奧康王振滔

      企業(yè)運營(yíng)講究順勢而為，是否能夠看清大趨勢，并勇于調整戰略方向，是企業(yè)家面臨的重要考驗之一。以中國鞋企為例，近兩年出現的庫存危機并非一時(shí)腠理之疾，而是中國鞋服制造業(yè)高速發(fā)展之后的必然產(chǎn)物。如果企業(yè)一味執迷于處理庫存的救火式營(yíng)銷(xiāo)，則將失去一個(gè)順勢調整進(jìn)行轉型升級的機遇。

　　首先，制造業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩是一個(gè)普遍性的問(wèn)題。不僅僅限于鞋服行業(yè)，產(chǎn)能過(guò)剩帶來(lái)大量的庫存積壓，家電行業(yè)可以借助政策下鄉深度挖掘(甚至是過(guò)分挖掘)消費者需求，但鞋服行業(yè)就沒(méi)有這樣的可能，打折促銷(xiāo)已成為近兩年鞋服行業(yè)的主旋律。但另一方面，這正是品牌顯示威力的時(shí)機(雖然國內自主品牌與國際品牌相比，在消費者心智中仍處于洼地狀態(tài))，以?shī)W康集團旗下的多個(gè)品牌為例，消費低迷對品牌知名度較低的康龍、紅火鳥(niǎo)影響更大，同店增速明顯下降，而奧康品牌則表現更好一些。

　　其次，消費者對鞋服的消費行為已經(jīng)發(fā)生了變化，一是對中高檔品牌更加趨從，二是消費頻率增加。雖然這意味著(zhù)鞋服企業(yè)可以賣(mài)出更多的產(chǎn)品，但消費者需要的不是同質(zhì)化的產(chǎn)品，而是更加細分化、個(gè)性化的產(chǎn)品，這就要求鞋服企業(yè)必須提高市場(chǎng)洞察能力。此外，鞋服消費的更新周期大大縮短，也挑戰著(zhù)企業(yè)新品研發(fā)設計和上市的速度。

　　奧康創(chuàng )始人、董事長(cháng)王振滔認為，目前對于鞋企來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品、顧客、定價(jià)高度趨同，而競爭的關(guān)鍵在于比拼速度。因此，他提出要“像賣(mài)水果一樣賣(mài)鞋子”，將新品上市的傳統四季分為八季，針對每個(gè)小季的特點(diǎn)設計和開(kāi)發(fā)新品。

　　奧康今年還針對現有專(zhuān)賣(mài)模式的高庫存制定了“時(shí)尚流水線(xiàn)”戰略，“時(shí)尚流水線(xiàn)”是奧康在營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中提出的新概念，其目標是“24小時(shí)研發(fā)，3小時(shí)生產(chǎn)，24小時(shí)物流，30天下架”的超快運營(yíng)。以“快”為特色，將生產(chǎn)流水線(xiàn)的概念擴展至鞋服企業(yè)運營(yíng)的整個(gè)生態(tài)鏈中。

　　如果真的能夠實(shí)現快速營(yíng)銷(xiāo)，自然可以提高資金周轉率，減少庫存等成本。王振滔曾表示：“賣(mài)產(chǎn)品可以賺十塊錢(qián)，賣(mài)品牌可以賺一百塊錢(qián)，而做資本運營(yíng)則可以賺一萬(wàn)塊錢(qián)�！弊隹鞎r(shí)尚，提高資金利用率，正是奧康未來(lái)運作的戰略方向。

　　但是，快時(shí)尚絕非一蹴而就，以?shī)W康的“八季”新品來(lái)說(shuō)，這就意味著(zhù)門(mén)店的貨品將增多，店面費用將增加，單品的成交價(jià)會(huì )被降低，有可能影響整體毛利。也就是說(shuō)，快時(shí)尚的“快”考驗的是一個(gè)企業(yè)整體的市場(chǎng)把握能力——產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期縮短，要求企業(yè)對市場(chǎng)極為敏感，以最快的速度將時(shí)尚訊息提取出來(lái)并體現到產(chǎn)品中，這就對產(chǎn)品生產(chǎn)提出了更高的要求;同時(shí)要有強有力的物流系統支撐，大幅度提升產(chǎn)品的流通速度。此外，“快”還涉及價(jià)格把控能力、銷(xiāo)售預測以及供應鏈反應速度等問(wèn)題，奧康將做出哪些努力實(shí)現既定的戰略目標?

