一直將優(yōu)衣庫作為學(xué)習和競爭對手的凡客誠品，2013年又把目光投向ZARA等快時(shí)尚。陳年希望凡客打造兩條供應鏈，分別對應消費者對大量基本款和多款少量的時(shí)尚款的需求，做中國的“優(yōu)衣庫+ZARA”。

　　2012年，線(xiàn)下服裝業(yè)整體陷入銷(xiāo)售停滯且庫存多的困境。去年上半年，包括安踏、361度、特步等在內的國內42家上市服裝紡織企業(yè)存貨總量高達483億元。直到2012年底，李寧還在清理庫存，一次性投入14億元到18億元，以抵消應收賬款方式，回購渠道庫存。

　　經(jīng)過(guò)一年的管理改革，凡客則在2012年的第四季度實(shí)現盈利。陳年說(shuō)他突然認識到，只要回到品牌常識——時(shí)尚品牌經(jīng)營(yíng)之道的常識、用庫存周轉效率來(lái)平衡規模和利潤的常識——凡客就可擺脫電子商務(wù)的魔咒，既可得規模，又可得利潤。

　　2012年秋天，在集中拜訪(fǎng)了安踏、森馬和九牧王等傳統服裝品牌廠(chǎng)商之后，陳年意識到供應鏈效率優(yōu)化的重要。很快，凡客供應商數量從200家砍到100家，優(yōu)質(zhì)供應商集中在了杭州、廣州、北京三地，同時(shí)增加了速度快成本低的小型供應商。

　　陳年認為，對于一個(gè)時(shí)尚服裝品牌來(lái)說(shuō)，庫存周轉率非常重要，“即使有好利潤，庫存周轉這個(gè)問(wèn)題解決不了都是扯淡，這是服裝業(yè)最大的問(wèn)題�！狈部鸵舱�在向傳統品牌服裝企業(yè)的運營(yíng)思路轉變：有效控制供應鏈，成立數據中心以建立環(huán)形的信息反饋機制，以消費為導向，根據數據定產(chǎn)定量，最終讓庫存周轉達到最快。這也是優(yōu)衣庫、H&M和ZARA等規�；瘯r(shí)尚服裝品牌的成功模式。

　　1月21日，凡客時(shí)尚女裝頻道上線(xiàn)。凡客過(guò)去的學(xué)習對象是優(yōu)衣庫，以生產(chǎn)大量的基本款服裝為主，而這次女裝頻道學(xué)習的是H&M、ZARA、TOPSHOP等國際快時(shí)尚女裝品牌：設計時(shí)尚，反應快速，多款少量，客單價(jià)也相應提升。

　　凡客試圖形成優(yōu)衣庫+H&M或ZARA的模式，在2013年重點(diǎn)打造兩條供應鏈：以基本款服飾生產(chǎn)為主的低成本、大規模供應鏈，和以多款少量、快時(shí)尚風(fēng)格服飾生產(chǎn)為主的快速反應供應鏈。

　　去年凡客的架構調整為新模式和供應鏈的快速建立提供了可能。陳年說(shuō)，12個(gè)事業(yè)部就如12個(gè)獨立公司，各個(gè)事業(yè)部都有自己的生產(chǎn)中心和供應商，抽出不同事業(yè)部運營(yíng)兩條供應鏈即可，不必擔心左右手互搏。

　　目前，凡客整體庫存周轉天數從三個(gè)月以上降到了不足30天，2012年四季度達到了16天。據了解，國內服裝企業(yè)的平均庫存周轉天數為185 天，以控制供應鏈速度著(zhù)稱(chēng)的ZARA，完成一個(gè)供應鏈的周轉需要15天左右。

　　陳年認為自己找到了一條可持續盈利的模式。這一模式將規避與天貓、京東、蘇寧易購等大平臺發(fā)生直接競爭，同時(shí)其前期由大資本和大量便宜流量促成的平臺規模，又能帶動(dòng)其品牌放量。在公開(kāi)場(chǎng)合，陳年亦不再強調自己是一家電子商務(wù)公司，他認為，凡客首先應是品牌公司，其次才是互聯(lián)網(wǎng)公司。

　　2013年，陳年重新對凡客進(jìn)行品牌定位：時(shí)尚、高性?xún)r(jià)比、服務(wù)好，在此基礎之上，以高庫存周轉率為第一訴求，再依據產(chǎn)品特性，形成不同的供應鏈管理模式。