本是中國服裝界的“快時(shí)尚”領(lǐng)導品牌“美特斯邦威”，最近一年的步伐卻“慢”了下來(lái)，被其高庫存所累。根據財報顯示，美邦的庫存金額從2009年末的9億元，持續高漲至2011年初的超過(guò)31.6億，占總資產(chǎn)比重35.3%。經(jīng)過(guò)將近一年的持續“減存”戰役，2012年三季報顯示庫存為22億元，在公司凈資產(chǎn)中占比也以25.6%高位運行。

　　庫存控制機制缺失

　　美邦的渠道是復合型渠道模式，以“直營(yíng)店+加盟店”為主，此外還有代理模式，以及專(zhuān)門(mén)針對庫存產(chǎn)品的特殊渠道。相比國際上成熟的、知名的快時(shí)尚品牌如ZARA、UNIQLO全部是直營(yíng)門(mén)店的單一模式，美邦的渠道管理無(wú)論是復雜程度還是反應周期都難度更大，而“復合型渠道模式”也就是造成高庫存的重要原因。

　　加盟商或代理商的渠道模式相比直營(yíng)店模式，增加了渠道信息溝通和反饋的環(huán)節。而這種模式下所采用的訂貨會(huì )形式的需求計劃也因為環(huán)節的繁冗和延長(cháng)被逐級放大，形成訂單需求的“牛鞭效應”顯著(zhù)。

      這種“夸大”之所以被企業(yè)容忍和接受，一方面是行業(yè)慣例如此，多數的“直營(yíng)店+加盟店”模式的公司都是這樣的需求計劃機制；另一方面是美邦過(guò)去的高速擴張帶來(lái)的高速增長(cháng)掩蓋了反饋機制不夠精確的不足，新開(kāi)門(mén)店持續提供了新的業(yè)務(wù)增長(cháng)來(lái)源，所以庫存的問(wèn)題并不顯著(zhù)。

　　復合型渠道模式所反映出來(lái)的是加盟店、代理商與企業(yè)之間沒(méi)有形成有利于庫存控制的機制，不算嚴苛的15%～20%的退貨率和換貨率使得加盟店和代理商并沒(méi)有太強烈的庫存控制的動(dòng)力。中國快時(shí)尚服飾行業(yè)的普遍數據中，產(chǎn)銷(xiāo)比維持在60%～70%就算是不錯的水平。

      而ZARA的這個(gè)數字則可以持續維持在85%以上，庫存控制能力超過(guò)中國本土快時(shí)尚企業(yè)的20%以上。從庫存占比來(lái)看，大多數中國快時(shí)尚企業(yè)的庫存都在25%以上，如果算上代理商、加盟商處的庫存金額，這個(gè)數字會(huì )更大。巧合的是，美邦在2010年第四季度庫存金額首次超過(guò)25億(25.5億)以上的時(shí)間點(diǎn)，也正是其產(chǎn)銷(xiāo)比超過(guò)25%(25.4%)的時(shí)間點(diǎn)。如何在復合型渠道模式下、尤其是加盟店渠道的需求計劃方面做到精準，對美邦來(lái)說(shuō)既是庫存控制的難點(diǎn)，也是關(guān)鍵點(diǎn)。

　　渠道失控埋下隱患

　　在復合型渠道的管理上，美邦的經(jīng)營(yíng)管理方式也給高庫存埋下了一定的隱患。

　　首先，在加盟店渠道，美邦與大多數加盟店都簽訂了為期三年的加盟合同，在這三年中要求年度訂貨金額要達到同比不低于25%的增長(cháng)率，以此實(shí)現一個(gè)合同期內生意額翻番的目標。如果年度訂貨金額沒(méi)有達到同比25%的增長(cháng)，那么美邦在對于加盟店的進(jìn)貨折扣、廣告宣傳、促銷(xiāo)支持、助銷(xiāo)物料等方面的扶持就會(huì )酌情控制。

      由此，盡管在宏觀(guān)經(jīng)濟形勢放緩以及國內消費需求減少的情況下，大量加盟店仍然冒進(jìn)地持續瞄準25%的年增長(cháng)率下單訂貨，“一根稻草壓倒一只駱駝”—當庫存問(wèn)題真正爆發(fā)的那一天，無(wú)論是終端還是渠道里，庫存都已經(jīng)提前塞滿(mǎn)了，從而缺乏有效疏通庫存的通道。以美邦的超過(guò)3800家加盟門(mén)店的規模來(lái)看，即便每家店少量的存貨就足以把渠道堵死。

