這家公司決定不再對這樣的管理層過(guò)于寬容。

　　同樣，公司內部充斥著(zhù)不少懶散的老員工，習慣彼此間稱(chēng)兄道弟，認準公司不會(huì )對自己下手，越來(lái)越缺乏責任感。有一次，一個(gè)負責門(mén)店運營(yíng)的管理者把門(mén)店內鞋托的方向給設計錯了。按道理，鞋托的方向必須有個(gè)傾斜方向，才能放置樣鞋，樣鞋一般展示的是左腳那只；但那一次，所有鞋托的傾斜方向都錯了，只能放右腳的鞋。原本那批樣鞋浪費了不說(shuō)，還耽誤了上新品的時(shí)間�！俺隽诉@么大一個(gè)問(wèn)題，最多就是內部檢討一下，大不了罰點(diǎn)錢(qián)�！边@些人現在成了裁員的重點(diǎn)對象。

　　那些之前高薪聘請的外部職業(yè)經(jīng)理人現在看起來(lái)也物非所值，他們并沒(méi)有帶給公司管理和文化真正的改變。用高薪聘請來(lái)自跨國公司的職業(yè)經(jīng)理人是李寧的想法，他作為創(chuàng )始人，一直在致力于“去家族化”，試圖擺脫自己對公司和品牌的影響—盡管這很難，2008年的奧運會(huì )反而加深了這一影響。

　　但這個(gè)做法卻屢屢受挫。那些外來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人總是被認為與李寧的文化和價(jià)值觀(guān)格格不入。他們帶來(lái)的耐克、阿迪達斯的模式及改革沒(méi)有在李寧得到認同。幾年前，一名外來(lái)高級經(jīng)理人試圖推翻李寧現有的設計，認為運動(dòng)服不應該都是黑白灰，而欲加入更多色彩，注入更多休閑風(fēng)，這個(gè)被認為“走得太遠”的改革最終沒(méi)有執行，這位高管也就此離去。這樣的故事在過(guò)去幾年發(fā)生了許多次，他們除了被認為“經(jīng)驗不足”外，其高薪也造成了很多李寧老員工心理上的不滿(mǎn)。

　　張志勇否定了公司對外部高級人員多年較大比例的直接使用的做法，認為這是對現有人員的一種沖擊。他認為正是這一點(diǎn)造成了公司內部文化的缺失。

　　這場(chǎng)重新反思的運動(dòng)把李寧公司既有的文化翻了個(gè)底朝天。更多的怪現象不斷被發(fā)掘出來(lái)，你甚至很難相信其中一些現象會(huì )發(fā)生在一家完全要“自食其力”的民營(yíng)上市公司身上，以為自己穿越時(shí)光來(lái)到了一家1980年代的中國國有企業(yè)。

　　公司的管理一度似乎陷入了一種無(wú)序狀態(tài)。比如，即便公司的伙食不錯，大家還是熱衷于開(kāi)車(chē)出去覓食，而且所有餐費都由公司承擔，“只要你寫(xiě)上‘業(yè)務(wù)交流’，根本沒(méi)有人查這筆錢(qián)的用處”。甚至還出現了去外地出差而不用填寫(xiě)任何申請單的現象，“誰(shuí)也不知道這個(gè)人上哪兒去了”。不同部門(mén)的員工到同一個(gè)目的地出差，訂的航班即便只相差十幾分鐘，也不將行程合并到一起，他們分別預訂兩部負責接送的采購車(chē)，每部得花上400元。

　　就在前不久，一位級別并不高的品牌部員工因為收受回扣被內部查處，直至被公司起訴。從2011年至今，像這樣因為拿回扣被公司辭退的員工，有三四例�！凹墑e非常低的人也能操縱很多資源，這很可怕�！币幻�在職員工說(shuō)。

　　你能從許多小細節看到這家公司的高昂管理成本從何而來(lái)。產(chǎn)品部門(mén)的人每個(gè)季度都要上北歐出差考察，每次出差的人數都不少，而其中有很多溝通和學(xué)習本可以用互聯(lián)網(wǎng)、視頻電話(huà)等其它方式來(lái)替代。更夸張的例子是2011年倫敦舉辦羽毛球世錦賽時(shí)，很多與此有關(guān)無(wú)關(guān)的人員都前去出差；而2011年廣東亞運會(huì )、2009年廈門(mén)市運動(dòng)會(huì )舉行時(shí)，連財務(wù)部門(mén)員工都跟著(zhù)同行，因為“沒(méi)什么機會(huì )出差，也要出去看看”。

