在電影《瘋狂的賽車(chē)》中，黃渤飾演的自行車(chē)賽車(chē)手耿浩身披時(shí)尚光鮮的橘色KAPPA賽車(chē)服沖擊金牌，在撞線(xiàn)的一瞬間電影時(shí)尚動(dòng)感的“瘋狂”信息被傳達出來(lái)。而這也很好地詮釋了KAPPA時(shí)尚體育的精準定位。

　　KAPPA這個(gè)意大利著(zhù)名的國際品牌2001年進(jìn)入中國市場(chǎng)。作為李寧公司代理的首個(gè)運動(dòng)品牌，或許是李寧沒(méi)有找準經(jīng)營(yíng)時(shí)尚運動(dòng)品牌的感覺(jué)，直到2005年，KAPPA在中國市場(chǎng)的表現一直不盡如人意。于是，李寧公司主動(dòng)放棄了KAPPA品牌的運營(yíng)。此時(shí)，中國動(dòng)向有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中國動(dòng)向”)作為一個(gè)獨立的實(shí)體接手KAPPA，并且于2006年買(mǎi)斷了KAPPA品牌在中國內地和澳門(mén)地區的品牌所有權和永久經(jīng)營(yíng)權。僅在一年之后，中國動(dòng)向在香港主板成功上市。憑借清晰的市場(chǎng)定位和天然的國際背景，KAPPA同時(shí)獲得了消費者和資本市場(chǎng)的認同，如今已經(jīng)成長(cháng)為中國排位第三的運動(dòng)鞋服品牌。

　　IT將成為獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵

　　盡管自完成并購之初，中國動(dòng)向便開(kāi)始逐步推進(jìn)基礎信息系統建設。不過(guò)，隨著(zhù)KAPPA的高速運轉，企業(yè)在實(shí)現高盈利能力的同時(shí)，也日漸感受到管理上的捉襟見(jiàn)肘。而企業(yè)的管理水平和掌控水平也最終決定著(zhù)企業(yè)的發(fā)展速度和發(fā)展方向。

　　服裝行業(yè)涉及的業(yè)務(wù)鏈條很長(cháng)，涵蓋了從捕捉消費者需求、規劃、設計、生產(chǎn)、物流、銷(xiāo)售到為消費者提供服務(wù)和價(jià)值的整個(gè)過(guò)程。不同服裝企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈條中處于不同的位置，承擔著(zhù)不同的角色，這也決定著(zhù)個(gè)體企業(yè)的不同定位。

　　但有一點(diǎn)是相同的，在服飾行業(yè)進(jìn)入“快時(shí)尚”時(shí)代的今天，利用信息技術(shù)為企業(yè)提供更加智能的服務(wù)已經(jīng)成為服裝企業(yè)的共識。中國動(dòng)向信息部高級經(jīng)理趙文淵指出，如何利用IT手段提高企業(yè)管理效率是非常關(guān)鍵的問(wèn)題�！靶�率的高低取決于企業(yè)的各個(gè)環(huán)節能否在第一時(shí)間拿到一手資料，而且信息是否充分有效。誰(shuí)能夠做出快速有效的決策，誰(shuí)就能夠在新一輪行業(yè)競爭中獲取優(yōu)勢�！�

　　盡管全球經(jīng)濟基本走出08年經(jīng)濟危機的陰霾，但由于中國服裝行業(yè)供應鏈的冗長(cháng)，很多服裝企業(yè)仍然深陷其中，無(wú)法自拔。2010年也一度成為經(jīng)濟危機對服裝行業(yè)影響最明顯的一年，零售商忙于應付清理危機時(shí)積壓的庫存，品牌商對于零星的訂單束手無(wú)策。摒棄利潤的掩蓋，服裝企業(yè)普遍開(kāi)始意識到內部管理的重要性。在新一輪的信息化熱潮中，一批品牌領(lǐng)先企業(yè)如李寧、美邦、森馬、特步等都開(kāi)始大手筆重金投入IT系統建設，以期在新一輪行業(yè)的洗牌中占據優(yōu)勢，脫穎而出。

　　去年，中國動(dòng)向制定了未來(lái)3-5年的IT發(fā)展規劃。趙文淵強調：“未來(lái)的3-5年是非常關(guān)鍵的時(shí)期，我們對此認識十分清晰，要力爭將前面沒(méi)有做好的部分迎頭趕上，追趕行業(yè)的領(lǐng)先水平。目前各項工作都在積極有序地向前推進(jìn)�！�

　　“再快一點(diǎn)”的供應鏈

　　“快一點(diǎn)，更快一點(diǎn)”是現今消費者需求的顯著(zhù)特點(diǎn)。他們總是希望在盡可能短的時(shí)間里，擁有更為豐富的選擇。這樣的需求輻射到服裝企業(yè)的供應鏈體系上，就變成了供應鏈響應速度的競爭。

　　ZARA無(wú)疑是服裝行業(yè)快速響應供應鏈的楷模，堪稱(chēng)“時(shí)裝行業(yè)的Dell”�！癦ARA有一套規避風(fēng)險的對策，少量和快速分單。少量意味著(zhù)減少庫存，快速分單意味著(zhù)快速響應。前端收集需求，第一時(shí)間下單，提前與供應商約好周期是多少，一旦下單就盡量標準，因為只有標準才能復制。在服裝行業(yè)同質(zhì)化競爭越來(lái)越明顯的今天，供應鏈顯得尤為重要。誰(shuí)能夠控制好供應鏈的各個(gè)環(huán)節，上下游緊密協(xié)同，誰(shuí)就能爭取更多的上市時(shí)間�！壁w文淵說(shuō)道。

　　中國動(dòng)向堅持獨特的輕資產(chǎn)運作，不做加工，只做設計、下訂單，不做直營(yíng)，以批發(fā)模式為主，兼顧零售，而且一個(gè)大區僅限一個(gè)代理商，避免惡性競爭�；�于此，中國動(dòng)向獲得了快于國內同行的資金周轉和存貨周轉。KAPPA由此打造了一個(gè)和李寧類(lèi)似的“輕”公司模式，使KAPPA能夠保持較高的毛利率。

　　不過(guò)，趙文淵也指出，盡管ZARA的供應鏈近乎完美，值得企業(yè)借鑒，但是個(gè)體企業(yè)也必然認識到自身的經(jīng)營(yíng)模式。如果模式不匹配，“邯鄲學(xué)步”只會(huì )讓企業(yè)丟掉自身的優(yōu)勢。ZARA的全球直銷(xiāo)模式，沒(méi)有中間的批發(fā)環(huán)節，信息化推進(jìn)會(huì )省去不少阻力。在品牌商和批發(fā)商松散的關(guān)系之間，推進(jìn)信息化建設要沉下心去，多下苦功夫。他還指出，再完美的供應鏈協(xié)同也不可能消除庫存，庫存還與產(chǎn)品本身、市場(chǎng)預測等因素相關(guān)。