“垓下之困”

　　體育服裝業(yè)整體入冬，運動(dòng)品牌普遍存在高庫存頑疾，企業(yè)均在削減庫存，縮減店面的現象。中國體育第一品牌李寧也難以幸免。有數據顯示，李寧2012年上半年利潤同比下降85%，營(yíng)業(yè)收入下降10%至38.8億元，公司股價(jià)同期累計下跌35%。與此同時(shí)，李寧已先后關(guān)閉了近千家門(mén)店。而在更早的2011年，李寧的年銷(xiāo)售收入為89.3億元，同比減少5.8%，增速下滑的趨勢已初現端倪。

　　目前，李寧內外交困。對內，公司必須面臨消費動(dòng)力不足的現實(shí)壓力，以及各種經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。對外，李寧則需要與阿迪達斯、耐克等國際品牌正面交鋒，搶占消費市場(chǎng)。

　　事實(shí)上李寧的衰落并非2011年才開(kāi)始的。2010年，李寧推出的“拉近90后”的戰略就為李寧業(yè)績(jì)的下滑瞞下了伏筆。

　　2010年，李寧公司把自己的品牌廣告語(yǔ)由“一切皆有可能”改為了“90后，讓改變發(fā)生”，以拉近和“90后”的距離，促進(jìn)品牌升級。但李寧公司在品牌推廣的過(guò)程中，沒(méi)有用正確的方法與90后溝通，也沒(méi)有用90后喜歡的方法去打動(dòng)他們，而僅僅是貼了張標簽，由此造成的后果是，不但“90后”不買(mǎi)賬，原有的品牌積累也毀于一旦。

　　回想2008年北京奧運會(huì )上，點(diǎn)燃火炬的李寧及運動(dòng)員身上閃耀著(zhù)的“李寧”標志，李寧公司在2008年達到了它事業(yè)的巔峰，也是在這一年，李寧公司一度接替阿迪達斯，坐上了國內運動(dòng)鞋網(wǎng)購排名的“第二把交椅”。

　　回望過(guò)去，李寧如何在服裝寒冬期破局?如何消化庫存?又是如何重新理解零售的精細化管理?如何重振昔日的雄風(fēng)?

　　斷腕圖強

　　面對困局，李寧本人的“再度出山”，帶領(lǐng)公司制定一些列變革，力圖讓公司走上復興之路。

　　架構“三個(gè)聚焦”。2012年李寧回歸公司管理伊始就提出了“三個(gè)聚焦”的戰略，即聚焦核心品牌——李寧牌;聚焦核心業(yè)務(wù)——回歸體育本質(zhì);聚焦核心市場(chǎng)——中國大陸市場(chǎng)�！熬劢购诵钠放评顚幣浦�后，公司并不會(huì )立即不再經(jīng)營(yíng)其他的品牌，但會(huì )采取外部資源來(lái)發(fā)展那些非核心品牌”李寧說(shuō)。除了李寧牌之外，李寧公司還擁有或者經(jīng)營(yíng)Z-Do(新動(dòng))、紅雙喜、Lotto(樂(lè )途)、AIGLE(艾高)、Kason(凱勝)等體育品牌。聚焦核心業(yè)務(wù)是指公司要在中國市場(chǎng)競爭，要提升運營(yíng)能力。作為快速消費品公司，運營(yíng)能力將成為商業(yè)模式的重要部分，是競爭力的來(lái)源�！肮�司已經(jīng)開(kāi)始調整、重新構建運營(yíng)能力，包括產(chǎn)品規劃、設計開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品采購、供應鏈、渠道和零售管理等運營(yíng)能力�！崩顚幷f(shuō)。在聚焦核心市場(chǎng)上，李寧已經(jīng)關(guān)閉了一些海外的零售店。

　　“三個(gè)聚焦”并沒(méi)有讓李寧恢復幾年前的春風(fēng)得意。2012年7月份李寧有限公司董事會(huì )執行副主席金珍君開(kāi)始推動(dòng)公司轉型變革，推出渠道效率、品牌與產(chǎn)品、營(yíng)運能力和業(yè)務(wù)模式改革的策略。

