2014年3月的一個(gè)傍晚，華燈初上，我來(lái)到位于深圳羅湖區的華潤萬(wàn)象城，了解服裝零售業(yè)行情。

　　在眾多服裝品牌中，我曾一度對ESPRIT這個(gè)品牌抱有好感，但久聞它經(jīng)營(yíng)不善，這次萬(wàn)象城之行，便希望一探究竟，然而單單在這座購物中心尋找它的店鋪，就費了不少功夫。

　　 H&M顯眼的logo首先吸引了我的注意。這家成立于1947年的瑞典公司，如今已是世界第二大服裝零售商，自從2007年在上海開(kāi)了第一家門(mén)店，截止2013年末，它在中國大陸門(mén)店數量已達到146家。很多城市的購物中心，H&M都成為吸引客流的熱門(mén)店鋪，而深圳萬(wàn)象城也不例外。

　　萬(wàn)象街和書(shū)城路交接的丁字路口是深圳人流最密集的地段之一，沃爾瑪、深圳書(shū)城以及附近大大小小的商鋪，帶來(lái)了源源不斷的客流，匯聚于此，H&M萬(wàn)象城店就設在這里。臨街的鋪面，分為三層，約莫數百平米的樣子，負一層和一層是男裝，二層女裝及童裝，店內旋轉樓梯直接通往萬(wàn)象城二層，這種帶有入口功能的設計，為H&M導入了大量顧客駐足消費。

　　相比H&M的張揚和高調，來(lái)自日本的“快時(shí)尚”品牌優(yōu)衣庫和無(wú)印良品則內斂許多。

　　優(yōu)衣庫早在2002年便進(jìn)入中國市場(chǎng)，至今在華耕耘12年之久，但發(fā)力卻是近些年的事情，僅2013年一年，優(yōu)衣庫便開(kāi)設了82家新店，接近過(guò)去11年所開(kāi)設門(mén)店總量的二分之一，從而使得中國門(mén)店數量暴增至257家。優(yōu)衣庫萬(wàn)象城店位于四層，延續其一貫的裝修風(fēng)格，空間開(kāi)闊，布局井井有條，收銀臺前排隊結賬的消費者眾多，生意并不亞于位置更好的H&M。

　　稍顯小眾的無(wú)印良品正在中國變得炙手可熱已經(jīng)是不爭的事實(shí)。2013年，進(jìn)入中國8年的無(wú)印良品開(kāi)張了35家店鋪，門(mén)店總數達到100家。消費能力、審美觀(guān)念日益進(jìn)步的市民階層開(kāi)始接受這種簡(jiǎn)潔、內斂的日式風(fēng)格，從而為其在華業(yè)績(jì)增長(cháng)注入了強勁的動(dòng)力。位于深圳萬(wàn)象城三樓的無(wú)印良品門(mén)店便是一個(gè)縮影。排隊試衣的顧客絡(luò )繹不絕，男女老少皆有，令試衣區顯得局促不堪，不得不分派專(zhuān)門(mén)的店員維持秩序，看來(lái)無(wú)印良品還需要在中國開(kāi)設更多門(mén)店。

　   經(jīng)過(guò)多番尋找，終于在深圳萬(wàn)象城三樓一個(gè)冷清的角落，我發(fā)現了ESPRIT的蹤影。

　　令人失望的是，這個(gè)不足70平米的店鋪，門(mén)可羅雀，店員態(tài)度冰冷，有如上個(gè)世紀國營(yíng)商店的售貨員一般倨傲，內部裝修之單板，服裝品類(lèi)之稀少，款式之陳舊，幾乎與街頭外貿小店無(wú)異。

　　要知道，在世紀之交的那幾年，ESPRIT這個(gè)品牌曾一度引領(lǐng)大眾時(shí)尚，其當時(shí)在中國市場(chǎng)的受歡迎程度，毫不遜色于H&M，ZARA、優(yōu)衣庫，無(wú)印良品等“快時(shí)尚”品牌如今的火爆。

　　不禁要問(wèn)，是什么原因導致了ESPRIT的跌落？而這個(gè)“領(lǐng)頭羊掉隊”的故事又有何啟示意義？

　　ESPRIT前身是美國舊金山的一家制衣公司，以香港遠東有限公司為采購代理商，這家公司的老板邢李源，另一個(gè)更廣為人知的身份是女星林青霞的丈夫。香港遠東公司在1980年代初開(kāi)始在亞洲批發(fā)ESPRIT服裝，并在亞洲不少城市開(kāi)設了零售店。1993年，該公司旗下思捷亞洲在香港上市，4年后收購ESPRIT歐洲業(yè)務(wù)，并更名為思捷環(huán)球控股有限公司”。

       1997年，思捷環(huán)球與華潤集團合資組建華潤思捷，在中國大陸開(kāi)展ESPRIT品牌服裝的零售業(yè)務(wù)，第一年便取得58%的業(yè)績(jì)增長(cháng)，巔峰時(shí)期一度在全國近百個(gè)城市擁有數百家直營(yíng)店和加盟店。當時(shí)ESPRIT號召力之大，“任何一個(gè)購物中心招商，如果沒(méi)有它開(kāi)店，別人都不會(huì )進(jìn)去”。

