12月17日，香港上市的李寧體育用品公司公布渠道復興計劃，這一計劃是李寧公司在今年七月公布的變革計劃的一部分，主要在于加快積壓存貨的清理，盤(pán)活下游的有效流通，提升渠道的盈利能力。

　　根據這一計劃，李寧公司將投入14億-18億元人民幣，重點(diǎn)支持經(jīng)銷(xiāo)商清理庫存、回購、整合銷(xiāo)售渠道，以及透過(guò)針對性的復興方案，進(jìn)行經(jīng)銷(xiāo)商的應收帳重組，幫助經(jīng)銷(xiāo)商改善財務(wù)狀況以及現金流，從而在新的起點(diǎn)上開(kāi)拓未來(lái)的發(fā)展，同時(shí)渠道復興計劃也支持經(jīng)銷(xiāo)商投放更大量的新產(chǎn)品組合到市場(chǎng)，以更好地滿(mǎn)足各地消費者的需求。所以，這一計劃可以看作是李寧公司在銷(xiāo)售端打破僵局的除舊布新之舉。

　　因為除了預計將對2012年的年度財報帶來(lái)重大虧損這一不利影響之外，其他方面顯示的都是積極的信息，可以預計，由此而往，李寧公司將否極泰來(lái)，開(kāi)始在新的架構和業(yè)務(wù)模式下踏上新的成長(cháng)之路。

　　首先渠道復興計劃通過(guò)存貨清理，一舉化解了品牌商和經(jīng)銷(xiāo)商之間因為積壓存貨而形成的僵局，存貨的形成有多方面的原因，既有對經(jīng)濟發(fā)展放緩而帶來(lái)的消費能力下降估計不足的原因，也有原來(lái)的批發(fā)式運營(yíng)模式下容易帶來(lái)生產(chǎn)和銷(xiāo)售脫節的模式本身的弊端的原因。不管是什么原因，存貨積壓已經(jīng)成為行業(yè)內的共同問(wèn)題。

      在這種情況下，不糾結于細節上的利弊得失，誰(shuí)能有面向未來(lái)的魄力率先打破僵局，誰(shuí)就可以更好地掌握未來(lái)發(fā)展的主動(dòng)權。和經(jīng)銷(xiāo)商相比，品牌商相對來(lái)說(shuō)有更大的財力和更大的責任來(lái)解決這一問(wèn)題，所以，李寧公司以自身承擔更多損失的方式來(lái)解決渠道積壓，一方面可以提高經(jīng)銷(xiāo)商的積極性和忠誠度，另一方面也可以更快地采取新模式，導入新產(chǎn)品，早日形成新的競爭力。

      李寧公司的這一方案是在試點(diǎn)取得初步成功的基礎上開(kāi)始全面實(shí)施，并獲得了骨干經(jīng)銷(xiāo)商的大力支持。從解決歷史沉疴所需要的財務(wù)支持角度，也可以體會(huì )到李寧公司引入TPG這個(gè)戰略投資者的預見(jiàn)性和必要性。因為如果沒(méi)有自身強大的財力支持，就不可能有氣魄以大刀闊斧的方式對公司體系啟動(dòng)大的變革。

　　第二，李寧的渠道復興計劃是建立在行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式變革的戰略遠見(jiàn)基礎之上，所以所謂的渠道復興就不只是解決一時(shí)形成的存貨問(wèn)題，而是著(zhù)眼于形勢變化、面向未來(lái)建立起更有競爭力的業(yè)務(wù)模式。根據行業(yè)研究資料，中國本土的體育用品行業(yè)在上個(gè)世紀90年代從初創(chuàng )到成長(cháng)經(jīng)歷了十年的積累期，進(jìn)入新世紀之后，體育用品公司開(kāi)始向系統規�；�經(jīng)營(yíng)、打造專(zhuān)屬品牌的成熟發(fā)展道路轉型，迎來(lái)了進(jìn)軍資本市場(chǎng)實(shí)現社會(huì )化經(jīng)營(yíng)的十年黃金發(fā)展期，這一時(shí)期，行業(yè)以20%以上的年復合率成長(cháng)，李寧在2009年更是以83.87億元的銷(xiāo)售額超越阿迪達斯，僅次于耐克成為業(yè)內第二名。

      但這一發(fā)展勢頭在2010年開(kāi)始轉向，受宏觀(guān)經(jīng)濟和行業(yè)自身發(fā)展規律的影響，體育用品產(chǎn)業(yè)在經(jīng)歷了十年原始積累、十年黃金增長(cháng)，度過(guò)后奧運時(shí)期的短暫虛高后，于2010年陸續下滑。這種情況下，各大體育用品公司普遍采用的依賴(lài)批發(fā)的業(yè)務(wù)模式就遇到了瓶頸。

      所以李寧的渠道復興計劃就是在行業(yè)面臨轉型的大背景下基于未來(lái)的一種戰略安排，從過(guò)往的批發(fā)運營(yíng)模式，轉型成更加以零售和消費者為導向，通過(guò)產(chǎn)品規劃門(mén)店運營(yíng)提供統一的品牌體驗，改善供應鏈和訂貨模式以降低成本和上市時(shí)間。李寧的率先轉型，正是順應了中國經(jīng)濟轉型的大趨勢，也可以預計，在經(jīng)過(guò)轉型的震蕩之后，將會(huì )形成新的核心競爭力。

　　第三，從李寧公司遭遇國際化危機、啟動(dòng)轉型的一系列舉措來(lái)看，從管理層更替到戰略決策和渠道復興，可以說(shuō)是危而不亂，體現出了極強的執行力，正如有媒體所言，作為公司創(chuàng )始人的李寧先生和作為戰略投資者代表的金珍君先生兩人之間可以說(shuō)是“最佳拍檔”，李寧先生作為公司創(chuàng )始人所具有的責任、擔當以及一切為了公司的無(wú)私胸懷和金珍君先生所擁有的學(xué)識、能力、專(zhuān)業(yè)操守相結合，保證了公司在危局和變局面前沒(méi)有出現混亂和消沉，而是沿著(zhù)既定的目標和路線(xiàn)快速而穩步的推進(jìn)。

      如果和兩年前某知名家電連鎖企業(yè)發(fā)生在創(chuàng )始人和戰略投資者之間發(fā)生的控制權爭奪戰比較，我們就更能體會(huì )到這種創(chuàng )始人和戰略投資者以及經(jīng)理人之間的良好配合所具有的重大意義。所以，拋開(kāi)公司經(jīng)營(yíng)所面臨的暫時(shí)困難和財務(wù)虧損，通過(guò)公司在危機面前所表現出的智慧和能力，我們有理由相信李寧公司一定能夠渡過(guò)危機，走向更加美好的未來(lái)。