　　7月24日，華泰證券發(fā)布研報預計，奧康國際上半年業(yè)績(jì)增速低于預期，收入及凈利潤均為負增長(cháng);終端消費持續疲弱，預計全年利潤將負增長(cháng);2013年持續向零售商轉型，以提升運營(yíng)效率，短期對業(yè)績(jì)提升較小。戰略轉型帶來(lái)的效果不在一時(shí)，也許這正是巨船轉舵所帶來(lái)的陣痛，其長(cháng)遠影響還有待觀(guān)察。

　　時(shí)尚流水線(xiàn)的超快運營(yíng)

　　記者：目前奧康的戰略定位是什么?當時(shí)是出于什么原因調整戰略定位的?奧康如何實(shí)現戰略目標?

　　王振滔：奧康的定位是中國領(lǐng)先的鞋業(yè)零售服務(wù)運營(yíng)商，提出這一戰略的背景是，首先，整個(gè)行業(yè)的趨勢是生產(chǎn)成本上漲、產(chǎn)能過(guò)剩、外貿需求減弱;其次，以電子商務(wù)和商業(yè)綜合體為代表的購物中心等新渠道的興起。

　　奧康計劃通過(guò)以下方式逐步實(shí)現戰略目標：首先，開(kāi)展卓越“智造”，一是強化上游供應鏈體系建設(研發(fā)、生產(chǎn)、物流)，二是強化下游終端管理體系建設(店面、營(yíng)運、客戶(hù))。比如我們提出的“時(shí)尚流水線(xiàn)”概念;其次，奧康進(jìn)軍電子商務(wù)，比如奧康商城，在淘寶、京東等電商平臺開(kāi)設網(wǎng)上旗艦店;最后，升級現有終端為國際館，國際館是奧康為突破零售業(yè)困局而推出的全新商業(yè)模式，創(chuàng )新地將面向不同層次消費群體的品牌整合到一個(gè)區域內，為消費者提供更便捷、時(shí)尚、國際化的消費體驗。目前，奧康主打高端體驗的國際館已經(jīng)開(kāi)了10家。

　　記者：作為支撐戰略定位實(shí)現的支持系統，“時(shí)尚流水線(xiàn)”的定義是怎樣的?要實(shí)現這一目標，對奧康提出了哪些要求?

　　王振滔：“時(shí)尚流水線(xiàn)”是奧康提出的新概念，目標是超快運營(yíng)，“24小時(shí)研發(fā)，3小時(shí)生產(chǎn)，24小時(shí)物流，30天下架”，以“快”為特色，把生產(chǎn)流水線(xiàn)的概念擴展至鞋服行業(yè)生態(tài)鏈。

　　這就要求我們有極強的市場(chǎng)敏感性，既要配合整個(gè)運營(yíng)生態(tài)鏈“快”的要求大幅縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，同時(shí)要保證產(chǎn)品質(zhì)量，從源頭確保品牌的正面形象。此外，要實(shí)現“時(shí)尚流水線(xiàn)”暢通運行，離不開(kāi)物流系統支撐，要大幅提升產(chǎn)品的流通速度。

　　記者：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期縮短，涉及諸多環(huán)節，奧康如何做到這一點(diǎn)?