　　十年間，缺乏競爭者的ESPRIT幸運地在中國市場(chǎng)賺了很多錢(qián)，但危機也在與日俱增。

　　隨著(zhù)H&M，ZARA、優(yōu)衣庫等“快時(shí)尚”品牌在中國市場(chǎng)聲譽(yù)鵲起，ESPRIT的內部問(wèn)題也暴露無(wú)遺。

　　ESPRIT可謂“成也批發(fā)，敗也批發(fā)”。批發(fā)模式具有風(fēng)險小、輕資產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)，那些具備強大號召力的服裝品牌，往往無(wú)須自建渠道，依靠各級批發(fā)商即可實(shí)現迅速擴張。這正是ESPRIT快速崛起的關(guān)鍵。但也正是因為過(guò)于倚重批發(fā)業(yè)務(wù)，以至于忽視了供應鏈建設。

　　批發(fā)業(yè)務(wù)增加了價(jià)值鏈的中間環(huán)節，這帶來(lái)兩個(gè)直接的后果：一是部分利潤分流到批發(fā)商的口袋，從而抬高商品售價(jià)，二是阻礙了生產(chǎn)商與消費者的溝通聯(lián)系，導致生產(chǎn)商對市場(chǎng)缺乏敏感。這也是為何ESPRIT服裝被人詬病“價(jià)格居高不下、款式萬(wàn)年不變”的原因。

　　批發(fā)業(yè)務(wù)大量存在，拉長(cháng)了訂單周期。即便ESPRIT的訂貨會(huì )從一年2次，提高到一月1次，但是受制于供應鏈，每次訂貨會(huì )的提前時(shí)間長(cháng)達3個(gè)月，而ZARA則不到1個(gè)月。

　　供應鏈短板使得ESPRIT無(wú)法對市場(chǎng)變化做出快速反應，更無(wú)力及時(shí)推出順應消費潮流的產(chǎn)品，從而導致系統性的滯后。據曾經(jīng)負責ESPRIT在華業(yè)務(wù)的當事人回憶，ESPRIT的供應鏈成本比韓國服裝品牌“依戀”貴30%左右，更不要說(shuō)與H&M，ZARA、優(yōu)衣庫同臺競技了。

　　客戶(hù)是一切生意的源泉，也是價(jià)值鏈的起點(diǎn)，企業(yè)通過(guò)與客戶(hù)達成交易來(lái)獲得商業(yè)價(jià)值和經(jīng)營(yíng)利潤。對待顧客的態(tài)度和理念，決定了一家企業(yè)的戰略、生意模式和組織文化，乃至市場(chǎng)表現。

　　企業(yè)多么貼近顧客、貼近一線(xiàn)、貼近市場(chǎng)，就多么貼近成功。這一點(diǎn)在競爭激烈的服裝零售業(yè)表露無(wú)遺。H&M，優(yōu)衣庫等品牌成功的關(guān)鍵，便是源自對目標客戶(hù)的精準定位，對客戶(hù)需求的敏銳捕捉和快速反應。相反，對市場(chǎng)變化的漠視，對客戶(hù)需求的無(wú)動(dòng)于衷，最終也會(huì )被市場(chǎng)和顧客淘汰。從這個(gè)意義上講，無(wú)論銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )多么發(fā)達，不過(guò)是一個(gè)連接企業(yè)與消費者，達成交易行為的通道，以為建立了看似強大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )就把握住客戶(hù)端口便大錯特錯了。即便亞馬遜，如果沒(méi)有一套精準分析消費者需求的算法，其網(wǎng)絡(luò )平臺和物流系統也會(huì )淪為擺設。

　　令人失望的是，ESPRIT的運營(yíng)方思捷環(huán)球似乎只是把中國市場(chǎng)當做一門(mén)可有可無(wú)的生意，而不是必爭之地。ESPRIT過(guò)去在中國市場(chǎng)的成功令思捷環(huán)球日益自滿(mǎn)，從設計師到管理層，均對中國市場(chǎng)、中國消費者缺乏必要的了解。ESPRIT運營(yíng)總部位于德國，設計部門(mén)則設在香港�！澳切┕芾碚咴谶b遠的德國指揮中國市場(chǎng)”，“設計師坐在香港的辦公樓里懶洋洋地喝咖啡”，在當時(shí)負責ESPRIT在華業(yè)務(wù)的華潤創(chuàng )業(yè)高管看來(lái)，這是不敢想象的事情。

　　2009年12月，華潤集團以38.8億港元，將所持華潤思捷51%股權全數賣(mài)給合資方思捷環(huán)球。第二年，ESPRIT業(yè)務(wù)一蹶不振，思捷環(huán)球業(yè)績(jì)暴跌98%，從此陷入漫長(cháng)的虧損泥潭。

　　 最新的消息是，思捷環(huán)球2014年前3月銷(xiāo)售額下降9.9%，過(guò)去一年，它關(guān)閉了38家大陸門(mén)店。