奧康集團高薪引入國外技師常駐企業(yè)。

      在沒(méi)有下雨前，就修繕好門(mén)窗；在絕大多數企業(yè)仍感覺(jué)“暖意融融”時(shí)，就堅持備好過(guò)冬的“棉衣”——這樸素的道理，奧康集團早在這輪金融危機到來(lái)之前，就做到了。

　　未雨綢繆，防患于未然；而非臨渴掘井，臨陣磨槍。這成為溫州鞋業(yè)龍頭奧康集團為自己贏(yíng)得經(jīng)濟寒冬里難得的暖意的“制勝之策”。

　　據“奧康國際”的公開(kāi)數據顯示，該公司去年前三季度營(yíng)收、凈利潤和扣非后凈利潤分別同比增長(cháng)21.62%、18.75%和37.68%；而且更為可貴的是，其去年第三季度凈利潤同比增長(cháng)38.86%，遠高于營(yíng)收的增長(cháng)。

　　“早醒三天，多活三年�！蓖跽裉线@樣總結道。

　　三件“棉衣”

　　先發(fā)御寒

　　王振滔口中的過(guò)冬“棉衣”有三件，一件是企業(yè)團隊建設，一件是反傾銷(xiāo)，還有一件是上市。

　　以時(shí)間來(lái)排序，勤練內功、鍛造優(yōu)秀的企業(yè)團隊，是奧康備下的第一件“棉衣”。早在2007年，奧康就斥資千萬(wàn)元創(chuàng )辦了中國制鞋業(yè)首所企業(yè)大學(xué)——“奧康大學(xué)”。這所“沒(méi)有圍墻的企業(yè)大學(xué)”下設領(lǐng)導力學(xué)院、專(zhuān)賣(mài)管理學(xué)院、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)院和生產(chǎn)技術(shù)學(xué)院四個(gè)學(xué)院，更開(kāi)辦了中國制鞋業(yè)首個(gè)EMBA班。

　　在這所大學(xué)里，奧康培養出一大批高層管理人才、連鎖專(zhuān)賣(mài)精英、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人才、生產(chǎn)技術(shù)骨干以及儲備干部人才，對此，王振滔深有體會(huì )：“企業(yè)大學(xué)產(chǎn)生的威力，越是在企業(yè)發(fā)展后階段，越是明顯�！�

　　上市，是奧康備下的第二件“棉衣”。2008年開(kāi)始，奧康著(zhù)手籌備企業(yè)上市，到2012年正式掛牌，中間整整走了4年。

　　2012年4月26日，奧康國際正式登陸上海證券交易所主板市場(chǎng)，成為溫州獲批“金融綜合改革試驗區”后迎來(lái)的首家上市企業(yè)。上市帶來(lái)的最明顯的效果是融資成本低，企業(yè)發(fā)展沒(méi)有資金壓力。

　　而打贏(yíng)歐盟反傾銷(xiāo)這場(chǎng)戰役，則是今天讓奧康順利過(guò)冬的最厚實(shí)的一件“棉衣”。

　　2009年，歐盟在“日落復審”后宣布，將對中國皮鞋征收16.5%的高額反傾銷(xiāo)稅措施延長(cháng)15個(gè)月，在其他鞋企紛紛認敗時(shí)，奧康卻毅然選擇單兵作戰，一紙訴狀將歐盟委員會(huì )告上了歐盟高級法院。

　　2012年11月，事態(tài)出現戲劇性的大反轉，歐盟高院最終判決奧康勝訴，為奧康“馬拉松式”的抗辯之路畫(huà)上了完美句號，更使中國企業(yè)在國際貿易中的話(huà)語(yǔ)權和參與地位都得到提升。

　　對奧康自身來(lái)說(shuō)，奧康品牌幾乎是在一夜之間得到來(lái)自海內外的關(guān)注，不少來(lái)自歐洲、美國、日本的企業(yè)主動(dòng)向奧康遞出橄欖枝，洽談雙方合作事宜。去年，奧康與西班牙鞋業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)、PIKOLINOS公司簽訂了集團旗下男鞋品牌Martinelli的中國區域獨家分銷(xiāo)協(xié)議，協(xié)議初始期限5年。

　　落子長(cháng)遠

　　輸贏(yíng)皆“勝”

