百麗鞋業(yè)商業(yè)模式 

      百麗公司和一個(gè)百貨商場(chǎng)，誰(shuí)的談判優(yōu)勢更大？百貨公司是5萬(wàn)或10萬(wàn)平米的建筑面積，是個(gè)龐然大物，而百麗公司只是一個(gè)一個(gè)的小柜臺，甚至還看不出它們是連在一起的，因為它是多品牌的形象。 

      那么誰(shuí)的談判優(yōu)勢更大？當然是百麗公司。它雖然是以一個(gè)一個(gè)的小柜臺，看著(zhù)像個(gè)小蝦米，百貨商場(chǎng)看著(zhù)是個(gè)龐然大物，但是對于百麗公司來(lái)講，它在全國擁有1萬(wàn)個(gè)零售店，擁有10個(gè)自有品牌，擁有全國前10名品牌當中的四個(gè)自有品牌，擁有30個(gè)國際代理品牌。 

      對于百貨商場(chǎng)來(lái)講，如果百麗品牌不進(jìn)駐，這個(gè)商場(chǎng)對客戶(hù)就沒(méi)有吸引力。從這個(gè)意義上來(lái)講，百麗的優(yōu)勢大于百貨商場(chǎng)。雖然它看著(zhù)小，好像在水底下，百貨商場(chǎng)看著(zhù)個(gè)大，在水上面，但是百麗更成功。 

      連鎖的本質(zhì)就是：黃金的產(chǎn)品加上黃金的地段，而百麗做到這一點(diǎn)，所以百麗的連鎖模式大大領(lǐng)先和超越了百貨商場(chǎng)的模式，它形成了控制力。百麗向下對終端顧客形成了控制力，因為客戶(hù)到百貨商場(chǎng)來(lái)，一定要買(mǎi)它的鞋，不買(mǎi)它的，就沒(méi)的可買(mǎi)，跳不百麗的五掌心。百麗對百貨商場(chǎng)也形成了控制力，因為它有1萬(wàn)家店，它不進(jìn)來(lái)，商場(chǎng)就沒(méi)人氣。 

      百麗對國際品牌商也形成了控制力，這些國際品牌商如果要進(jìn)入中國，百麗就是最好的管道，成本最低，風(fēng)險最小，銷(xiāo)量最大。2008年，中國鞋業(yè)市場(chǎng)也發(fā)生了一個(gè)重大的事件，全球第二大制鞋企業(yè)意大利GEOX（健樂(lè )士）向國內鞋業(yè)連鎖巨頭百麗伸出橄欖枝，正式簽署協(xié)議將中國大陸獨家代理權授予百麗。 

      過(guò)去奧康公司既是健樂(lè )士的代工廠(chǎng)，也是它的零售管道，后來(lái)geox把它更賺錢(qián)的業(yè)務(wù)，零售這部分交給了百麗，而把代工這部分留給了奧康。這就意味著(zhù)百麗公司的控制力向下控制到了終端客戶(hù)，向上控制到了百貨商場(chǎng)和品牌商，這就是它的控制力的范疇。 

      商業(yè)模式的博弈：控制與反控制 

      百麗和Kappa（中國動(dòng)向）的案例，實(shí)際上就是一個(gè)控制與反控制的一個(gè)案例。早年百麗公司曾經(jīng)是中國動(dòng)向的經(jīng)銷(xiāo)商，為了爭奪話(huà)語(yǔ)的控制權，最終中國動(dòng)向選擇請百麗退出它的分銷(xiāo)渠道。雖然在短期之內喪失中國動(dòng)向的銷(xiāo)量和市場(chǎng)占有率，但對于中國動(dòng)向來(lái)講，他們清醒地認識到短期的銷(xiāo)量不是最重要的，最重要的是誰(shuí)說(shuō)了算，誰(shuí)掌握了話(huà)語(yǔ)權，誰(shuí)掌握了控制力！為此它不惜犧牲短期的銷(xiāo)量。 

      【案例】 

      百麗與Kappa的控制與反控制 

      Kappa（中國動(dòng)向）為了逃出百麗的控制，避免店大欺客，避免像被國美、蘇寧那樣挾持，展開(kāi)了一場(chǎng)高手之間的較量。Kappa 發(fā)展了43余家經(jīng)銷(xiāo)商，遠遠少于阿迪達斯和耐克的經(jīng)銷(xiāo)商數量。區域中心城市的直營(yíng)，周遍城市的批發(fā)。 “多經(jīng)銷(xiāo)商帶來(lái)的競爭會(huì )直接損失公司利潤，且競爭導致的頻繁打折更會(huì )損害品牌形象�！� 

      從2009年1月開(kāi)始，動(dòng)向分別與六家位于杭州、太原、沈陽(yáng)、天津、南京及寧波的主要經(jīng)銷(xiāo)商合租合營(yíng)企業(yè)，采取資本運作入股，不超過(guò)30%的股份，不參與日常管理，只參與平時(shí)的董事會(huì )。 

      中國動(dòng)向董事長(cháng)陳義紅說(shuō)：“事實(shí)上，當大家都期望把體育零售做成大集團，做成蘇寧與國美時(shí)，可能會(huì )對品牌造成比較大的壓力，會(huì )使議價(jià)能力缺失。我們這樣做會(huì )保持渠道商、分銷(xiāo)商份額的均等性，如果不夠均等，像電器一樣控制在一兩家賣(mài)場(chǎng)之內，品牌就沒(méi)有腿了。這并不是說(shuō)品牌不好，而是和零售商的關(guān)系出現了問(wèn)題，即出現傳統零售賣(mài)場(chǎng)的零供矛盾。因此，我們采取合租合營(yíng)的策略，想以小股東的形式來(lái)維護我們這個(gè)體系的安全性，希望保留對零售市場(chǎng)的話(huà)語(yǔ)權。 ” 

      像國美、蘇寧這些大店，它們可以?huà)冻稚嫌喂�應商，將它們控制在自己手中。在國美、蘇寧里，有一個(gè)采購的經(jīng)典方法，凡是看見(jiàn)供應商的談判代表在談判過(guò)程當中頻繁地發(fā)短信，或者抽空上廁所、抽空打電話(huà)，都意味著(zhù)一件事情：可以繼續砍價(jià)、繼續殺價(jià)。國美、蘇寧店大欺客到可以反向去控制的程度，它雖然不生產(chǎn)一個(gè)自己的產(chǎn)品，但是它卻可以對上游的電子制造商進(jìn)行反控制。中國動(dòng)向就是要避免被百麗控盤(pán)。 

      百麗在和百貨商場(chǎng)博弈的過(guò)程當中居于主導地位。