七匹狼目前只在淘寶、京東、騰訊、庫巴、1號店等平臺開(kāi)設了5家旗艦店，同時(shí)還在考慮進(jìn)駐蘇寧易購、當當、亞馬遜等平臺。除了這塊直營(yíng)業(yè)務(wù)，七匹狼還擁有數量眾多的網(wǎng)絡(luò )經(jīng)銷(xiāo)商隊伍，他們分布在全網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)的大部分渠道，與官方旗艦店相配合，形成了一個(gè)電商狼群。

　　七匹狼集團電子商務(wù)總監鐘濤不愿過(guò)多透露這些分銷(xiāo)商的業(yè)績(jì)，由于公司采取了“抓大放小”的渠道管理策略，鐘濤的電子商務(wù)部只管理營(yíng)業(yè)額超過(guò)1000萬(wàn)元的五大經(jīng)銷(xiāo)商，而他們去年線(xiàn)上的平均銷(xiāo)售額破5000萬(wàn)元。

　　與淘品牌寅卯而生的輕運作模式不同，七匹狼擁有3000多家線(xiàn)下店面，以及為數眾多的網(wǎng)絡(luò )分銷(xiāo)商，在線(xiàn)下與線(xiàn)上協(xié)同、渠道商整合管理、供應鏈匹配等方面挑戰頗多，且沒(méi)有太多成功經(jīng)驗可循。新的挑戰在于，電商開(kāi)放平臺崛起的勢頭不減，全網(wǎng)生態(tài)正向多元化演進(jìn)，這會(huì )帶來(lái)更豐富的用戶(hù)群體，但企業(yè)介入全網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)的難度系統也將大幅上升。

　　幸運的是，七匹狼多年來(lái)逐漸理順了自己的網(wǎng)絡(luò )渠道體系，它由旗艦店、大型經(jīng)銷(xiāo)商、專(zhuān)賣(mài)店及工廠(chǎng)店（奧特萊斯模式）混搭而成，這個(gè)金字塔結構使得七匹狼電商形成了狼群作戰的協(xié)同生態(tài)。

　　按照鐘濤的未來(lái)規劃，這個(gè)生態(tài)會(huì )加速自我裂變，大型的經(jīng)銷(xiāo)商會(huì )以類(lèi)似的金字塔架構向著(zhù)全網(wǎng)鋪開(kāi)，小型專(zhuān)賣(mài)店及工廠(chǎng)店會(huì )更加有個(gè)性，以此保持七匹狼電商的兇猛狼性。

　　狼群養成

　　2008年，七匹狼決定在淘寶開(kāi)設自己的官方旗艦店，鐘濤做了一個(gè)粗略的統計，在此前的3年中，約有2萬(wàn)家網(wǎng)店在賣(mài)七匹狼的產(chǎn)品，店主大多是七匹狼線(xiàn)下的經(jīng)銷(xiāo)商，或者經(jīng)銷(xiāo)商的親戚朋友。這是淘寶迅速崛起的3年，也是七匹狼線(xiàn)上經(jīng)銷(xiāo)商野蠻生長(cháng)的3年，由此帶來(lái)的假貨、竄貨等一系列問(wèn)題，使得七匹狼不得不有所行動(dòng)，以此消弭這種無(wú)序狀態(tài)帶來(lái)的品牌損害。

　　而此后發(fā)生的事情證明，七匹狼最終需要的不是一只單打獨斗、帶有官方標簽的獨狼，而是一個(gè)協(xié)同有序、不斷繁衍的狼群。

　　起初，七匹狼采取了快刀斬亂麻的方式，一手建立自己的官方旗艦店，一手與淘寶的法務(wù)部門(mén)合作，取締其他所有未經(jīng)七匹狼授權的網(wǎng)店。結果效果不甚理想，打壓一批，新的一批又會(huì )起來(lái)，完全是一種野火燒不盡、春風(fēng)吹又生的狀態(tài)，而售賣(mài)假貨的店主更是完全不理會(huì )，拒不對話(huà)。