　　那位受訪(fǎng)的在職員工提到，過(guò)去年景好的時(shí)候，一些員工出差甚至會(huì )帶上家屬一塊出國�，F在，這一行為已經(jīng)被嚴格制止—今年倫敦奧運會(huì )，李寧已經(jīng)開(kāi)始嚴控前去考察的人數。

　　在“當責”的問(wèn)題上，IT和HR成了被指責的焦點(diǎn)。這兩個(gè)部門(mén)把許多工作外包給外部合作機構，公司里有10多個(gè)會(huì )議系統，這些系統常常被外包人員“一訂就一周”。但這些外部顧問(wèn)似乎沒(méi)有解決什么問(wèn)題，比如IT部門(mén)沒(méi)有給一些門(mén)店及時(shí)安裝和總部對接的終端系統，導致不能及時(shí)看到終端的銷(xiāo)售數據，經(jīng)常需要人工對證。

　　李寧公司現在要求各級管理層“按照自己的能力擔當責任，直接決策”，來(lái)削減越來(lái)越高昂的外部中介管理成本。

　　在十多年的發(fā)展過(guò)程中，李寧公司除了人員規模迅速膨脹之外，公司層級設置也不再扁平化。以市場(chǎng)部為例，過(guò)去，首席營(yíng)銷(xiāo)官(CMO)下級是品牌傳播總監，下面還設有門(mén)店設計總監，陳列總監和視覺(jué)總監，另外還有互動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)總監、戶(hù)外活動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)總監等頭銜，而每位總監下面還帶著(zhù)龐大的經(jīng)理隊伍。這些總監級別的部門(mén)正在被合并或取消，李寧公司希望通過(guò)削減職位層級的做法來(lái)提升溝通效率。

　　這涉及到一場(chǎng)大規模的組織架構調整。李寧公司的多個(gè)部門(mén)正在進(jìn)行重組，比如HR部門(mén)被打散成針對市場(chǎng)部、產(chǎn)品部等不同部門(mén)的不同單元—“BUHR”。以采購部門(mén)為例，當采購部需要招聘員工時(shí)，HR部門(mén)中對接采購部的BUHR負責聯(lián)系獵頭公司，并在招聘過(guò)程中讓采購部參與進(jìn)來(lái)。產(chǎn)品總監開(kāi)始負責起生產(chǎn)工作。從2011年底開(kāi)始，產(chǎn)品部除了負責產(chǎn)品的規劃、開(kāi)發(fā)和設計，還管理產(chǎn)品的生產(chǎn)線(xiàn)，目的是降低設計和生產(chǎn)部門(mén)間的溝通成本。

　　部門(mén)間溝通的不暢對公司銷(xiāo)售形成了威脅。在消費品行業(yè)，一款新品從研發(fā)設計到最終進(jìn)入市場(chǎng)，需要各部門(mén)間通力配合。但長(cháng)期以來(lái)，李寧的銷(xiāo)售部和產(chǎn)品部都缺乏一個(gè)協(xié)調機制，各自站在自己的立場(chǎng)看問(wèn)題，都認為自己才真正主導市場(chǎng)—前者往往根據銷(xiāo)售經(jīng)驗判斷產(chǎn)品是否好賣(mài)，而后者則認為自己設計出的好產(chǎn)品沒(méi)有被及時(shí)推上市場(chǎng)。一個(gè)配合不暢的例子就是李寧公司在2008年推出的一款“囧鞋”，它曾在幾個(gè)一線(xiàn)城市賣(mài)到脫銷(xiāo)，網(wǎng)上價(jià)格被炒到幾倍以上，但最終還是因訂單預測問(wèn)題而錯過(guò)了大量上市銷(xiāo)售的機會(huì )。李寧公司認為通過(guò)改革可以消除部門(mén)間“掐架”的狀況。

　　雖然很舍得在總部人力上投資，李寧終端門(mén)店員工的收入卻處于行業(yè)一般水平，比阿迪達斯、耐克門(mén)店員工都低，導致一些有經(jīng)驗的導購離開(kāi)，直接影響終端銷(xiāo)售。在零售經(jīng)驗上，李寧本就不如競爭對手。一位曾參與李寧供應鏈整合項目的人士告訴《第一財經(jīng)周刊》，李寧對于終端門(mén)店員工的培訓并沒(méi)有那么重視，有些門(mén)店管理甚至非�；靵y：產(chǎn)品海報常年不換，庫存監控也不嚴格，很多門(mén)店的銷(xiāo)售情況也不能及時(shí)反饋至總部。

