吳秀美不僅是Gap中國電商部門(mén)的副總裁，也是Gap集團在中國地區的第一位員工。緊跟電商發(fā)展的大潮，六年后的今天，美式潮流時(shí)尚品牌Gap漸漸摸到了在中國做生意的法門(mén)。

　　對吳秀美和她的團隊來(lái)說(shuō)，最興奮的時(shí)刻并非看到不斷上漲的銷(xiāo)售額，而是看到消費者真正成為品牌的粉絲，并向他們身邊的朋友推薦。

　　Gap，創(chuàng )立于1969年的美國最大服裝集團之一，是美式潮流時(shí)尚品牌的代表。

　　它是擁有五個(gè)品牌(Gap、Banana Republic、Old Navy、Piperlime、Athleta )、3200多家連鎖店、年營(yíng)業(yè)額超過(guò)130億美元、員工16.5萬(wàn)人的跨國公司，旗下服裝以?xún)r(jià)格合理、式樣簡(jiǎn)單為特點(diǎn)深受大眾的喜愛(ài)。

　　作為Gap中國電商部門(mén)的副總裁，吳秀美在中國工作了六年，不過(guò)，她在Gap的履歷遠不止于此。2008年以前，她已經(jīng)在Gap的舊金山總部研究中國市場(chǎng)的特性，思考用哪個(gè)品牌進(jìn)軍中國，用什么模式打開(kāi)市場(chǎng)。

Gap中國電商部門(mén)副總裁吳秀美

　　2009年5月，她成為Gap中國的第一位員工，從零開(kāi)始組建團隊，并主導了Gap在中國的電商業(yè)務(wù)。與其它國際品牌不同的一點(diǎn)是，Gap從一開(kāi)始就遵循了一條本土化的路徑做電商，在集團中國業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展中，這可能會(huì )成為一個(gè)有效的突破口。

　　第一位中國員工

　　作為美式潮流時(shí)尚的代表，Gap一度占據美國中端時(shí)尚市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，不過(guò)，隨著(zhù)消費者越來(lái)越倚重電商購物，以及有些商圈的轉移，它決定對旗下的門(mén)店位址做出調整，以維持一個(gè)健康、可持續發(fā)展的業(yè)務(wù)。

　　據《華爾街日報》此前的報道，2015年6月，Gap宣布將在未來(lái)五年內關(guān)閉其在北美的175家門(mén)店，這個(gè)數字占全部門(mén)店的四分之一。然而，如同所有的零售商一樣，Gap集團會(huì )定時(shí)檢視旗下各銷(xiāo)售渠道，并加以調整，這是為了確保門(mén)店開(kāi)在最適合的位置，能恰當反映品牌形象，并提供消費者最好的服務(wù)。

　　此外，美國的關(guān)店計劃并未影響到中國市場(chǎng)。2014年，Gap在中國新開(kāi)了39家門(mén)店，3月1日，Gap旗下品牌Old Navy的第一家門(mén)店在上海開(kāi)張，而在未來(lái)的兩三年內，Gap希望其在中國的銷(xiāo)售額提高兩倍，達到10億美元，成為全球第二大市場(chǎng)。

　　吳秀美對記者說(shuō)，中國市場(chǎng)目前還在健康發(fā)展，她強調，每一家零售商都會(huì )做階段性的調整，尤其是針對消費者購物習慣的變化而改變，讓門(mén)店和電商擔任不同的角色。

　　在中國，Gap一開(kāi)始就對電商投入了許多，期待也很高，這很大程度上有賴(lài)于吳秀美這位“天字第一號員工”的功勞。在舊金山總部工作時(shí)，她就已經(jīng)在觀(guān)察中國市場(chǎng)，思考用旗下哪個(gè)品牌進(jìn)中國，是做直營(yíng)還是特許經(jīng)營(yíng)，為此，她到北京和上海做了多次調研，了解消費者的購物習慣，之后，她第一個(gè)來(lái)到上海，建立起Gap在中國的團隊。

　　最初，吳秀美負責Gap在中國的戰略和業(yè)務(wù)發(fā)展，在推進(jìn)中國區計劃的過(guò)程中，她發(fā)現了電商對中國市場(chǎng)的戰略意義。她告訴記者，在發(fā)展中國市場(chǎng)時(shí)，大部分國際品牌的路徑往往是先開(kāi)實(shí)體店，再考慮做電商。

　　2009年，電商發(fā)展尚處在早期階段，但吳秀美已經(jīng)敏銳地感覺(jué)到中國電商行業(yè)的強勁態(tài)勢：消費者習慣于在網(wǎng)上社交和購物，相對于美國和其它成熟市場(chǎng)，電商在中國發(fā)展迅速，這對Gap來(lái)說(shuō)是一個(gè)很好的機會(huì )。首批員工也明顯感覺(jué)到，中國消費者已經(jīng)將網(wǎng)購作為生活的一部分，比起官網(wǎng)商城，他們更喜歡在淘寶購物。