　　王振滔：2010年5月，我們成立了奧康科技文獻服務(wù)站，提高信息搜集、歸納、整合能力;同時(shí)，奧康建立了面積達到8000平方米的“高科技數字化研發(fā)中心”，對所有的設備進(jìn)行數字化管理，從2D提升到3D，所有操作都在電腦中進(jìn)行，操作需求可以瞬間完成。在研發(fā)方面，2002年奧康設立了兩個(gè)鞋樣設計中心，2006年奧康成立東莞國際研發(fā)中心，2007年奧康成立中國首家鞋類(lèi)企業(yè)綜合性科技研究院——奧康鞋類(lèi)科技研究院，現已成為“國字號”的研發(fā)機構。

　　記者：快時(shí)尚對產(chǎn)品生產(chǎn)提出了更高的要求，目前奧康的供應商情況是怎樣的?如何實(shí)現供應與生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)的有機配合?

　　王振滔：目前，奧康有上游供應商近百家、下游合作商數千家。這樣一個(gè)龐大的產(chǎn)業(yè)系統，任何一個(gè)合作商和一個(gè)環(huán)節，都會(huì )影響產(chǎn)品品質(zhì)和品牌塑造。為此，奧康會(huì )持續不斷地在提升產(chǎn)業(yè)鏈的整體質(zhì)量上下功夫，會(huì )相繼出臺系列措施，提高原材料采購、皮料規格、環(huán)保檢測等標準，同時(shí)對下游合作商提高塑造品牌的要求。只有通過(guò)鏈條的總體提升，才能提升核心競爭力，讓品牌更加強大，并且持久地強大下去。

　　奧康還將進(jìn)一步整合全球供應商資源，實(shí)現生產(chǎn)全球化;建立國際化生產(chǎn)車(chē)間，將員工變成制鞋工程師;整合設備、人員、資源，以“自動(dòng)化”代替“人工化”。奧康將像波音公司組裝飛機、寶馬公司組裝汽車(chē)一樣，通過(guò)整合從制造走向“智造”，大大縮短鞋子從車(chē)間到賣(mài)場(chǎng)時(shí)間的同時(shí)，提升制鞋品質(zhì)。

　　奧康將通過(guò)整合產(chǎn)業(yè)鏈，把資源變成資本，最終實(shí)現整體走出去。我們會(huì )合理利用國內、國外兩種資源和兩個(gè)市場(chǎng)，向發(fā)達國家輸出品牌，做強產(chǎn)業(yè)，而在東南亞等欠發(fā)達地區，我們要建立渠道，做強供應體系，通過(guò)多元化的良性互動(dòng)，支撐奧康品牌發(fā)展。

　　記者：超快運營(yíng)還需要物流系統支撐，奧康為此做了哪些準備?

　　王振滔：為了實(shí)現“像賣(mài)鮮魚(yú)一樣賣(mài)鞋子”的物流速度，奧康將進(jìn)行信息化物流建設，計劃三年內在中國各地建立六大物流中心，以六大物流中心整合多品牌資源帶動(dòng)七大區域。物流中心未來(lái)的功能是訂貨、生產(chǎn)、配貨一條龍，要形成2-3小時(shí)銷(xiāo)售配貨圈，各區域銷(xiāo)售公司只做管理，沒(méi)有倉庫和庫存，而是把倉庫設立在終端，通過(guò)快速物流實(shí)現效益的快速提升。溫州總部和上海、廣東物流中心正在籌建中，武漢、北京、沈陽(yáng)物流中心列在明年的名單上。

　　記者：你如何看待中國鞋服品牌如今面對的挑戰和機遇?

　　王振滔：挑戰是隨著(zhù)國外知名品牌的進(jìn)入與新興品牌的崛起，國內鞋服競爭愈加激烈，本輪消費周期調整也將推動(dòng)行業(yè)洗牌，一些研發(fā)投入少、品牌建設和渠道能力弱的企業(yè)發(fā)展的難度加大，促使鞋服行業(yè)集中度提升。機遇在于，目前國內市場(chǎng)潛力仍然很大，未來(lái)城鎮化會(huì )帶來(lái)更多的機會(huì )，而隨著(zhù)消費升級和消費水平提高，對優(yōu)質(zhì)品牌和優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的需求會(huì )越來(lái)越大，產(chǎn)業(yè)的品牌集中度會(huì )越來(lái)越高，這是品牌整合、擴張、并購的好時(shí)機。