　　面對如此的對峙局面，淘寶開(kāi)始跟七匹狼商量，建議它轉變策略，尤其是借鑒線(xiàn)下的經(jīng)銷(xiāo)商管理體系。從2010年開(kāi)始，七匹狼將線(xiàn)下渠道政策從打壓變?yōu)榱苏邪�，主要的方式就是談判加授權。鐘濤稱(chēng)，“我們開(kāi)始有意識地抓大放小，把銷(xiāo)售規模較大的店主找來(lái)談判，愿意合作的就給予官方授權，并按照線(xiàn)下經(jīng)銷(xiāo)商的管理規則，引導他們去定期貨，逐步把資源整頓好”。

　　這很像是一種線(xiàn)下渠道經(jīng)驗的簡(jiǎn)單復制，例如線(xiàn)下店員的培訓規則變成線(xiàn)上客服標準，線(xiàn)下形象設計變成線(xiàn)上的裝修，而線(xiàn)下經(jīng)銷(xiāo)商的返點(diǎn)和激勵政策，也被允許給予線(xiàn)上。不過(guò)，在鐘濤看來(lái)，最根本的改變在于七匹狼正式承認了線(xiàn)上經(jīng)銷(xiāo)商的合法身份，而不是打壓或防備。由于有了正式的身份，他們可以在淘寶內投廣告、參與直通車(chē)、焦點(diǎn)圖、會(huì )員互動(dòng)等營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，銷(xiāo)量也大幅攀升。

　　七匹狼所直接管理的經(jīng)銷(xiāo)商規模標準也一再被調整。在2011年初，當七匹狼著(zhù)手考慮進(jìn)入淘寶分銷(xiāo)時(shí)，鐘濤所制定的經(jīng)銷(xiāo)商采購額標準為100萬(wàn)元、300萬(wàn)元和500萬(wàn)元三檔，能達到500萬(wàn)元的經(jīng)銷(xiāo)商已經(jīng)算是超級大客戶(hù)了。但到了今年，執行的標準已經(jīng)變成了1000萬(wàn)元、3000萬(wàn)元和5000萬(wàn)元，幾乎是10倍的增長(cháng)。

　　這其中也存在一些問(wèn)題，如此迅猛發(fā)展的狼群并未形成協(xié)同作戰能力，由于品類(lèi)和款式的沖突，它們之間會(huì )存在降價(jià)競爭。這種類(lèi)似軍閥亂戰的內耗讓鐘濤有些頭疼，以至于在一次經(jīng)銷(xiāo)商座談上，他不得不直白告知他們：“七匹狼之所以成為七匹狼，是因為狼頭全部朝外。朝內是狗咬狗，不是狼！”

　　隨后，七匹狼在2011年進(jìn)行了從“軍閥制”到“軍團制”的大轉換。所有的大型線(xiàn)上經(jīng)銷(xiāo)商再次被召集座談，他們被要求按照用戶(hù)族群進(jìn)行品類(lèi)與款式的差異化區分，每個(gè)軍團有著(zhù)自己獨特的側重點(diǎn)，按照誰(shuí)更擅長(cháng)做新品推廣、做爆款、做尾貨處理、做數據營(yíng)銷(xiāo)分析等標準進(jìn)行分拆。這也是一次有關(guān)控制力的博弈，不合作的經(jīng)銷(xiāo)商會(huì )一夜之間被七匹狼從網(wǎng)上撤掉，而最終剩余了5個(gè)大型的經(jīng)銷(xiāo)商，內部稱(chēng)為“五虎上將”。

　　鐘濤對他們還有一個(gè)特別的要求，矛頭向外，每個(gè)人都要盯著(zhù)競爭對手的一個(gè)網(wǎng)店，由此制定價(jià)格策略和銷(xiāo)售目標，例如他們被允許永遠比對手的競品低10塊錢(qián)，永遠要比對手的銷(xiāo)售增速快一點(diǎn)，而七匹狼會(huì )為其提供單獨的返點(diǎn)，從而保證七匹狼在全網(wǎng)形成對競爭對手的全面壓制。