　　由此，吳秀美向當時(shí)的CEO提出，要同步在中國開(kāi)設實(shí)體店和電商，并進(jìn)入第三方平臺。讓她驚訝的是，CEO完全支持她的意見(jiàn)。此時(shí)，吳秀美需要面臨的挑戰就是如何組建團隊并達成目標。2010年11月與12月，Gap在上海和北京先后開(kāi)了4家旗艦店，同時(shí)上線(xiàn)了官網(wǎng)商城。短短半年后，2011年3月，Gap的天貓旗艦店上線(xiàn)，這比后來(lái)的Zara早了整整三年半。

　　吳秀美告訴記者，她與天貓接觸過(guò)多次，被邀請出席了很多會(huì )議，也與阿里現任CEO張勇有過(guò)多次深入的交流，天貓旗艦店在當時(shí)還是一個(gè)新概念，因為品牌和Amazon這樣的電商平臺之間是買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，只需要把貨交給平臺，所有的后續事務(wù)都無(wú)需再操心，而天貓在當時(shí)就已經(jīng)是開(kāi)放式平臺，這是Gap希望看到的。相對的，品牌需要更多的準備，要有自己的客服、物流和運營(yíng)團隊。

　　與大多數國際品牌一樣，Gap選擇了尋找本土的合作伙伴來(lái)做電商，不同的是，Gap的電商團隊負責產(chǎn)品、市場(chǎng)推廣和網(wǎng)店的頁(yè)面設計，訂單處理、倉儲和發(fā)貨等偏執行層面的工作則交給第三方來(lái)承接，經(jīng)過(guò)多年的磨合，吳秀美認為這個(gè)模式是最為合適的。

　　不賣(mài)庫存賣(mài)新品

　　起初，許多品牌把天貓作為銷(xiāo)售庫存的渠道，而Gap一直認為電商和線(xiàn)下渠道同樣重要，消費者應該可以在天貓旗艦店和官網(wǎng)買(mǎi)到最全面的產(chǎn)品。網(wǎng)店沒(méi)有空間的限制，不需要等上一批貨賣(mài)完再上新，因此，Gap在電商渠道的上新是同步或更快的，產(chǎn)品到位后很快就能開(kāi)賣(mài)。

　　吳秀美對記者說(shuō)，電商對Gap而言是很好的市場(chǎng)推廣渠道。每一家零售商都有無(wú)可避免的尾貨問(wèn)題，Gap對此的做法是，為電商準備獨立庫存，無(wú)需等待實(shí)體店賣(mài)完后，計算庫存才知道賣(mài)什么。在每一季的開(kāi)始，電商就能夠根據庫存來(lái)做更好的規劃，了解一件衣服有多少周期的銷(xiāo)售壽命，通過(guò)各個(gè)平臺的活動(dòng)來(lái)形成有效的銷(xiāo)售，實(shí)時(shí)觀(guān)察動(dòng)銷(xiāo)數據并采取相應的推廣策略，并不會(huì )遇到需要消化大量線(xiàn)下庫存的情況。

　　作為品牌方，Gap積極地尋求與平臺合作。吳秀美舉例說(shuō)，此前Gap和法國、美國、日本的多位設計師合作，開(kāi)發(fā)了一系列針對小眾人群的T恤，這批產(chǎn)品在天貓和聚劃算上做了全國首發(fā)活動(dòng)。Gap以前并未嘗試過(guò)類(lèi)似的做法，產(chǎn)品的庫存也并不多，出乎團隊意料的是，這次活動(dòng)的效果很好，流量和轉化率都不錯，也帶動(dòng)了其它產(chǎn)品的銷(xiāo)售，進(jìn)一步讓用戶(hù)了解了Gap品牌。

　　天貓不可能了解品牌方的每一個(gè)動(dòng)向，由此，Gap會(huì )拿出各種各樣的方案與天貓溝通，才能了解哪些可能會(huì )有好的效果，這是今明兩年Gap會(huì )尤其注重的一個(gè)方向。

　　今年已經(jīng)是Gap第四年參加雙11。吳秀美告訴記者，Gap一直在向天貓提議改變雙11的定位和做法，她認為這個(gè)購物節不應該只是消費者買(mǎi)尾貨的時(shí)機，他們也希望看到最新的產(chǎn)品。持續的努力帶來(lái)了改變，今年，天貓在雙11更加鼓勵新品，Gap在往年的經(jīng)驗之上有了更充足的準備，并同時(shí)運營(yíng)Gap和Old Navy兩個(gè)品牌，通過(guò)更好的庫存規劃、視覺(jué)營(yíng)銷(xiāo)和售后服務(wù)來(lái)吸引消費者。

