思捷過(guò)去4年的表現實(shí)在令人失望。純利由2008年高峰時(shí)的港幣64.5億元，開(kāi)始以每年雙位數的幅度倒退，,2011年更大幅倒退98%至7,900萬(wàn)元。 

      公司為了救亡，在2011年9月開(kāi)始進(jìn)行為期大約5年的轉型計劃，動(dòng)用資金大約180億元，其中70億元作長(cháng)遠投資，115億元用于業(yè)務(wù)營(yíng)運。工作包括重塑品牌形象的宣傳工作，在巴黎設立潮流部，專(zhuān)賣(mài)服務(wù)中國市場(chǎng)的設計中心，增設采購辦事處節省成本，翻新零售店，和加強批發(fā)業(yè)務(wù)等。 

      8月7日思捷公布以年薪高達425萬(wàn)歐元，聘請了Zara的高層管理人員馬丁內斯(Jose Manuel Martinez Gutierrez)，來(lái)?yè)�任集團行政總裁。他曾擔任Zara品牌駐北歐地區之區域經(jīng)理， 全權負責地區的銷(xiāo)售，有關(guān)業(yè)務(wù)營(yíng)運和業(yè)務(wù)的盈利表現。思捷董事會(huì )認為馬丁內斯擁有營(yíng)運、分銷(xiāo)及物流經(jīng)驗，對公司將大有幫助。 

      究竟馬丁內斯的經(jīng)驗是否可以帶領(lǐng)思捷，走出困境，再創(chuàng )高峰？那我們要先為思捷診斷一下，它出了什麼毛病。 

      思捷的品牌Esprit形象老化，跟不上社會(huì )消費潮流的變化，給年輕消費者「暮氣沉沉」的感覺(jué)。中端的定位和時(shí)代的潮流格格不入。因為消費者覺(jué)得它的產(chǎn)品設計老化、款式單一，無(wú)法滿(mǎn)足消費者多樣化的需求。另一方面，思捷忽略了供應鏈的問(wèn)題�？蛻�(hù)需要3個(gè)月前訂貨，比對手長(cháng)兩倍時(shí)間。供應鏈效率低造成存貨累積，導致資金回籠速度慢，大大消弱競爭力。 

      另一邊廂，思捷的對手Zara經(jīng)營(yíng)手法就配合了市場(chǎng)的環(huán)境。首先，Zara定位清晰，從一開(kāi)始便把品牌定位在「 一流的時(shí)尚、二流的品質(zhì)、三流的價(jià)格」，而且每一款產(chǎn)品的數量都不大，即使暢銷(xiāo)款式也保持限量供應，款多量少，一件衣服在店里停留的時(shí)間往往不超過(guò)四周，反過(guò)來(lái)催促消費者盡快做出購買(mǎi)決定。

      Zara根據市場(chǎng)情報，決定停產(chǎn)某些服飾，并針對熱門(mén)商品，進(jìn)行改款、改色，推出改良款式。設計部門(mén)每年平均推出2萬(wàn)多種新款設計，是競爭對手的三倍。為了追求速度，代工廠(chǎng)一半以上都在總部鄰近地區。物流效率極高，一星期出貨260萬(wàn)件�？蛻�(hù)向Zara訂貨，不用30天，貨就會(huì )送到來(lái)。

思捷給對手趕過(guò)的原因，主要是品牌形象和供應鏈管理上出了問(wèn)題。公司副主席鄭明訓指出，新任行政總裁馬丁內斯9月中旬后上任，將研究轉型計劃是否作出微調，但相信不會(huì )有大變動(dòng)。如果馬丁內斯能夠把Zara在供應鏈的成功經(jīng)驗應用在思捷，相信思捷有機會(huì )走出目前的困境。到時(shí)消費者也可以有多一個(gè)購買(mǎi)的選擇。