2008年我曾去實(shí)地走訪(fǎng)，并撰寫(xiě)了關(guān)于奧康的家族企業(yè)管理案例。在訪(fǎng)談中，我強烈感受到奧康老總王振滔對于絕對控股的重視，這與紅蜻蜓的錢(qián)金波形成鮮明對比。王與錢(qián)本是學(xué)木匠的師兄弟，1989年共同創(chuàng )立溫州奧林鞋業(yè)，生意蒸蒸日上。最終，由于雙方都有不少家族成員介入經(jīng)營(yíng)，理念難以協(xié)調，在1994年選擇分手：王振滔創(chuàng )辦奧康，而錢(qián)金波成立了紅蜻蜓。  

　　奧康和紅蜻蜓“本是同根生”，但雙方的股權結構和發(fā)展路徑卻相當不同。王振滔經(jīng)歷分家后， 痛感股權分散之弊，堅持公司全部股份歸屬他一人。他發(fā)明了一種類(lèi)似干股的“期權”模式，用來(lái)激勵管理層。奧康的“期權”不是公司股份，有分紅權但不享受股東權利。股權的集中保證了王振滔的絕對控制，當年訪(fǎng)談時(shí)他談到，“股權應該非常集中，不能再分散，否則不利于決策，不利于企業(yè)的發(fā)展，而且弄不好會(huì )給企業(yè)帶來(lái)一些根本性的危機，帶來(lái)一些動(dòng)蕩�！�  

　　錢(qián)金波的理念截然相反，他更愿意匯聚親戚朋友的力量， 讓大家參股共謀發(fā)展。到2007年紅蜻蜓的股東從創(chuàng )業(yè)之初的4個(gè)增加到14個(gè)，這期間錢(qián)的股權被不斷稀釋至不再控股。  

　　奧康和紅蜻蜓選擇的股權結構雖不同，但在2007年前，兩家的發(fā)展卻都不錯，可見(jiàn)股權結構并非家族企業(yè)成敗的唯一因素。但2007年5月23日是個(gè)分水嶺，百麗在香港掛牌上市，成為中國最大的女鞋零售商。上市后百麗接連收購了妙麗與森達等品牌，市場(chǎng)占有率攀升到21.5%，在男女鞋市場(chǎng)的占有率都是第一位。  

　　百麗成為公眾公司的發(fā)展模式對于那些堅守家族企業(yè)傳統的經(jīng)營(yíng)者形成了巨大的“示范效應”。百麗的擴張對奧康等企業(yè)構成極大的威脅，其不但旗下?lián)碛邪冫�、天美意、思加圖、真美詩(shī)等八個(gè)鞋類(lèi)品牌，同時(shí)也是耐克、阿迪達斯在中國最大的運動(dòng)鞋分銷(xiāo)商。  

　　即使是這樣，在我們2008年的談話(huà)中，王振滔仍對上市頗有顧慮，因為這將意味著(zhù)打破原有100%的股權結構。而在1995年到2007年，股權集中的優(yōu)勢是明顯的。比如，正因為王有100%股權，他可以通過(guò)“杯酒釋兵權”的方法，在2001年通過(guò)一頓飯勸退幾乎所有家族成員，實(shí)現管理的專(zhuān)業(yè)化。  

　　但是，2007年以后這種股權結構的弊端越來(lái)越明顯了：開(kāi)高管會(huì )議時(shí)不少人不敢發(fā)表真實(shí)想法，企業(yè)決策的重任完全落在王振滔一人身上，以至于他感慨地說(shuō)，之所以要不斷去商學(xué)院讀書(shū)充電，是因為企業(yè)只有靠我一個(gè)人去想明白。2008年時(shí)，有些高層私下對這種決策機制表示了擔憂(yōu)，對包括多品牌等戰略表示不解，對沒(méi)有任何的股權激勵表示無(wú)奈。  

　　三年多之后，奧康終于上市了! 我仿佛能聽(tīng)到高管們的歡呼。從之前的不愿上市，到現在擁抱資本市場(chǎng)，成為公眾公司，奧康經(jīng)歷了民營(yíng)企業(yè)的幾個(gè)典型發(fā)展階段，可謂家族企業(yè)社會(huì )化的樣板。  
　　首先，初創(chuàng )階段的管理家族化。在創(chuàng )業(yè)初期，家族成員可以擰成一股繩，相對不計較利益得失，讓企業(yè)迅速完成原始積累。但隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展和外來(lái)人員的加入，家族企業(yè)的一些弊端也不可避免地顯露出來(lái)。  

　　其次，發(fā)展階段的經(jīng)理人職業(yè)化。在創(chuàng )業(yè)初期，家族企業(yè)可以用很低的成本迅速集合家族的力量，在短時(shí)間內實(shí)現快速發(fā)展。但當企業(yè)發(fā)展到一定程度時(shí)，則要打破家族式管理模式，吸引更多的優(yōu)秀人才來(lái)到企業(yè)。這一點(diǎn)上，奧康用杯酒釋兵權做到了，而在紅蜻蜓，錢(qián)金波逐漸讓所有股東退出經(jīng)營(yíng)層面，進(jìn)入董事會(huì )，只負責宏觀(guān)戰略決策。  

　　最后，成熟階段的股權社會(huì )化。奧康從一個(gè)100%個(gè)人控制的企業(yè)，經(jīng)歷了不愿上市的彷徨，最終在市場(chǎng)競爭的壓力下，走向上市之路。效果雖然還言之過(guò)早，但對于一批同類(lèi)型的民營(yíng)企業(yè)，將引發(fā)思考。比如，原來(lái)就股權更分散、更社會(huì )化的紅蜻蜓，又將何去何從呢?