　　對吳秀美和她的團隊來(lái)說(shuō)，最興奮的時(shí)刻并非看到不斷上漲的銷(xiāo)售額，而是看到消費者真正成為品牌的粉絲，并向他們身邊的朋友推薦。吳秀美希望能抓緊每一個(gè)機會(huì )觸達消費者，現在，Gap已經(jīng)是天貓的戰略合作伙伴和聚劃算倚天會(huì )俱樂(lè )部的成員，這幫助其加強了與老客之間的關(guān)系，同時(shí)也能讓Gap更有效地找到潛在客戶(hù)，利用平臺的確定性資源做更多事。

　　吳秀美的一位同事告訴記者，在Gap中國，這位電商副總裁具有縝密的思維和快速反應的能力，只要是她發(fā)表講話(huà)的場(chǎng)合，總是能吸引所有人的注意力和掌聲。吳秀美大多數的職業(yè)經(jīng)歷都是在美國，不過(guò)，她認為從中國本土品牌的做法中學(xué)到了很多，這能幫助她思考Gap作為國際品牌如何在充滿(mǎn)活力的中國市場(chǎng)運作。

　　零售3.0：移動(dòng)數字端+實(shí)體店

　　最近，Gap正在大力推進(jìn)零售3.0的新模式。吳秀美對記者介紹說(shuō)，1969年，Gap在舊金山創(chuàng )立，創(chuàng )始人在當時(shí)的百貨中找不到一條適合自己的牛仔褲，由于這樣的消費者需求，Gap開(kāi)了第一家專(zhuān)賣(mài)牛仔褲和唱片的門(mén)店，此前，美國并沒(méi)有大的品牌專(zhuān)賣(mài)店為消費者提供休閑服飾，而Gap能做到讓消費者一站式購齊全家人的衣服，包括男女裝和嬰幼兒服飾，有非常明確的定位，這就是零售1.0的開(kāi)端。

　　2000年初，與諸多零售商一樣，Gap看到了消費者對“快”時(shí)尚的需求，開(kāi)展了零售2.0戰略，也就是用更強大的供應鏈來(lái)做到快速補貨，用豐富的產(chǎn)品滿(mǎn)足消費者需求，這也是目前很多快時(shí)尚品牌都在做的。

　　六年的時(shí)間里，吳秀美目睹了移動(dòng)電商在中國的高速發(fā)展，在吳秀美的理解中，零售3.0是由優(yōu)秀的實(shí)體店戰略配合上新興的移動(dòng)數字端購物趨勢所產(chǎn)生的。消費場(chǎng)景則是消費者更多地使用手機，先從社交媒體或電商渠道得到信息再去決定是否要購物、到門(mén)店或電商去購物。Gap會(huì )據此做出方案上的調整，尤其是強化線(xiàn)上、線(xiàn)下的業(yè)務(wù)整合，讓消費者能最快、最方便地買(mǎi)到衣服，得到最滿(mǎn)意的購物體驗，給消費者不同的嘗試。

　　吳秀美對記者說(shuō)，通過(guò)線(xiàn)上線(xiàn)下的配合，Gap會(huì )為消費者提供全渠道的體驗，全渠道的最高境界應該是無(wú)縫的，消費者不需要知道商品是從門(mén)店、倉庫還是電商發(fā)出的，只需要隨時(shí)隨地下單就可以了。

　　2014年11月開(kāi)始，Gap在中國嘗試一些實(shí)驗性的全渠道做法。比方說(shuō)在門(mén)店里測試各種不同的數字設備，看消費者的接受程度及使用情況。其中包括了在上海的旗艦店內設置了一塊智能顯示屏，消費者可以在顯示屏上選購商品，用手機支付，然后選擇店內取貨或直接寄到家中。這樣做帶來(lái)兩大好處，一是可以解決許多熱銷(xiāo)款缺貨的問(wèn)題，把消費者留住，帶動(dòng)關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的銷(xiāo)售，同時(shí)也能滿(mǎn)足某些消費者大批量購買(mǎi)的需求。

　　現在，Gap已經(jīng)在其美國的門(mén)店內全面鋪開(kāi)“網(wǎng)訂店取(reserve in stores)”、“門(mén)店運送(ship from stores)”、“門(mén)店下單，送貨到家(order in stores)等銷(xiāo)售模式，吳秀美對記者說(shuō)，中國團隊會(huì )從美國總部學(xué)習經(jīng)驗，之后，相關(guān)的做法可能會(huì )在其中國門(mén)店進(jìn)行嘗試。