美特斯邦威創(chuàng )始人周成建正在解決公司慣性帶來(lái)的轉型難題。

      剛過(guò)完元旦，美特斯邦威的全體員工收到消息，今年沒(méi)有年終獎。往年美特斯邦威的年終獎是三個(gè)月的薪水。雖然員工都知道，今年公司的效益不好，但是，這個(gè)消息還是令人沮喪。很多人開(kāi)始抱怨：“還不如被裁員了呢�！�

      當時(shí)美特斯邦威的裁員已經(jīng)裁到第二批了。在美特斯邦威上�？禈驏|路的辦公樓里，有很多“離職員工退職手續辦理流程”的牌子。第一次裁員是從2012年12月底開(kāi)始的，裁了1000人左右。被裁掉員工得到了N+1的賠償，也就是工作年限加1乘以月薪。

      “裁員規模不到公司員工總數的7%，在N+1的賠償方案中，N沒(méi)有設置上限�！泵捞厮拱钔�公關(guān)負責人余進(jìn)對《第一財經(jīng)周刊》說(shuō)。

      在美特斯邦威總部大樓旁邊，有幾個(gè)公司的倉庫里正在打折銷(xiāo)售庫存，折扣很低，基本都在3折以下，一件羽絨服只需要100多元。從吊牌上看，有些衣服是十年前生產(chǎn)的。這次打折銷(xiāo)售已經(jīng)持續了兩個(gè)多月，這也是美特斯邦威從1995年成立以來(lái)，最長(cháng)時(shí)間的一次打折銷(xiāo)售。

      打折銷(xiāo)售對品牌是有傷害的。但是，面對著(zhù)庫存，美特斯邦威似乎也沒(méi)有什么更好的辦法。2012年初，申銀萬(wàn)國證券發(fā)布的報告稱(chēng)，美特斯邦威2011年底存貨達到25億元規模。

      庫存并不是美特斯邦威一個(gè)企業(yè)的問(wèn)題，2012年整個(gè)國內服裝行業(yè)都遇到了庫存的麻煩。服裝行業(yè)甚至流傳著(zhù)一個(gè)說(shuō)法：現在所有的服裝廠(chǎng)都停工，現有的庫存也可以賣(mài)3年。

      打折銷(xiāo)售的現場(chǎng)顧客并不多�！耙郧凹词拐劭蹧](méi)有這么低，仍然是人擠人的，很多人從很遠的地方開(kāi)著(zhù)車(chē)來(lái)買(mǎi)；今年，似乎無(wú)論怎么打折，也不行了�！眰}庫現場(chǎng)的一位店員對《第一財經(jīng)周刊》說(shuō)。

      服裝行業(yè)內對于一家服裝企業(yè)應該有多少庫存，并沒(méi)有統一的認識�！艾F在都在說(shuō)服裝行業(yè)的庫存，庫存問(wèn)題到底是不是讓服裝行業(yè)無(wú)法翻身的噩夢(mèng)？我們認為庫存問(wèn)題不是最核心問(wèn)題，庫存已經(jīng)在那里了，只是基于大轉型期的一個(gè)階段性的問(wèn)題，而不是持續性的破壞力。真正影響到企業(yè)未來(lái)、健康、持續發(fā)展的，是品牌建設和供應鏈管理兩個(gè)核心�！庇噙M(jìn)對《第一財經(jīng)周刊》表示，對于一個(gè)年銷(xiāo)售額過(guò)百億、有5000家門(mén)店的企業(yè)來(lái)說(shuō)，存貨在15億元至18億元是正常的。

      余進(jìn)顯然更愿意將裁員和消化庫存視為美特斯邦威正在進(jìn)行的戰略轉型的一部分。不過(guò)這個(gè)轉型是完全被動(dòng)的。從1990年代末到2010年左右，中國的服裝行業(yè)經(jīng)歷了飛速的發(fā)展，有些年份美特斯邦威的凈利潤增長(cháng)達到了600%。從2010年開(kāi)始，一切都變了，美特斯邦威的存貨規模從當年年初的9億元人民幣猛然增長(cháng)到年底的25.48億元人民幣。

      在2010年的財報中，美特斯邦威將庫存猛增歸因為“銷(xiāo)售規模的不斷擴大和設計款式的日益豐富；2010 年入冬較晚，冬裝銷(xiāo)售周期延后；應對年初的用工荒可能給供應鏈帶來(lái)的沖擊，公司提前安排了2011年貨品入庫”。

      對美特斯邦威來(lái)說(shuō)，不正常的也許是凈利潤的下滑。據其2012年第三季度的年報預測，2012年度的整體利潤將同比最多下滑30%。美特斯邦威將利潤下滑歸因為“受宏觀(guān)經(jīng)濟影響，加盟商秋冬提貨減少，公司整體收入增長(cháng)放緩，而人力、租金等持續上漲”。

      這一切最直接的表現，就是庫存。庫存產(chǎn)生的原因，無(wú)非是生產(chǎn)多了，或者賣(mài)少了。生產(chǎn)多了是對于市場(chǎng)的判斷不對，而賣(mài)少了則意味著(zhù)設計的服裝消費者不喜歡，不能滿(mǎn)足消費者的需求。而這兩者都和美特斯邦威背后的機制有關(guān)。

      1995年，周成建在溫州用400萬(wàn)元創(chuàng )建美特斯邦威。在創(chuàng )建之初，周成建發(fā)現，國內服裝產(chǎn)業(yè)已經(jīng)產(chǎn)能過(guò)剩，只要有機構能把衣服賣(mài)出去，大批工廠(chǎng)都會(huì )愿意為之代工。當時(shí)他沒(méi)有把這些錢(qián)拿去建服裝廠(chǎng)和開(kāi)店，而是用來(lái)做品牌。這種做法，在當時(shí)的溫州，被看做是一個(gè)巨大的創(chuàng )新。溫州是一個(gè)有制造業(yè)傳統的城市，1990年代，當地人有錢(qián)了就會(huì )拿去建工廠(chǎng)。

      后來(lái)，周成建發(fā)現美特斯邦威的模式和耐克非常像，這種模式在當時(shí)有一個(gè)流行的名字，叫“輕公司”。于是他堅定了把虛擬經(jīng)營(yíng)作為美特斯邦威發(fā)展的思路：將成衣生產(chǎn)和銷(xiāo)售兩大環(huán)節外包，公司手上僅留著(zhù)最核心的部分，包括產(chǎn)品設計、品牌推廣和少量的直營(yíng)店面。

      因為剛開(kāi)始直營(yíng)店非常少，擴張和銷(xiāo)售都要依靠加盟商，所以訂貨會(huì )成了所有工作的核心。美特斯邦威每年開(kāi)四次訂貨會(huì )，開(kāi)會(huì )時(shí)間通常在服飾上市前6到8個(gè)月，比如現在，美特斯邦威就在準備今年秋季服裝的訂貨會(huì )。訂貨會(huì )一般開(kāi)2到4周，參加的人有加盟商和公司高管。

      在訂貨會(huì )上，美特斯邦威會(huì )展示100多名設計師設計出來(lái)的服裝款式，然后由加盟商來(lái)決定，生產(chǎn)哪些款式，以及每個(gè)款式和每個(gè)型號生產(chǎn)多少。加盟商會(huì )報出每款衣服自己要多少件，所有加盟商都喜歡的設計就被稱(chēng)為“英雄單品”，這些就成為了下一季主推的款式。每個(gè)加盟商報的數據基本就是未來(lái)他會(huì )買(mǎi)下的服裝的數量。