　　其次，美邦在直營(yíng)渠道的經(jīng)營(yíng)和管理方面也埋下了“高庫存”的種子。公司為了進(jìn)一步提升美邦品牌形象和提升產(chǎn)品價(jià)值，關(guān)閉了直營(yíng)大店的頂層特賣(mài)樓層，卻遲遲未能開(kāi)發(fā)出新的有效的折扣產(chǎn)品銷(xiāo)售渠道，在一定程度上造成了庫存產(chǎn)品的進(jìn)一步滯銷(xiāo)。

      同時(shí)，美邦也在持續地加大直營(yíng)門(mén)店的開(kāi)拓和管理，直營(yíng)門(mén)店的供應鏈反應速度和需求計劃的準確性要比加盟店渠道高很多，而且真正的特許經(jīng)營(yíng)的核心能力都是首先在直營(yíng)門(mén)店培育然后再復制到連鎖體系的�？墒沁^(guò)分重視直營(yíng)店渠道也造成了美邦冒進(jìn)的做法，由于其可比直營(yíng)單店銷(xiāo)量在2010年秋冬季增長(cháng)超過(guò)90%，使得在2011年秋冬的需求計劃預測時(shí)過(guò)分自信，在直營(yíng)門(mén)店形成了明顯的庫存積壓，導致產(chǎn)銷(xiāo)比出現較大誤差。

　　核心問(wèn)題是供應鏈

　　美邦的庫存問(wèn)題顯然是綜合性、復雜的現象，但從管理角度看，主要是供應鏈的管理問(wèn)題。

　　庫存的產(chǎn)生要么是生產(chǎn)得多了，要么是銷(xiāo)售得少了。不管是渠道布局還是特定的渠道內部管理上，庫存問(wèn)題直接映射的就是供應鏈管理的問(wèn)題。更深層地，庫存反映的則是企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的問(wèn)題，一方面體現在資金周轉效率，一方面體現在資產(chǎn)回報率；尤其是對美邦這種輕資產(chǎn)的公司，“虛擬工廠(chǎng) ”的核心就是資金周轉效率，也正因為此，美邦在為其伙伴工廠(chǎng)免費提供ERP軟硬件服務(wù)，從而提高生產(chǎn)計劃過(guò)程量的透明。

　　美邦也一直在采取措施進(jìn)行“減存大戰”，總庫存金額同比最高峰時(shí)已降低了接近10億元。美邦的“減存大戰”可從兩方面著(zhù)手：

　　一方面，用增量解決存量問(wèn)題，以速度抗擊規模，用周轉拉動(dòng)利潤。這就意味著(zhù)美邦首先要盡快著(zhù)手變存為現，要“甩貨為先，落袋為安”；其次，結合現代信息技術(shù)和龐大的伙伴工廠(chǎng)優(yōu)勢，以“少量多次”的需求計劃和生產(chǎn)安排為主，以速度抗擊規模。對于輕資產(chǎn)的公司來(lái)講，用周轉拉動(dòng)利潤。

　　另一方面，強化直營(yíng)，弱化加盟。直營(yíng)門(mén)店重視預測打造模式，加盟系統強化收益弱化能力。加盟店渠道的經(jīng)營(yíng)管理和需求預測給美邦的管理帶來(lái)了非常大的難度，特許加盟體系盡管在需求計劃環(huán)節增強了“牛鞭效應”的放大程度，但加盟店渠道其實(shí)也是庫存晴雨表的一個(gè)指示—即當加盟商環(huán)節處的庫存較大時(shí)，則在下一個(gè)訂貨季的訂單就會(huì )普遍減少。

      而當庫存變現之后，訂單額又會(huì )普遍增大，這就形成了加盟商環(huán)節的“負反饋”機制。美邦的復合型渠道預測與管理要格外注意量化地預測加盟店與直營(yíng)店對于企業(yè)環(huán)節、加盟店環(huán)節的庫存量，以及在加盟和直營(yíng)的比例調整過(guò)程中負反饋機制的可信評估。