　　除了鐵腕管理，七匹狼今年開(kāi)始著(zhù)手強化狼群的榮譽(yù)感與歸屬感，用鐘濤的話(huà)來(lái)說(shuō)就是要做“文工團”。由于各家的特色不同，七匹狼會(huì )按照重復購買(mǎi)率、客單價(jià)、口碑好評度等標準進(jìn)行統一衡量，優(yōu)異者會(huì )被集團授勛，有著(zhù)更多的內部交流、出國旅游、融資扶持等獎勵機會(huì )。

　　“說(shuō)到底還是一種榮譽(yù)，你要承認他們跟線(xiàn)下分銷(xiāo)商有著(zhù)同樣的資質(zhì)和身份，這已經(jīng)上升到一種品牌粘性的層面�！辩姖�稱(chēng)，現在會(huì )不斷發(fā)現新人新事，發(fā)現優(yōu)點(diǎn)，然后進(jìn)行傳播。

　　狼性法則

　　今年持續多次的電商價(jià)格戰中，不乏挾持供應商的短期行為，但七匹狼并未受到明顯沖擊，這得益于七匹狼逐漸摸索出了一整套全網(wǎng)競爭的法則。

　　在每個(gè)年初，七匹狼都會(huì )跟各電商平臺洽談，事先確定整個(gè)年度的貨品匹配與業(yè)績(jì)目標規劃，每半年調整一次。而針對不同平臺的產(chǎn)品區隔化以及定期的促銷(xiāo)活動(dòng)，都是單獨設計，從而減少電商大戰對于七匹狼年度計劃的沖擊。

　　這其中的銷(xiāo)量預測是一個(gè)難題，稍有差池，就會(huì )造成庫存積壓�，F在，七匹狼的線(xiàn)上經(jīng)銷(xiāo)商與線(xiàn)下經(jīng)銷(xiāo)商是在同一時(shí)間參與集團訂貨會(huì )，都要預先支付定金，只是訂貨地點(diǎn)不同。不過(guò)，鐘濤將所有的線(xiàn)上經(jīng)銷(xiāo)商按照信用度分成了ABC三檔，根據他們報上來(lái)的明年銷(xiāo)售預期，信用度為C類(lèi)的經(jīng)銷(xiāo)商只給60%的貨，B類(lèi)為80%，其余根據庫存調劑，而信用最好的A類(lèi)則是100%供貨。這如同一個(gè)風(fēng)險矯正器，可以有效避開(kāi)完全放開(kāi)賣(mài)貨的庫存風(fēng)險。

　　除了上述整體把控的管理規則，七匹狼還制定了一系列差異化運營(yíng)的策略，以此應對全網(wǎng)分銷(xiāo)的多元化趨勢。這其中最初級的方式就是摸透每個(gè)平臺的特殊屬性，進(jìn)行差異化匹配。

　　例如，天貓的客戶(hù)群較為成熟，喜歡新鮮而有特色的產(chǎn)品，但對價(jià)格也比較敏感，七匹狼會(huì )將更多的新品首發(fā)放在天貓，同時(shí)又提供較大的折扣優(yōu)惠；京東的用戶(hù)群對服裝的打折促銷(xiāo)并不熱衷，客單價(jià)也比較高，有些2000元4000元價(jià)位的服裝都能夠順利成交，而鐘濤發(fā)現這些消費習慣多源于用戶(hù)購買(mǎi)大家電之后的一種自我獎勵行為，所以七匹狼會(huì )更多參與京東的返券和積分活動(dòng)；1號店的客單價(jià)較低，所以七匹狼多提供的是Polo衫、棉品等基礎服裝款式，價(jià)位在150元250元之間；唯品會(huì )的情況又有所不同，它的奧特萊斯模式并不要求七匹狼提供當季的產(chǎn)品，但折扣要在45折。

　　“B2C分銷(xiāo)平臺的開(kāi)放崛起，意味著(zhù)整個(gè)電商業(yè)態(tài)從單一的打折、新品和會(huì )員制，加入了更多的垂直業(yè)態(tài)，需求越豐富，機會(huì )就越多�！辩姖�稱(chēng)，七匹狼電商直營(yíng)的比例已從前些年的50%降至30%，分銷(xiāo)比重在不斷加大。

