近日，服飾行業(yè)內先行試水互聯(lián)網(wǎng)的美邦服飾宣布將先前計劃募集用于互聯(lián)網(wǎng)大數據及O2O建設的90億元資金砍半，調整為42億元。這其中，不僅因股價(jià)下跌發(fā)行價(jià)由不低于8.28元調低到不低于5.94元，更直接將發(fā)行股數從不超過(guò)10.87億股主動(dòng)削減到不超過(guò)7.07億股。

　　中投顧問(wèn)董事、研究總監郭凡禮表示，美邦主動(dòng)下調融資額度表明公司當前仍處于“寒冬期”，情況不容樂(lè )觀(guān)。其實(shí)如果將時(shí)間推后兩三年，美邦業(yè)績(jì)不佳也不足為奇，因為整個(gè)大環(huán)境都較為惡劣，絕大部分服裝企業(yè)庫存高企、銷(xiāo)售乏力，但是現在服裝市場(chǎng)已經(jīng)逐漸回暖，許多服裝類(lèi)上市公司的業(yè)績(jì)都出現大逆轉，如森馬、報喜鳥(niǎo)、雅戈爾等今年1-9月業(yè)績(jì)大增，但是反觀(guān)美邦，其業(yè)績(jì)虧損高達1.77億元。美邦之所以在低谷中遲遲難以走出，主要是其在轉型中未屢屢受挫。

轉型一：快時(shí)尚轉型推高庫存

　　美邦自1995年創(chuàng )立之后，發(fā)展一直順風(fēng)順水，曾是中國休閑服裝標桿性企業(yè)，但是2006年ZARA、H&M進(jìn)入中國市場(chǎng)之后，其迅速以時(shí)尚、個(gè)性、高性?xún)r(jià)比大肆瓜分中國服裝市場(chǎng)份額，美邦發(fā)展出現危機。美邦的應對之策是模仿ZARA的運作模式，也進(jìn)行快時(shí)尚發(fā)展，以彼之道還施彼身。但是對于美邦而言，此轉型心有余而力不足。

　　進(jìn)行快時(shí)尚發(fā)展的關(guān)鍵是快、款式多。ZARA、H&M一般可以做到設計、生產(chǎn)、交付在15天內完成，但是美邦的速度大概在70天。在時(shí)間上美邦已經(jīng)差了一大截，當美邦的服裝上市，潮流風(fēng)向或已發(fā)生改變。此外，美邦以加盟代理制為主，在這種代理機制下，通常是加盟店向美邦進(jìn)行訂貨，而加盟店為了減少銷(xiāo)售風(fēng)險，往往只局限于訂購暢銷(xiāo)款，這造成美邦制作的一些個(gè)性化服裝難以很好進(jìn)行分銷(xiāo)，加重了公司庫存。

　　美邦只是一味模仿快時(shí)尚的表面經(jīng)營(yíng)，而沒(méi)有在供應鏈上做出有效、深入的調整，是其快時(shí)尚轉型失敗的關(guān)鍵。

　　轉型二：電商轉型加劇“左右手互博”

　　2010年前后，凡客誠品發(fā)展火爆一時(shí)，其垂直服裝電商模式受到美邦重視，因為垂直電商具有輕資產(chǎn)、輕渠道、低庫存的特點(diǎn)，能夠幫助美邦實(shí)現供應鏈快速反應效果。于是美邦開(kāi)始率先開(kāi)始進(jìn)行電商化轉型，2010年12月，美邦的電商平臺邦購網(wǎng)上線(xiàn)�？墒屡c愿違，美邦的邦購網(wǎng)并沒(méi)有為公司業(yè)績(jì)發(fā)展帶來(lái)較多起色，反而加劇了公司渠道的內斗。

　　在2008年后，美邦致力于擴大直營(yíng)店數量，由于直營(yíng)店和加盟店所獲得的折扣不同，直營(yíng)店和加盟店已經(jīng)形成了較為激烈的內部競爭，而電商的折扣更低，這進(jìn)一步激化了內部矛盾。各種渠道上的款式、價(jià)格乃至折扣活動(dòng)難以協(xié)調，讓美邦的庫存進(jìn)一步增加。

　　注重渠道擴張，但沒(méi)有充分發(fā)揮各渠道的優(yōu)勢，使各渠道形成協(xié)同效應，是美邦在電商轉型中“起了大早，趕個(gè)晚集”的根本。

　　轉型三：O2O轉型體驗店門(mén)庭冷落

　　在電商業(yè)務(wù)發(fā)展平平的情況下，美邦依然繼續加碼互聯(lián)網(wǎng)轉型，并向O2O邁進(jìn)。2013年美邦開(kāi)始在全國興建O2O體驗店。其O2O體驗店的特色是將城市特色與店鋪升級改造結合在一起，打造情景式購物體驗，而且店內除了提供多種O2O功能服務(wù)外，還都設置了休閑區，提供咖啡小食。但是美邦在體驗店中花費了如此多的心思，消費者還是不買(mǎi)賬，2年多過(guò)去了，無(wú)論是成都、杭州，還是升級后重新推出的重慶體驗店都是看客寥寥。

　　這主要是由于美邦沒(méi)有掐中消費者的需求點(diǎn)，對于消費者而言，到實(shí)體店逛空間感非常重要，如果門(mén)店不大，服裝款式不多，即使再多休閑服務(wù)也難留住消費者步伐。雖然O2O模式的確是當前服裝企業(yè)的重要轉型方向，但鮮見(jiàn)成功案例，美邦在條崎嶇的道路上受挫也情有可原，只不過(guò)花費的代價(jià)也較大。

　　轉型四：APP轉型人氣不足

　　在嘗試O2O轉型之后，美邦又將目光轉移至移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域上，大力發(fā)展APP.2015年4月，有范APP隆重出場(chǎng)，有范APP是一個(gè)穿衣配搭平臺，并支持一鍵購買(mǎi)，與美國時(shí)裝混搭APP Polyvore有頗多相似之處。這款APP在營(yíng)銷(xiāo)方面不遺余力，冠名了熱門(mén)網(wǎng)絡(luò )綜藝節目“奇葩說(shuō)”，然而即便是在這檔深受90后喜愛(ài)的節目中大肆投入廣告，也難以為有范APP帶來(lái)有效支撐，截至10月APP下載量?jì)H為20多萬(wàn)。

　　有范APP失敗的原因主要是難以引導時(shí)尚風(fēng)潮，對時(shí)尚達人、買(mǎi)家、品牌商的聚合力不強，生態(tài)鏈尚未完善。

　　毋庸置疑，美邦積極進(jìn)行轉型、創(chuàng )新，精神可嘉，其至少在努力探索如何在“新常態(tài)”下更好生存，沒(méi)有為了短期利益扭轉了主業(yè)方向，而且其轉型的方向也較為正確。但是美邦需要注意的是，任何轉型都不能僅停留在形式上，經(jīng)營(yíng)模式轉變需要觸動(dòng)到公司運營(yíng)、供應鏈、渠道等各個(gè)方面，只有解決了一些本質(zhì)問(wèn)題，才能在轉型道路上越走越順。