(mǎi)，在此基礎上再慢慢擴容，長(cháng)遠來(lái)看是可以越做越大的。

　　 這樣的改變已經(jīng)開(kāi)始顯露出效果，從今年4月開(kāi)始，韓都明顯感覺(jué)到在聚劃算上的增速有了提升。

　　 趙迎光認為聚劃算今年力推的“超級品牌日”也可以擴大品牌的影響力。今年韓都做了一個(gè)品牌團，上了六個(gè)子品牌，就可以做到7000多萬(wàn)的銷(xiāo)售額。下一步，韓都希望將更多的品牌放到超級品牌日中去做，投入更多的精力和資源。對平臺，他也希望能夠得到更清晰的消費群，方便品牌有針對性地大力投入。