　　鐘濤自己有一個(gè)發(fā)現，就是直營(yíng)旗艦店在單一電商平臺內市場(chǎng)占有率很難突破30%，究其原因，在于旗艦店品類(lèi)較多，又承擔比較多的新品發(fā)布與品牌宣傳職能，如果單店的市場(chǎng)占有率能夠達到30%，那么這個(gè)店基本是同類(lèi)店鋪中最大的。但問(wèn)題是剩余的市場(chǎng)份額必須去爭搶?zhuān)�七匹狼延展出�?lái)的專(zhuān)賣(mài)店、專(zhuān)營(yíng)店以及工廠(chǎng)店等分銷(xiāo)商，就發(fā)揮了機動(dòng)性、個(gè)性化強的優(yōu)勢，從而可以用一種復合生態(tài)的戰法去爭取更多的市場(chǎng)機會(huì )。

　　現在，七匹狼希望這套生態(tài)體系可以從淘寶延展到其他平臺。鐘濤表示，明年會(huì )要求每個(gè)軍團都形成類(lèi)似“旗艦店+專(zhuān)賣(mài)店+工廠(chǎng)店”的復合業(yè)態(tài)，鼓勵他們進(jìn)入京東、1號店、唯品會(huì )等平臺，從而實(shí)現在不同平臺擁有多店鋪業(yè)態(tài)�！扒�道為王是品牌商制勝的不二法寶，沒(méi)有渠道哪來(lái)業(yè)績(jì)增長(cháng)？這將是我們深挖全網(wǎng)渠道價(jià)值的很重要的一條路徑�！辩姖�稱(chēng)。

　　這種生態(tài)并非搭一下積木就可以完成，還要提升每個(gè)店鋪的精細化管理能力，例如他們的產(chǎn)品運營(yíng)要遵循一個(gè)“433”原則，即每一個(gè)店鋪當中新品及形象展示款占40%、專(zhuān)供品占30%、庫存品占30%。鐘濤解釋稱(chēng)這源于七匹狼在線(xiàn)下渠道的經(jīng)驗累積，線(xiàn)下一個(gè)店鋪在形象款銷(xiāo)售、專(zhuān)供款和庫存款上遵循433原則，它的庫銷(xiāo)比指標會(huì )達到75%以上，“如果庫銷(xiāo)比低于75%，這個(gè)店鋪看上去是賺錢(qián)了，其實(shí)只是攢了一堆貨，現金流是不足的”。

　　鐘濤實(shí)施這些策略的另一個(gè)用意是在生態(tài)裂變的過(guò)程中，讓經(jīng)銷(xiāo)商從單純只會(huì )賣(mài)尾貨、降價(jià)競爭等怪圈中走出來(lái)，實(shí)現更多的個(gè)性化突圍。

　　廈門(mén)的和訊電子商務(wù)有限公司就是一例，從2004年創(chuàng )業(yè)開(kāi)始，它一直以銷(xiāo)售庫存為主，后來(lái)七匹狼組織了一次與另一服裝電商七格格的聯(lián)姻活動(dòng)，雙方搭配銷(xiāo)售各自的產(chǎn)品。鐘濤本來(lái)的想法是讓和訊的專(zhuān)賣(mài)店與七匹狼的官方旗艦店一起參與，從接單數量、轉化率等角度測試合作的效果。而和訊在參與中發(fā)現個(gè)性化的營(yíng)銷(xiāo)會(huì )帶來(lái)意想不到的銷(xiāo)售效果，就自己衍生出了一套內部的海盜文化，利用微電影等營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )意，加大跟平臺和消費者的互動(dòng)溝通，改變了只會(huì )打折、只會(huì )賣(mài)庫存的方式，其營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )意還獲得了天貓商城2011年的創(chuàng )意大獎。

　　“做電商一定要是小族群大市場(chǎng)，永遠不要做大族群大市場(chǎng)�！辩姖�稱(chēng)淘寶有著(zhù)成熟的體系，看上去像是一個(gè)大族群，但實(shí)際上用戶(hù)早已呈現細分態(tài)勢，其他平臺同樣如此，而七匹狼要迅速把握市場(chǎng)，就必須進(jìn)行狼群生態(tài)的全面裂變。