　　李寧公司并非沒(méi)有意識到這個(gè)問(wèn)題，2006年，它就啟動(dòng)了供應鏈整合項目，試圖提高終端銷(xiāo)售，但卻遲遲執行不到位，其主要精力仍撲在店面擴張上�！霸�本制定的目標是每年單店增長(cháng)在30%左右，但實(shí)際只有10%�！鄙鲜鋈耸空f(shuō)。

　　一旦將門(mén)店單店的問(wèn)題解決，李寧公司才能在門(mén)店擴張受到耐克、阿迪達斯下沉的威脅時(shí)，進(jìn)一步提高銷(xiāo)售收入。這才是實(shí)質(zhì)性的成長(cháng)所在，而不僅僅只停留在成本削減�！袄顚幰恢毙欧钶p資產(chǎn)，實(shí)質(zhì)上瓶頸在于如何解決終端費用上漲對產(chǎn)品贏(yíng)利能力和管理能力提高的要求。李寧在這方面的變革有一定舉動(dòng)，但還不夠清晰�！毙�服行業(yè)觀(guān)察者馬崗告訴記者。

　　張向都現在的工作時(shí)間是從早上8點(diǎn)直到晚上8點(diǎn)。作為公司原董事長(cháng)助理、李寧的元老人物之一，他被放到前線(xiàn)穩定軍心，臨時(shí)擔當CMO一職，并為奧運會(huì )的推廣負責。

　　即將到來(lái)的2012年倫敦奧運會(huì )對李寧公司而言，是一場(chǎng)爬出最低谷后的試兵場(chǎng)�！袄顚幑�司將借助2012年倫敦奧運契機，把李寧品牌的最獨特的資產(chǎn)—贊助的五支國家金牌隊，更好地跟中國消費者進(jìn)行連接，有效提升品牌形象�！崩顚幑�司在給予記者的回復中說(shuō)。

　　這家公司面臨的挑戰遠不止改善管理細節這么簡(jiǎn)單。

　　早在2008年的時(shí)候，李寧就做出了一個(gè)多品牌的產(chǎn)品線(xiàn)布局：戶(hù)外(Aigle)、超市品牌(Z-do)、乒乓球品牌(dhs)、運動(dòng)時(shí)尚(Lotto)，為了進(jìn)入羽毛球市場(chǎng)，李寧公司還并購了專(zhuān)業(yè)品牌Kason。不過(guò)，過(guò)于分散的戰線(xiàn)分化了李寧的市場(chǎng)投入，執行不力更增加了運營(yíng)成本。這些品牌在3年多的時(shí)間，只有Aigle品牌受益于行業(yè)增長(cháng)，出現盈利增長(cháng)跡象。這也是創(chuàng )始人李寧告誡公司必須重回李寧主品牌的原因。

　　李寧公司對品牌的重塑并沒(méi)有取得成功。2010年，它在更換標志和口號的同時(shí)，重新定位了顧客群體，把目標鎖定為“90后”。此前根據調查，它有50%的消費者年齡為35至40歲。

　　經(jīng)過(guò)多年的海外取經(jīng)和努力，這家公司在設計和品牌形象上還無(wú)法深入年輕消費者之心。在對手耐克用無(wú)拘無(wú)束的品牌形象吸引年輕群體時(shí)，李寧反而在強調標準化，希望他們與自己一起“Make the change”。

　　李寧公司的內部人士認為，李寧的品牌塑造問(wèn)題在于目前還不具備講好故事的能力—比如為一名運動(dòng)員講述一個(gè)完整故事、傳遞關(guān)于體育的成功與榮耀信息的能力。而只有提高講故事的能力，才能為李寧品牌注入真正的內涵。當李寧產(chǎn)品漲價(jià)時(shí)，顧客才會(huì )心甘情愿為那部分溢價(jià)埋單。

　　它在這個(gè)能力真正得到提升之前，就急于把自己推向對品牌形象最為敏感的年輕顧客群體的做法并不明智�！霸谌�球的運動(dòng)市場(chǎng)，很少有品牌用年齡做品牌區隔的�！标P(guān)鍵之道體育咨詢(xún)公司CEO張慶說(shuō)。

　　現在，這家公司希望沖破之前的框架進(jìn)行一次大改革。在經(jīng)過(guò)一次殘酷的裁員和成本擠壓之后，CEO張志勇希望這架修理后的飛機能保持在正確的航線(xiàn)上。他對全體員工稱(chēng)，要像一名新來(lái)的CEO一樣尋找感覺(jué)，“如果我們所有的管理者沒(méi)有任何的包袱，重新來(lái)一次，要如何做呢？”