　　對此，金珍君解釋說(shuō)：“具體而言：在渠道方面，我們需要改善店效，通過(guò)零售分類(lèi)分析合理化網(wǎng)絡(luò )覆蓋，加強工廠(chǎng)店和直營(yíng)店，提高零售和渠道合作伙伴的能力;在品牌與產(chǎn)品上，會(huì )聚焦 于中國的核心品牌運動(dòng)服裝產(chǎn)品，對品牌開(kāi)展戰略投資(如贊助CBA與簽約韋德)，開(kāi)發(fā)具有先進(jìn)設計和技術(shù)的具有競爭力的產(chǎn)品，縮短開(kāi)發(fā)周期以跟上市場(chǎng)需求。就運營(yíng)能力而言：我們在產(chǎn)品和運營(yíng)上建立有競爭力的成本結構，提高營(yíng)銷(xiāo)及渠道費用的投資效率，實(shí)施精細化和高效運營(yíng)(特別是產(chǎn)品和銷(xiāo)售)。最后在業(yè)務(wù)模式上：更加以零售和消費者為導向，通過(guò)產(chǎn)品規劃門(mén)店運營(yíng)提供統一的品牌體驗，改善供應鏈和訂貨模式以降低成本和上市時(shí)間�！�

　　在推動(dòng)公司轉型變革的同時(shí)，李寧公司在解決高庫存頑疾方面也作出了努力。2012年12月17日，李寧公司發(fā)布公告，宣稱(chēng)將全面實(shí)施14-18億的 “渠道復興計劃”，斥資回購經(jīng)銷(xiāo)商手中2010年、2011年的存貨，價(jià)格在4——5折區間內，而回收后的存貨將銷(xiāo)往或贈送給海外貧困國家和地區。但“渠道復興計劃”能否達到幫助經(jīng)銷(xiāo)商清理庫存、回購、減債、合理化銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的效果，只能時(shí)日以待了。

　　體育服裝品牌寒冬期診斷

　　中國整個(gè)體育服裝品牌“打折清庫存”、“關(guān)店潮來(lái)襲”、“訂單額下滑”等現象是企業(yè)庫存高企、品牌塑造缺失、與電商融合不適等問(wèn)題的表征。

　　庫存高企：中國的品牌商普遍不控制零售渠道，它們完成銷(xiāo)售多依靠代理商。該行業(yè)常見(jiàn)的情形是，暢銷(xiāo)產(chǎn)品斷貨，平庸產(chǎn)品積壓。中國動(dòng)向創(chuàng )始人陳義紅對此解析：“品牌+大批發(fā)”模式的一大弊端是信息溝通不暢，你只要批發(fā)出去，對品牌商而言已經(jīng)形成銷(xiāo)售額，它不會(huì )關(guān)注零售端的變化。

　　品牌塑造缺失：本土體育品牌在品牌特色上的缺失，也在一定程度上影響了產(chǎn)品的銷(xiāo)售。本土品牌要向阿迪、耐克等學(xué)習，打造品牌的特征，提供其他品牌無(wú)法提供的東西，做到“人無(wú)我有”。同時(shí)做一系列打造品牌的活動(dòng)，改善消費者的體驗，不僅僅是把貨賣(mài)給經(jīng)銷(xiāo)商，還要讓消費者從經(jīng)銷(xiāo)商手中把產(chǎn)品買(mǎi)走。

　　與電商融合不適：在電商大潮中，體育服裝品牌的線(xiàn)上銷(xiāo)售要充分的考慮線(xiàn)上商城和線(xiàn)下實(shí)體店在價(jià)錢(qián)、營(yíng)銷(xiāo)等方面的差異。低于實(shí)體店鋪的線(xiàn)上銷(xiāo)售對實(shí)體店鋪會(huì )產(chǎn)生很大的沖擊。如何解決這種問(wèn)題，匹克CEO許志華說(shuō)，未來(lái)解決傾向于“一個(gè)平臺多個(gè)支點(diǎn)，讓經(jīng)銷(xiāo)商與實(shí)體店都進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，在統一的平臺上，有顧客網(wǎng)上下單，就由距離最近的實(shí)體店銷(xiāo)售人員負責送貨，這樣解決了倉儲與貨品折扣等問(wèn)題�！