　　為什么會(huì )有如此深謀遠慮之策？王振滔想法很務(wù)實(shí)：“公司想做大做強，必須考慮長(cháng)遠�！�

　　以反傾銷(xiāo)為例�！半m然當時(shí)結果是出來(lái)了，但我認為這件事還沒(méi)見(jiàn)底，還值得一拼。而且，這場(chǎng)官司打下去，對奧康來(lái)說(shuō)，效果在后頭�！蓖跽裉险f(shuō)。

　　獨自扛起大旗全力沖擊歐盟反傾銷(xiāo)，雖然不乏為中國企業(yè)爭口氣的成分，但是，奧康從中收獲超乎想象：就算輸了，奧康也能從中提升企業(yè)國際化運作以及企業(yè)團隊的經(jīng)驗，并找到歐盟在行政與法律上的很多漏洞，為日后同類(lèi)事件做好準備；贏(yíng)了，奧康則借此一役直接將品牌知名度提升為美譽(yù)度，在行業(yè)內可以實(shí)現品牌影響力的先發(fā)制人。這也應了王振滔常說(shuō)的那句話(huà)：輸了是贏(yíng)，贏(yíng)了更是贏(yíng)。

　　事實(shí)上，經(jīng)過(guò)這場(chǎng)官司，奧康比其他企業(yè)更早地意識到，除了表面上的“輸贏(yíng)”帶來(lái)的知名度之外，更要去追求企業(yè)內在的美譽(yù)度。

　　在王振滔看來(lái)，企業(yè)要知名度不難，打個(gè)廣告就能讓人知道；難的是美譽(yù)度，這是需要三五十年甚至一輩子去做。但是，一旦有了美譽(yù)度，即使遇到冬天，企業(yè)也不會(huì )一夜之間就倒下。

　　所以，近年來(lái)，奧康踏踏實(shí)實(shí)走好發(fā)展的每一步，一點(diǎn)一滴地積攢企業(yè)的美譽(yù)度。

　　比如上市，“融資不是最重要的，最重要的是公司治理規范化�！蓖跽裉险f(shuō)。在改革開(kāi)放的初期，企業(yè)規范是找死；但市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展至今，還不規范企業(yè)行為，就是等死。

　　再比如改變合作方式，奧康正從原來(lái)的OEM(貼牌代工生產(chǎn))，到ODM(原始設計商)，到現在的OBM(代工廠(chǎng)經(jīng)營(yíng)自有品牌)，一步步往上升。

　　雖然OBM要求有完善的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )作支撐，渠道建設的費用很大，花費的精力也遠比做OEM和ODM高，但是，王振滔給記者打了個(gè)比方：“OEM就是別人給什么訂單就做什么，是兒子；ODM是我這里開(kāi)發(fā)、你來(lái)下單，是爸爸；OBM就是自有品牌輸出，是爺爺�！睆钠髽I(yè)長(cháng)遠發(fā)展的角度來(lái)看，必須打響品牌、做強品牌，而不能一味“為他人做嫁衣裳”。

　　當前，在目前依舊寒意逼人的經(jīng)濟寒冬里，王振滔率領(lǐng)的奧康團隊已經(jīng)在為春天的來(lái)臨布局。

　　“今年的重頭戲，是借船出海�！蓖跽裉险f(shuō)，現在正是歐美經(jīng)濟低迷的時(shí)候，對中國優(yōu)質(zhì)的企業(yè)來(lái)說(shuō)是海外并購最好的時(shí)機。

　　記者手記：

　　未雨綢繆，其實(shí)只是做事的時(shí)間上先與后的區別。但這區別，有時(shí)候看似很細微，結果卻可能是天壤之別。這就是著(zhù)名的“細微邊界法則”。

　　這個(gè)法則在經(jīng)濟領(lǐng)域表現尤其突出：企業(yè)間在對市場(chǎng)反應速度上的細微差距，可能導致利潤率上的天壤之別，即所謂“失之毫厘，差之千里”。有時(shí)只需比競爭對手快一步，就能成功攫取市場(chǎng)。

　　在溫州，盡管經(jīng)濟整體形勢寒意侵人，但奧康等溫企憑借先發(fā)之舉，快行一步，所以也能成功贏(yíng)得這個(gè)寒冬里的暖意。

　　退而自省。在這輪寒冬來(lái)臨之前，是不是絕大多數溫企做到了未雨綢繆搶先一步呢？現在面臨困境的企業(yè)，是不是因為在當初對產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的時(shí)機把握不夠及時(shí)呢？

　　時(shí)不我待。希望更多的溫企能在這個(gè)寒冬蓄積能量，立足自身多多思考可行的先發(fā)之舉，去迎接下一個(gè)春天里的廣闊天地。