這意味著(zhù)服裝的生產(chǎn)計劃和款式設計的權力掌握在加盟商的手中。
這個(gè)模式的好處是風(fēng)險由加盟商承擔—款式和數量都由經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)決定,他們需要拿現金購買(mǎi)自己定下來(lái)的服裝。而且根據美特斯邦威的要求,加盟商需要簽訂一個(gè)3年的協(xié)議,每年的提貨量必須有25%的增長(cháng)幅度。
美特斯邦威的服裝是先由加盟商訂貨,然后美特斯邦威再生產(chǎn)的,理論上這樣的模式不應該產(chǎn)生庫存。但是,從1990年代末到2010年,市場(chǎng)快速增長(cháng),美特斯邦威和加盟商已經(jīng)形成了快速增長(cháng)的習慣。每年美特斯邦威董事會(huì )和財務(wù)部門(mén)都會(huì )制定一個(gè)增長(cháng)30%的目標,然后按照這個(gè)生產(chǎn)。
在服裝銷(xiāo)量大幅上漲的年份,這樣做看上去沒(méi)有任何問(wèn)題,從美特斯邦威到加盟商,都賺到了錢(qián),即使有一些衣服沒(méi)有賣(mài)出去,在巨額的利潤面前,也是微不足道的。這種方式使得美特斯邦威迅速擴張,2008年公司在深圳交易所A股上市,周成建也在2008年的福布斯中國富豪榜上排名第五位。
但隨著(zhù)市場(chǎng)放緩,美特斯邦威冒進(jìn)的生產(chǎn)計劃就開(kāi)始出問(wèn)題了,這些年又出現了加盟商出逃的情況,庫存于是就開(kāi)始猛增!拔覀円郧懊磕甓际30%以上的增長(cháng),人力資源、生產(chǎn)計劃都是按照30%的增長(cháng)做的,我們已經(jīng)認識到市場(chǎng)可能發(fā)生的變化,但企業(yè)運作是有慣性的!泵捞厮拱钔P(guān)負責人余進(jìn)稱(chēng),公司已經(jīng)看到了問(wèn)題所在,也在進(jìn)行相應的調整,而調整的方向就是ZARA。
在大部分情況下,美特斯邦威和ZARA之間,并不存在直接的競爭關(guān)系,而只是模仿者和被模仿者的關(guān)系。之前,周成建就提出過(guò)要學(xué)習ZARA,他找到了ZARA在中國的代工廠(chǎng)來(lái)為美特斯邦威代工,以學(xué)習ZARA的經(jīng)驗。
實(shí)際上,美特斯邦威在中國消費者還沒(méi)有接觸到ZARA的時(shí)候,對它就很熟悉了。一位美特斯邦威設計師告訴《第一財經(jīng)周刊》,他們每年會(huì )去歐洲、日韓和香港購買(mǎi)服裝款式,回來(lái)之后再進(jìn)行適當的修改,就成了美特斯邦威的新款。其中ZARA是一個(gè)重要的模仿對象。
“你會(huì )看到美特斯邦威、森馬、班尼路每年都有一些服裝款式差不多,因為都是從同一家買(mǎi)的款。比如ZARA和Mango!彼f(shuō)。
與美特斯邦威每年4次訂貨會(huì )的模式不同,ZARA這樣的快時(shí)尚品牌是少量生產(chǎn)、迅速更新,每?jì)芍軙?huì )更新一批產(chǎn)品,然后將沒(méi)有賣(mài)掉的產(chǎn)品迅速打折銷(xiāo)售;中國服裝企業(yè)傾向于大量生產(chǎn),以3個(gè)月為周期來(lái)更新產(chǎn)品。
ZARA有一套完整的“買(mǎi)手制”,這些買(mǎi)手大都是時(shí)尚業(yè)的資深從業(yè)人員,他們常年參加各大時(shí)裝周,從中了解最新的時(shí)尚趨勢和時(shí)尚元素,并將這些信息反饋到ZARA的設計部門(mén),指導設計。相比來(lái)說(shuō),美特斯邦威只是每年派設計師去歐洲、日韓和香港買(mǎi)兩次服裝。
由于布料的生產(chǎn)時(shí)間很長(cháng),服裝的生產(chǎn)周期通常是60天至80天。如果一些服裝出現了熱銷(xiāo),真的成為了“英雄單品”,這個(gè)時(shí)候再補貨就來(lái)不及了,在下一季的服裝到來(lái)之前,門(mén)店就要可能面臨無(wú)貨可賣(mài)的情況。所以,中國的服裝企業(yè)傾向于多生產(chǎn)一些,加盟商也傾向于多拿一些貨,因為實(shí)在賣(mài)不掉,還可以打折銷(xiāo)售。但是,這兩年的銷(xiāo)售情況比較差,所以整個(gè)行業(yè)都形成了很多庫存。
而ZARA在兩周之后就會(huì )發(fā)來(lái)一批新的服裝,不會(huì )面臨斷貨的可能性。按照美特斯邦威的理解方式,ZARA這樣的企業(yè)就像是每天都在開(kāi)訂貨會(huì )。
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